KA管理培訓(xùn)課程解析.ppt

1、萬里長征第一步,KA管理培訓(xùn)課程,KA介紹,KA管理之一,KA在現(xiàn)有通路中的地位,網(wǎng)絡(luò)價值最高的零售業(yè)態(tài) “一站式”購物的便利性服務(wù) 產(chǎn)品資源高度集中 企業(yè)發(fā)展的牽頭人 先進管理理念的運用和實踐地 品牌建立的形象點 優(yōu)勝劣汰,“終端為王”策略,二八原則 決勝終端策略 不做終端等死 做了終端找死 萬里長征第一步，從失敗中總結(jié)經(jīng)驗,KA終端分類,服務(wù)的種類，產(chǎn)品的數(shù)量，產(chǎn)品的組合等 產(chǎn)品廣度 百貨商店/購物中心 大賣場 超級市場 倉儲式及會員商店 便利店 專賣店 產(chǎn)品深度,KA終端（零售業(yè)）的分類,百貨商店及購物中心 中小型百貨商店超市化 1、在一個大建筑內(nèi)，根據(jù)不同商品部門設(shè)銷售區(qū)，開展各 自的

2、進貨、管理、運營的零售業(yè)態(tài)，如上海第一百貨，廣百，王府井、成都太平洋。 2、1852年誕生于法國，中國的第一家百貨店是成立于1900年哈爾濱市的秋林公司。 3、目前數(shù)量呈減少趨勢。,KA終端（零售業(yè)）的分類,大賣場 零售業(yè)的主要業(yè)態(tài) 1、至少提供20個類別及20000個規(guī)格以上的單品。營業(yè)面積在2500平方米以上，其主要客戶群為半徑25分鐘路程以內(nèi)的家庭消費者，其每次平均的購物花費為200元以內(nèi)。如沃爾瑪，家樂福、易初蓮花。 2、由家樂福1963年創(chuàng)建于法國，1989年引入臺灣，1995年進入中國大陸。 3、未來幾年內(nèi)逐漸取代百貨商店，成為在省會城市和二級城市零售業(yè)的重點。,KA終端（零售業(yè)）

3、的分類,倉儲式及會員制商店 批發(fā)配送的主力軍 1、通常提供市場流通最快的有限商品，營業(yè)面積在4000平方米以上，經(jīng)營品種在5000到10000之間，其主要客戶對象為小型零售商、批發(fā)商或團購客戶。采取現(xiàn)購自運方式。如麥德龍，山姆會員店。 2、萌芽于1964年德國的麥德龍，1995年麥德龍進入中國。 3、將取代三四級小批發(fā)商，并進行整合。現(xiàn)在還未形成規(guī)模，但發(fā)展空間廣闊。,KA終端（零售業(yè)）的分類,超級市場 未來的現(xiàn)代化“菜”市場，向更專業(yè)的方向發(fā)展 1、采取自選銷售方式，以銷售生鮮商品、食品和向顧客提供日常必須品為主要目的的零售業(yè)態(tài)。如上海的聯(lián)華，廣州的百佳，北京的超市發(fā)等。 2、中國的第一家超

4、市是于1990年在東莞開業(yè)的美佳虎超市。1991年聯(lián)華超市開業(yè)，并于1999年成為全國第一。 3、目前處于擴展聯(lián)盟階段。,KA終端（零售業(yè)）的分類,便利店 最有潛力的零售業(yè)態(tài) 1、通常為消費者提供六個類別以上的商品，營業(yè)面積在100平方米左右，其重要客戶群為商店半徑5分鐘以內(nèi)行走路程的家庭，通常24小時營業(yè)，如7-11，可的。 2、便利店1964年發(fā)源于美國，1977年登陸中國臺灣。 3、高速度增長，低成本運營，加盟店數(shù)目增加。,KA終端（零售業(yè)）的分類,專業(yè)商店 專業(yè)化的典范 1、以經(jīng)營某一大類商品為主，并且具有豐富專業(yè)知識的銷售人員和提供適當(dāng)售后服務(wù)的零售業(yè)態(tài)，該類型商店通常具有較高的加價

5、率，主要顧客為中高收入人群及學(xué)生。 2、營業(yè)面積通常為300-500平方米。產(chǎn)品選擇在1000-3000個。如屈臣氏。,KA終端合作需了解內(nèi)容,公司基本情況，如背景、門店概況； 關(guān)于采購方面的問題 合同條款和商業(yè)信用問題 關(guān)于商品的價格問題 關(guān)于促銷方面的問題 關(guān)于物流方面的問題 是否有電子支持系統(tǒng) 是否有貼牌產(chǎn)品 未來的發(fā)展,賣場合作策略,KA管理之二,KA管理工作,通過KA管理進行公司內(nèi)部資源的整合 管理現(xiàn)有KA客戶和進行新KA客戶的開拓 提升各KA考核單位營業(yè)額和利潤 進行促銷活動安排，控制促銷資源 進行品類管理，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和規(guī)范價格體系 進行市場信息反饋 終端品牌推廣和形象改善 合同

6、談判,KA管理工作要點,規(guī)范管理 陳列優(yōu)化 品牌推廣 利潤至上,KA管理工作策略,根據(jù)市調(diào)評估決定要合作的意向KA客戶，進行合作申請 對主動要求進行KA直供的客戶，進行前一項操作,合作初期：,規(guī)避：1、時間選擇：節(jié)慶前 2、置之不理 3、殺人用的“刀” 壓制強勢供應(yīng)商 與競爭對手區(qū)分,KA管理工作策略,羅列費用 最后確認合作意向 確認合作基礎(chǔ)銷售量,合同談判：,規(guī)避：1、費用項目過多，單項費用合理，總 體費用過高。 2、目標(biāo)銷售額過低。應(yīng)匯總內(nèi)部資 料，進行初步合作贏利和費用估 算，確認最低銷售額，并對核算結(jié) 果進行乘1.2(有利升高有條件返利 的難度、增強前期信心),KA管理工作策略,費用：

7、,合同談判：,1、票面折扣（無條件返利） 2、壞損折扣 3、損耗折扣 4、提前付款折扣 5、購貨折扣 6、目標(biāo)退傭（有條件返利） 7、發(fā)票類型（普通發(fā)票、增值稅發(fā)票） 8、倉儲費 9、逾期場地占用費,KA管理工作策略,費用：,合同談判：,10、物流費 直通（DCA） 配送（CDA） 返配（RTV） 11、月度陳列費 12、貨品管理費 水費 電費 冷凍柜租金 褲腳費,KA采購工作策略,費用：,合同談判：,13、信息服務(wù)費 14、彩頁海報廣告費 15、堆頭端架費 16、立柱燈箱廣告費 17、集中陳列費 18、單品促銷宣傳費 19、新供應(yīng)商培訓(xùn)費 20、新供應(yīng)商資料核查費 21、新品宣傳費 22、新

8、品首單折扣,KA管理-工作策略,費用：,合同談判：,23、新商品進場費 24、新商品進場費（特殊折扣） 25、產(chǎn)品顧問贊助費 26、新張綜合超市贊助費 27、新張大超市贊助費 28、新張店鋪折扣 29、店鋪改造費 30、司慶促銷費 31、店慶促銷費 32、促銷人員培訓(xùn)費,KA管理工作策略,費用：,合同談判：,33、年節(jié)促銷費 春節(jié)、元旦、勞動節(jié)、五一、中秋 國慶、圣誕節(jié)、端午節(jié)、其他 34、廣告物料使用費 35、其他宣傳費用 36、鋪底金 37、年度合同續(xù)簽費 38、店內(nèi)條碼使用費 39、電子定單使用費 40、新供應(yīng)商進場費,KA管理工作策略,費用：,合同談判：,41、財務(wù)資料更新費 42、缺

9、貨罰款 43、投訴索賠 44、促銷價格補貼 45、最低銷售額保證 46、毛利補貼 47、滯銷品處理折扣點,策略：1、合并費用項目，打包支付。 2、所有費用均為含稅，但不需說明,KA管理工作策略,結(jié)算條件：,合同談判：,1、購銷 2、代銷 3、批結(jié) 4、月結(jié) 5、天,注意：1、月結(jié)天進行 2、對帳收單日期為日至日 3、票據(jù)不正確、單據(jù)短缺 4、公司簽章、個人印章,KA管理工作策略,促銷條件：,合同談判：,1、供應(yīng)商積極開展促銷活動 2、供應(yīng)商必須配合賣場的促銷活動,規(guī)避：1、每月必須進行活動推廣 2、價格為全市最低價 3、庫存品促銷補貼 4、促銷費用帳扣支付 5、促銷天數(shù)過低 6、促銷后退貨 7

10、、如遇到庫存過大，可自行促銷，費 用由雙方協(xié)商。,KA管理工作策略,送貨條件：,合同談判：,1、接到定單后，按定單進行送貨 2、商品在保質(zhì)期內(nèi) 3、定貨缺貨賠償 4、送貨方式 總倉 門店,規(guī)避：1、零擔(dān)定貨，最低庫存 2、特價品定貨 3、短送罰款。,KA管理工作策略,價格條件：,合同談判：,1、以市場最低價向賣場供貨 2、價格調(diào)整需提前30天書面通知 3、30個工作日后調(diào)整 4、按出廠價供貨。,規(guī)避：1、合同確認前，提供產(chǎn)品單位 成本 2、只能調(diào)低,KA管理工作策略,保證和擔(dān)保：,合同談判：,1、提供的一切票據(jù)、證照、發(fā)票等真實合法 2、提供商品沒有侵權(quán)行為 3、提供商品質(zhì)量符合國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

11、,規(guī)避：1、公司授權(quán) 2、規(guī)定違約金,KA管理工作策略,商品檢驗：,合同談判：,1、定期或不定期對商品進行質(zhì)量檢驗 2、收貨時對商品進行驗收 3、賣場質(zhì)量問題產(chǎn)品進行處理 3、收貨后 天可提出異議,規(guī)避：1、不合格品定義 2、賣場破損補償 3、消費者賠償金規(guī)定,KA管理工作策略,商品退貨：,合同談判：,1、處理方式 退貨 換貨 報損 2、供應(yīng)商有義務(wù)進行產(chǎn)品的退換貨工作 3、退換貨產(chǎn)生的費用由供應(yīng)商承擔(dān),規(guī)避：1、庫存退貨 2、盤點損失由供應(yīng)商承擔(dān) 3、不正常大批量定單,KA管理工作策略,其他條款：,合同談判：,1、提供售后服務(wù) 2、滯銷品處理和末位產(chǎn)品或供應(yīng)商淘汰 3、解除合約起滿2個月后結(jié)

12、清其余貨款 4、反對商業(yè)賄賂 5、產(chǎn)品銷售條形碼的提供和使用 6、提供公司具備的各種資料 7、終止合作不退還合同約定中的各種費用,規(guī)避：1、提前征收合同中費用 2、滯銷產(chǎn)品立即鎖碼 3、零銷售,KA管理工作策略,其他約定：,合同談判：,1、合同簽定地為賣場所在地 2、合作中所有資料的變動需及時更新 3、所有文件未回復(fù)以默認處理,規(guī)避：1、公司內(nèi)各層報表審批時間過長 2、合同中隱性費用 3、合作終止條款,KA管理工作策略,費用率算法：,合同談判：,1、單店為計算單位 2、進行年度銷售額預(yù)估 3、固定返點 + 固定推廣和年節(jié)費用/銷售額 + 浮動費用預(yù)估/銷售額 + 有條件返利 =費用率,規(guī)避：1

13、、高估銷售額 2、提升浮動費用比例 3、對零售企業(yè)未來開店計劃估計不足,KA管理工作策略,談判前準(zhǔn)備：,合同談判流程：,1、數(shù)據(jù)化歷史資料收集 2、談判內(nèi)容準(zhǔn)備 3、確定談判目標(biāo) 4、賣場合同條款提案 5、公司確認的合同條款 6、公司內(nèi)部談判預(yù)演,1、目前各區(qū)域門店數(shù)目 2、本年度實際銷售 3、已進店SKU數(shù)量 4、目前帳期 5、本年度實際費用 6、促銷費用和檔期 7、產(chǎn)品貢獻度分析 8、賣場品類發(fā)展策略 9、下一年度目標(biāo)銷量 10、計劃進店SKU ,KA管理工作策略,談判：,合同談判流程：,1、確認具體談判日期 2、根據(jù)談判進程，靈活調(diào)整策略 3、達成協(xié)議,1、通知相關(guān)人員及代理商、配送商系

14、統(tǒng) 2、跟進賣場的銷售表現(xiàn) 3、跟進賣場的費用支持和毛利貢獻 4、跟進促銷計劃 5、關(guān)注每一個SKU的表現(xiàn),談判,執(zhí)行,新店開業(yè)談判流程,1、客戶全年新店開業(yè)計劃溝通 2、通知區(qū)域銷售人員 3、競爭對手動態(tài)了解 4、樣品申請 5、確定貨架位置/產(chǎn)品排面 6、確定最小起定量 7、確定首張定單,1、產(chǎn)品上架 2、跟進未在首張定單中的單品 3、補單并送貨 4、開業(yè)、促銷 5、開業(yè)到場 6、前3個月單品銷售跟蹤 7、相關(guān)費用跟蹤 8、競爭對手信息了解,1、簽定供應(yīng)商協(xié)議（新供應(yīng)商） 2、提交供應(yīng)商申請/修改表 3、分銷商定貨 4、培訓(xùn)分銷商人員，了解賣場運做 5、首張定單送貨，100% 6、促銷人員培

15、訓(xùn)與入場,談判,執(zhí)行,準(zhǔn)備,KA管理工作策略,KA談判技巧,KA管理之三,重視和提高我們的談判技巧是非常迫切和必要的,1、談判內(nèi)容： 進場費、陳列費、促銷費、收款，還有變換陳列位置、 擴大陳列面、要求對方進貨等等 2、談判對象： 店長、處長、科長、助理、理貨員幾乎涉及商場所有人 3、談判結(jié)果： 成功 失敗,談判前需要了解的事項,百貨、賣場 、各品牌銷售情況、排名、賣場常用推廣或活動方式? 、采購部負責(zé)人綜合情況? 了解內(nèi)容：姓名、年齡、職務(wù)、權(quán)限、性格、聯(lián)系電話 消息渠道：場內(nèi)銷售較差品牌導(dǎo)購（看狀態(tài)、看陳列、看位置，確定消息缺口） 、部分品牌面積及位置？ 專賣店、購物廣場（租賃形式） 、場內(nèi)

16、人流走向、商業(yè)結(jié)構(gòu)、周邊鋪位面積、位置、租金情況、銷售運營情況？ 、租金交付方式、租價遞增方式及額度、其它日常費用標(biāo)準(zhǔn)、裝修免租期時長？,結(jié)合項內(nèi)容詳盡填制重點店頭調(diào)查表,如何洽談?,結(jié)合采場情況整理思路并設(shè)定工作計劃 、預(yù)約計劃：排期、路程的有效部署； 、物料準(zhǔn)備：資源整合與優(yōu)化； 、思路整理：品牌概況、目標(biāo)場情況的再回顧及可預(yù)見的問題解答 、個人形象：洽談人員形象是品牌與企業(yè)的窗口，以人及物延續(xù)性！,洽談前的籌備工作,我們只有將感性的、模糊的的操作變成可量化、精確的操作才能將一件事情以必然之勢畫上一個圓滿的句號。,只有做到這三點才能形成高績效與低成本的管理。,定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法 定標(biāo)準(zhǔn)工作時間

17、 定每日的工作量,泰 勒 制,如何洽談?,）預(yù)約計劃： 結(jié)合目標(biāo)賣場綜合情況表根據(jù)具體進展致電預(yù)約初次洽談時間，并根據(jù)各賣場回復(fù)擬訂工作立項與計劃,洽談前的籌備工作,不同賣場不同對待，客觀預(yù)估賣場可能提及的問題，事先作好應(yīng)對準(zhǔn)備。,根據(jù)實際情況將各環(huán)節(jié)工作立項并明確進度與計劃,預(yù)約需注意事項： 、充分了解賣場辦公室人員作息時間，上午一般在：之間，下午 安排在辦公午休后個小時。（避開晨會和巡場時間） 、二次預(yù)約時間間隔在天左右。（持續(xù)跟進間隔保持在天），加強回訪增進其對人對 品牌的良好記憶。 電話時需明確自己身份（姓名、所屬公司、問其目前溝通是否方便（賣場廠家回訪較多，故 其處理與接待事務(wù)相對較

18、多，避免在其繁忙時溝通變的毫無意義。,溝通：富有激情與活力、自信感染對方,如何洽談?,洽談前的籌備工作,）物料準(zhǔn)備: 手提電腦 商務(wù)版品牌概況PPT（對其內(nèi)容嫻熟） 經(jīng)過處理的產(chǎn)品價格表（百貨） 幾款具代表性的單品 個人名片及名片夾 與賣場合作需要提供的合法證件（初期不用提供） 營業(yè)執(zhí)照 稅務(wù)登記證 生產(chǎn)許可證 衛(wèi)生許可證 產(chǎn)品質(zhì)量檢測證明商標(biāo)注冊證代理授權(quán)或加盟授權(quán)證,百 貨 ,專 賣 店,整合前期調(diào)查內(nèi)容，并嫻熟掌握，確保壓低租金，爭取到最優(yōu)惠的租賃條件,物料的準(zhǔn)備具體視目標(biāo)終端綜合情況而定,如何洽談?,如何提高我們的談判能力,2、討價還價 1、學(xué)會基本讓步法則 例如：我們開價300元，對

19、方要我們讓到100 元，其實雙方的接受點是150元。我們應(yīng)怎 樣讓步? A： 300-250-200-150 B： 300-280-240-150 C： 300-200-170-150,如何提高我們的談判能力,2、討價還價 2、學(xué)會配套 配套是指將談判的議題進行捆綁、或附帶其他條件進行議題的談判，簡單的說就是不做沒有條件的讓步。 假如我們共有5個議題，我們可將第1點和第4點進行配套，即若對方在第1點上讓步，我們便在第4點讓步。另一種情況是我們在第5點上讓步，但對方必須答應(yīng)第6點，這個第6點是在談判中原來并沒有提及的部分，這部分的內(nèi)容應(yīng)能彌補我們在第5點上讓步的損失。,如何提高我們的談判能力,2

20、、討價還價 3學(xué)會角色扮演 正式的談判有一套相當(dāng)復(fù)雜的角色系統(tǒng)：黑臉(堅持 己方立場)、白臉(保持友好關(guān)系)、首席代表等，再大一 點的談判還有強硬派和清道夫之類的角色。從某種意義 上說，談判越重要，出席談判的人數(shù)會越多，并且通常 以單數(shù)組成談判圈，以在必要的時候進行投票表決。,如何提高我們的談判能力,2、討價還價 4學(xué)一點“推拿”功夫 為了堅持立場，有時候我們應(yīng)當(dāng)虛擬一個上司，和對方說：這個條件有點棘手，非經(jīng)我們公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)不可。在得到允許之后，出去溜達一圈或真的去打個電話給上司(并約定對方1 5分鐘后再打回來)?；貋砗笠荒槆?yán)肅地說：他們在考慮，估計是不行。過了15分鐘電話過來了，我們接起電話

21、：噢，噢，明白了。然后拉下臉和對方說：這個條件我們的確無法接受，這是最后的討論結(jié)果。,如何提高我們的談判能力,2、討價還價 把問題推給多數(shù)人，使對方無從下手是談判中常用的手段，我們稱之為“推” 以小搏大，主動出擊，以小利的給予來凸現(xiàn)自己的原則，我們稱之為拿,如何提高我們的談判能力,3、打破談判僵局 我們可以從側(cè)面迂回： 1、以朋友的身份接近對方或與談判有關(guān)的人員(注： 這在較正式的談判中是不可能的)，盡量套出一些 對談判有利的東西，了解引起僵局的關(guān)鍵，并在 一定程度上試探對方的底線。 2、通過第三方進行上述過程。 3、讓對方產(chǎn)生好感。如小禮物、賀卡等等(需要十分 了解對方，注意與商業(yè)賄賂區(qū)別)

22、。,如何提高我們的談判能力,3、打破談判僵局 我們也可以從正面考慮： 1、保持聯(lián)絡(luò)，強調(diào)雙方已達成的一致，建議雙方 珍惜。 2、再提供配套，讓對方選擇。 3、考慮適當(dāng)?shù)淖尣?，最好是在次要問題上。,二八原則,二八原則的定義 二八原則在談判中的運用,如何提高我們的談判能力,二八原則在談判中的運用,20/80原則是自然的法則 1、運用在KA賣場管理中，20%的賣場貢獻了80%的業(yè)績 和利潤； 2、運用在供應(yīng)商管理中，20%的廠商貢獻了80% 的業(yè)績和利潤，自然就是賣場的主要供應(yīng)商。,二八原則在談判中的運用,20/80原則是自然的法則 賣場會將供應(yīng)商分為A、B、C三級，各自的比例為20%、50%、30%。那20%的稱為主力重要供應(yīng)商(A級)，50%的稱為較重要供應(yīng)商（B級），另外的30%的供應(yīng)商稱為可選擇性供應(yīng)商（C級）,二八原則在談判中的運用,20/80原則是自然的法則 具體劃分考慮的指標(biāo)參考值： 1、 產(chǎn)品組合。這是最基本的條件之一，包括產(chǎn)品的品牌性、銷售業(yè)績、產(chǎn)品銷售毛利或者是富有當(dāng)?shù)靥厣奶禺a(chǎn)類，而且在代理規(guī)模和級別上是地區(qū)內(nèi)最高的。在任何時候，賣場都會歡迎最好的商品和最有實力的合作商。因為最好的商品有最大的量有最大化的銷售利潤，而最有實力的供應(yīng)商通常都掌握著最好的商品。在利益紐帶的聯(lián)系下，最講