泰羅：計件工資率體系

1、計件工資率（Piece-Rate System）體系作為解決勞工問題的部分措施 Fred. W. 泰勒 通常的計件工資體系在雇主和工人之間會產生對抗，而且對于那些工作效率很高的工人是一種變相的懲罰，還會嚴重地損害員工士氣。在該體系下，即使是最好的工人，也都被迫持續(xù)消極而偽善地工作，以和侵犯工人利益的雇主行為做斗爭。我的筆記：泰羅的第一篇論文，發(fā)表于1895年。背景資料：在泰羅之前，各工廠普遍實行的是普通計件工資制。普通計件工資制的缺陷有二：第一，計件的標準不固定，具有任意性。例如，一個工人每天生產16件產品，假定其每件的計件工資標準是0.15美元，其日工資就是2.4美元。如果他提高生產率，達到

2、每天生產20件產品，他的日工資就會變?yōu)?00.153美元。但是，由于其他工人都拿2.4美元的日工資，而這個工人的3美元日工資就會顯得“不公平”。那么，資本家一方就會降低計件工資的單件標準，如將每件0.15美元降為0.12美元。但是，作者在此介紹的新體系，無論從理論上，還是其結果上，都和以前的計件體系完全相反。它給予高效率的工人以額外獎金的方式，將工人和雇主的利益統(tǒng)一起來，從而很快地使每個工人相信：每天生產最高質量、最大數(shù)量的產品，可以永久性地維護工人自身的利益。在接下來的篇幅當中，作者將盡力描述這種新體系。作者在過去10多年當中在費城Midvale鋼鐵廠引入且實行了這種新體系，并取得了令人滿意

3、的結果。該體系包括了三個基本的要素：1. 一個基礎的工資率確定部門（elementary rate-fixing department）；2. 對于計件工作的差別計件工資率（differential rate system）；3. 那些按日工作（work by the day）的工人確信這是最好的管理工人的方法。上述所提及的基礎的工資率確定，和此前計件工資率的確定有所不同。這種不同在于對于每項工作進行分析和細分，而后對于細分后的工作環(huán)節(jié)（或步驟）進行仔細的研究，以確認各項工作步驟所需要完成的時間，這些基礎的工作步驟就被分類、紀錄、索引。我的筆記：這三個方面分別涉及，組織變革（基礎工資率確定部門

4、，后被歸為計劃部門的一個職能），生產管理（差別計件工資率）和心理革命。出路在于工時研究。如果需要確定每項計件工作的工資率時，這項工作就可細分成基礎的工作步驟，而每個工作步驟所需的時間可從以前的紀錄當中查閱，而后將這些工作步驟所需時間進行匯總，就得出每項工作所需的時間了。雖然，這項工作初看起來比較復雜，實際上，相比以前那種紀錄整個工作所需時間，而后對于新的工作，則要比較以前類似工作所需時間，進而猜測新工作所需時間的方法，要簡單得多，而且更加有效。我的筆記：即對工作進行模塊細分，工作改變之后，模塊仍在，再在模塊之間進行組合統(tǒng)計，即能得到一個新工作的工時。簡要地說，差別計件工資率體系對于同一種工作提

5、供兩個工資率：一是如果該項工作在最短時間內保質完成，則給予較高的計件工資率；另一個則是如果工作完成時間更長或者質量較差，則給予較低工資率。工人可以在同樣的工作條件下，相比其平常的報酬，能夠獲得較高的計件工資率。這和過去通常計件工資制完全不同：在以前的計件體系下，當工人提高他們的生產率時，雇主則會降低他們的工資。作者建議的有關管理按天工作之工人的工資體系，強調給予人報酬，而非給予崗位報酬。每個人的工資盡可能地根據(jù)其從事工作的技能和精力確定，而非根據(jù)他的工作崗位來確定。任何能夠激勵工人個人雄心的努力都需要做，這包括對于每位工人工作的表現(xiàn)、他的準時程度、出勤率、正直、快速、技能、精確性等都需要系統(tǒng)而

6、仔細地記錄，而后根據(jù)這種記錄不時地調整其報酬。我的筆記：計件工資制的優(yōu)點之一就是屬人性極強，尤其強調個體激勵。這種管理體系的優(yōu)點在于：第一，制造成本更低，但同時工人的收入相比以往更高；第二，因為工資率的確定是根據(jù)精確的觀察和知識，而非猜測，所以工人對于工作的懈怠、偷懶等行為或想法，或者工人欺騙雇主需要更長時間才能完成工作的企圖等都完全消失。而此前的這種懈怠、偷懶或欺騙正是管理當局和工人之間消極情緒、甚至是彼此爭斗的原因。第三，因為通過精確的觀察來確定計件工資率或日工資率，而非通常體系下可經常發(fā)現(xiàn)的那種以意外或者欺騙手段來確定，所以工人能夠被更加一致和公正地得以對待。相應地，管理當局也得到了工人

7、更好工作的回報。第四，新的體系是建立在通過每天的精誠合作，來追求管理當局和工人共同的利益，所以其結果必然是最大產量和最高質量。第五，相比其它體系，新體系在確保每臺機器和每個工人最大產量方面速度更快。而且，一旦取得這種最大產量，則在差別計件工資率體系下，該產量就可自動得到維護和保持。第六，該體系能夠自動地選擇和吸引那些對于每類工作來說是最好的工人。此外，該體系，可以盡快地培養(yǎng)許多一流工人，而這些工人在通常的體系下可能是低效率和低質量的生產工人。同時，它還打擊了那些不能改進或提高的懶惰或者無能的工人，并將他們淘汰出局。最后，從上述優(yōu)點當中可概括出最重要的一項優(yōu)點：它促使雇主和工人形成友好的工作關系

8、，從而使得工會或罷工毫無必要。我的筆記：泰羅相信計件工資制的科學理性能夠更容易的得到工人的認可，泰羅追求管理當局和工人的精誠合作，或者說勞資兩利；并且希望這種局面可以自動維護和保持，即自組織；同時，泰羅認為計件工資制能夠吸引、選擇和培養(yǎng)最稱職員工。泰羅對工會沒有什么好印象，他始終希望用科學管理的手段消解到工會存在的意義。差別計件工資率在鋼廠實施已經有10多年了，該工廠從未發(fā)生過一起罷工。但同時期，鋼鐵業(yè)內的罷工和勞工矛盾幾乎是所有行業(yè)當中最甚的。在為了描述上述管理體系，作者有義務將其它計件工資率體系予以說明，尤其是將作者理解的其它體系的缺點予以簡要說明。因為很少有人完整閱讀整個文章，所以給出如

9、下文章的目錄作為參考。目錄內容段落管理工人需要的體系和方法1-9按日報酬工人的管理體系，根據(jù)工人職務而非其個人能力報酬的普通體系10舊體系的弊端11，12正確處理按日報酬工人的方法是：研究每個工人而后根據(jù)他的個人能力而非根據(jù)他的類別支付報酬13-15，84-87管理工人需要辦事員的必要性14，15管理最好的計時制的缺點16，17確定計件工資率的辦法，確定工資率的通常辦法41，42基礎計件工資率確定的描述39-43啟動和發(fā)展第一個有關基礎計件工資率確定部門的描述44-48基礎計件工資率確定的實例說明48計件工資率確定部門的大小和范圍69，70基礎計件工資率確定的間接好處和其直接好處一樣明顯突出7

10、4-76關于急需的、完成各種工作所需速度的手冊67，68通常使用的計件工資率體系，通常的計件工作體系19這種體系的缺點20-24通常計件工資率體系的些微改進26利益分享計劃27，29勞工獎金計劃28，29這兩種體系的優(yōu)點和不足30工會和其它管理體系的關系92協(xié)作或利潤分享31-34在所有通常使用的計件工資率體系下雇主和工人的利益對抗35雇主和工人之間和諧相處的重要基礎36，37，53-55，59，61，65雙方和諧相處之前必須克服的障礙38，39，49真正協(xié)作的原則53-55，59，61，65差別計件工資率體系的描述50-52該體系的優(yōu)點53-65最初采用的差別工資率體系的描述，以及取得的結果

11、71，79-82差別工資率的修正72，73提高工人和機器日產量可能性的實例描述78，79基礎工資率率確定部門和差別工資率的相對重要性66差別計件工資率下未發(fā)生任何罷工83不同計件工資體系的道德效果20-24通常體系、差別工資率88該體系未來可能的發(fā)展89-911. 相比房地產或其它運輸企業(yè)，制造業(yè)對于資本需求是其它行業(yè)的兩倍。這也許表明了不同行業(yè)投資面臨的不同風險。 2制造企業(yè)面臨的風險當中，最大的風險是不當管理。許多情況下，商務、財務和生產三個管理部門中，生產部門是最少得到關注，但也是包含最大風險的一個部門。這種風險，與其說來自于明顯的錯誤管理可以通過偶然的罷工或類似的麻煩予以暴露，不如說是

12、來自于管理者為了追求包括從其工人和機器取得最大產量的日常的更加隱蔽、危險甚至是致命的錯誤。背景資料：由于明顯的管理不善引起的罷工或類似麻煩的風險，遠不如由于車間管理人員未能取得工人和機器設備較高的生產率所產生的、經常潛伏的嚴重失敗（另一個譯本）。3. 對于制造業(yè)的經理人來說，經常深入到采購、銷售或財務的每個細節(jié)，用最系統(tǒng)化的方式、根據(jù)事先認真計劃的原則安排這些部門的每個環(huán)節(jié)，以應對可能隨時出現(xiàn)的意外。但是卻把生產完全交給主管或工長，而且對于主管或工長的行為無論是管理工人，還是照管設備，很少、甚至沒有任何的約束或要求。我的筆記：泰羅認為，以往對工人培訓有一種十分普遍的誤解，即認為每個工人在自己所

13、從事的行業(yè)上比資方的任何人都更熟練。以前的管理，在這種誤解的支配下，總是把具體工作怎樣干的細節(jié)交給工人自己去琢磨。而工人只能在生產操作過程中逐步摸索技巧，總結經驗，形成自己的工作方法。4. 這些經理人明顯是制造業(yè)者中的守舊派，但是在他們當中不管他們缺少什么體系，還是能夠找到，在這個國家當中，許多最好的或者是最成功的人士。管理車間時，他們相信人、而非方法；在辦公室或銷售部成為體系的東西，在工廠里則被他們則視為官樣文章。通過他們敏銳的洞察力和對于個性的深刻認識，他們能夠選擇和培訓好的主管，這些主管又相應地選擇和培訓好的工長。在這種體系下（或者缺少體系下），經常會在一定時期內取得生意上的繁榮。5.

14、但是，現(xiàn)代制造業(yè)者不僅要尋求最好的主管和工長，而且要用系統(tǒng)和方法仔細編制的網絡，去覆蓋生產的每個部門。這至少可以確保在相當長的時期內使得其生意不會因為任何人的失誤而受到影響。6. 根據(jù)作者的判斷，正是因為這種體系和方法的缺失造成了制造業(yè)最大的風險。如同其經常形成的那樣，將工廠的成功置于一些雇員的健康或奇怪的念頭等風險之中。我的筆記：管理追求長期有效性，則必須擺脫對人的依賴，尤其是對能人的依賴，即去人化，其中的關鍵是搭建組織秩序。7. 即使認識到采取最好的體系和管理方法的重要性，以確保從工人那里得到預期的回報，而且避免工人的罷工、粗心或者懶惰，也仍然面臨許多困難：如何選擇管理方法，既能實現(xiàn)目標，

15、又能降低成本，而且還免于繁文縟節(jié)。8有關此方面的文獻非常少，尤其是來自于實踐經驗和觀察的資料就更少。其實，此類問題常常是在沒有觀察的情況下，經理人采取其比較熟悉的體系，或者是采取在相近的生產線上效果較好的系統(tǒng)。9現(xiàn)在，在通常采納的管理方法當中有許多的可選擇性；在介紹“差別工資率”體系之前，簡要地介紹一下其它的方法也許是值得的。10所有系統(tǒng)當中最簡單的是“日工作”計劃。在這種計劃下，雇員被分成一定的班組，給每個班組中的工人確定標準工資率：搬運工是一種工資率，機械工是一種工資率，而技師又是另一種。人們是根據(jù)其所在的位置或崗位，而不是他們個人的特點、精力、技能和可信度得到相應的報酬。11這種體系的后

16、果就是造成明顯的紀律松弛。那些具有雄心的人也很快得出結論，即使他們工作再努力也不會獲得額外的獎勵，對于他們來說，最合算的事情就是盡可能少地工作，以留在他們的工作崗位上。這種情況下，永遠不變的趨勢就是促使工人降低工作效率，甚至降低到平均水平之下。我的筆記：“日工作”計劃片面強調崗位工資，而對人的主觀能動性忽略不計。從這個角度而言，泰羅的計件工資制是對“日工作”計劃的糾偏，有著鮮明的以人為本的特色，他始終愿意談的是工人的雄心，要呼喚出這種雄心，讓工人達成自我實現(xiàn)。富士康就是典型的崗位工資，而沒有重視工資的屬人性。12對于這些聚集在一起而且分成班組的人來說，不管他們的個性和績效，正確和合法的答案就是

17、成立工會，或者采取罷工，也增加工資支付率，提高雇用條件，或者是反對雇主降低工資或其它的損害工人利益的行為。13但是，當給予人而非給予崗位以報酬時，成立工會的必要性就消失了。確切地說，就是雇主盡力研究每個雇員的特征、績效，每個人的出勤、準時以及工作的質量和數(shù)量、對于雇主和同伴的態(tài)度等都被精確地記錄，并以此作為依據(jù)給予報酬時，工會的必要性就不復存在了。當人們認識到他們的雄心可以得到滿足，他們工作更加努力、更加好時可以隨時得到更高的工資，而且還可以從事更好的工作，那么他們當中最好的那些人就不再需要工會了。14每個制造業(yè)者必須雇用一定數(shù)量的計日工，但這在通常的計件工作體系下是不可能的。但是，又有多少雇

18、主愿意不怕麻煩和成本用這樣的方法去處理他們的工人呢？又有多少能夠認識到：通過雇用一些額外的辦事員或工長記錄工人的績效，調整工人的工資以便激勵員工，而且在許多以20人或30人的團隊當中，其產量很容易地翻倍，然而相比資本而言，工人的工資只是很小的增幅。我的筆記：泰羅認為，“在制造業(yè)者中間，幾乎普遍存在著這樣一種信念：要講究經濟，腦力勞動者即所謂非生產者，在人數(shù)上同生產者即實際用雙手干活的那些人的比例，越小越好。然而，對最成功的企業(yè)加以考察之后會發(fā)現(xiàn)，事實恰恰相反。”泰羅的這一觀點，打破了依賴體力勞動投入來發(fā)展生產的傳統(tǒng)觀念，澄清了“壓縮非生產人員”的思維誤區(qū)。15工廠里的辦事員尤其厭惡老式的制造業(yè)

19、者。他認識到當他檢查員工時需要付出的時間，但是他并不能看到任何的回報。但是根據(jù)在此介紹的新體系，辦事員則成為工廠當中最有價值的角色了。我的筆記：從此，工廠運轉的大腦就在辦事員那里，而不在員工那里。16既然將員工分類、并記錄每個員工的績效相比老式方法，管理工人方面要出色得多，那么它為什么就不能成為所需要的全部呢？這是因為沒有任何工長能夠始終監(jiān)督并研究他所管轄的工人，是因為任何布置工作、記錄工作而且能夠精細地闡述每個工人績效的系統(tǒng)，遠比計件工作復雜得多。很明顯，為了得到預期的結果，該系統(tǒng)是最好的，而且最終提供了一種最少抵制的途徑。17即使是那種管理最好的按日工作制系統(tǒng)，也存在著一種嚴重的缺陷，即：

20、該系統(tǒng)不能做到自我管理。該體系下，一旦一個工人以最快速度工作時，除了管理當局繼續(xù)地、不懈地、甚至警覺性地關注他們并讓他們保持在這種速度之外，不會得到任何其它好處。但是通過計件體系，每個新的工資率一旦被確定，就可以確保為該工作的其它步驟一個給定的速度，從而可以去除工長的擔心。.我的筆記：關鍵是速度被用科學的方法穩(wěn)定下來了，工人也不擔心了，工長也省心了。背景資料：即使是管理得最好的工資制度，也有最嚴重的缺點，即沒有可以用來支持自己的事實。工人的快速工作，只不過是管理人員不斷地進行監(jiān)督，將工人束縛在車間里的結果。而采用各種計件工資制，每一個新定的工資率都可以保證下一部分工作的速度，大大減少領班的憂慮

21、（另一個譯本）。18從最好的計時制工作方式到通常的計件制，只是向前邁進了一小步。在好的計時制下，不同的制造工作，應該可以細分成不同的步驟，從而正確測量每個人的效率，而且完成每個步驟需要的最快時間應該記錄下來。從按小時支付報酬到按照工作支付報酬就可很快地完成了。19通常的有利于制造業(yè)者的計件體系是非常簡單的。雇主對于每個工人確定其完成每項工作的價格，而后通過設計一種要么促使工人更努力工作、要么改善其方法的系統(tǒng)，從而最短時間內完成工作，以獲得雇主需要的最大利潤。當一項工作以很快的速度重復很多次之后，雇主認為他也應該分享效率提高的好處，于是就開始降低每項工作的工資支付率，直到工人即使努力工作，也許其

22、收入和計時制下的收入差不多的水平。我的筆記：把兜里的錢掏給別人，總歸有點不情愿，能少給就少給。人性的弱點啊！20但實際上，該體系的運行是完全不同的。即使最愚蠢的工人，在經歷過幾次努力工作換來每件工作工資支付率“被砍”的遭遇后，就會產生怨憤，進而在將來尋求調整的方式。因此，在工人和雇主之間，戰(zhàn)爭雖然是和平的戰(zhàn)爭但依舊是戰(zhàn)爭就產生了。雇主通過促使工人增加產量的任何努力，以及有關測量工人速度的行為，使得工人明白其獲得的工資都不會超出一個限定的工資支付率。如果超出該限定的支付率，計件工資率遲早會被降低。我的筆記：哈爾西的“獎金提成”計劃存在雇主修改工資支付率的問題，而羅萬的修正則使“獎金提成”徹底失去

23、刺激作用，即在勞工還沒有做出努力之前，獎金提成就已經趨于封頂。另外一個我的理解，哈爾西的“獎金提成”計劃，如果是2的話就是1比1,10的話就變成5對5，盡管比例沒有變，但是絕對值變了，也會讓員工感到自己吃虧了。21但是，“戰(zhàn)爭”絕對不會限制計件工作?；趥€人的利益，每個聰慧的工人都會認識到盡可能慢地從事任何一項新的工作。對于工長或主管來說，完成任何一件新的工作所需要的具體時間，他們也許只能有一個大致概念，缺乏具體的了解。因此，在確定任何一項計件工作的工資率之前，工長或主管就傾向于首先根據(jù)按天來完成該項工作，而后他們近距離地仔細觀察工作的實施情況，再來決定這項工作可以多快地完成。當然，工人為了保

24、護自己的利益，就會盡可能地讓工作慢下來，但他們仍然可以讓主管或工長相信他們工作得很努力。我的筆記：主管不知道工人每天能干多少工作，而工人為了防止出力不討好，盡量保護自己的現(xiàn)有利益，故意讓工作慢下來，卻讓主管誤以為他們很努力，主管就進一步估測不準了。每個理論都是有時代烙印的，泰羅要解決的就是消極代工問題，主管必須知情。22即使在最大和管理最好的車間里，如果你不身處其中的話，你也很難理解工人們對于工作所謂“磨洋工”、“浪費時間”的行為。工人們可以用他能夠達到速度的三分之一，甚至四分之一的速度來工作，但看起來確實工作得很努力，這是非常常見的現(xiàn)象。當一項計件工作的工資支付率是在一個錯誤判斷的基礎上確定

25、的，那么這種體系就讓工人很容易地、不花力氣地獲得盡可能多的工資，而且這種工資率還不太可能會被降低。我的筆記：當一個錯誤被制度化之后，通過人對制度的墨守，就有了錯誤的自我強化。從這個角度而言，制度有自我強化的功能，制度保護的就是它自己。23久之，就會在企業(yè)當中產生一種偽善和欺騙的現(xiàn)象，而且會徹底地降低士氣，并讓許多工人將他們的雇主認為是天敵，而且深信：不管什么情況下，雇主都會反對員工的所想，任何有利于雇主利益的，就必然會損害工人的利益。我的筆記：最麻煩的長期導致了微妙的企業(yè)文化和明確的敵對情緒。24許多情況下，這種計件制的效果太差，以至于讓人懷疑這種計件制體系是否比管理得好的計時制更好。25出于

26、減少該體系弊端的目的，對于通常的計件制體系有許多改變，但是我知道的現(xiàn)實是，任何此類改變都沒有能夠根除該體系導致“戰(zhàn)爭”的原因，沒有能夠讓雇主和工人真心實意的合作，以獲得最大產量。但是，作者認為，接下來要介紹的差別計件制體系在許多情況下是可以協(xié)調勞資雙方之間的利益的。26一個可以暫時改變雇主和工人之間緊張關系的方法：是在減少每件工作的工資支付率時，向工人保障在一定時期內不會進行再次的降低。如果這個時期能夠足夠長，工人就能從偽裝中解脫出來，通過努力可以掙到盡可能多的工資。于是，當這個約定的時期結束時，他們就可能會面對又一輪的工資率的降低，實際上他們損害了自己的工作。我的筆記：能夠調和勞資雙方對立局

27、面的辦法，就是把工資支付率固定下來。27也許通常計件制體系下最成功的修正是“利益分享計劃”。該計劃是1886年被亨利湯提出的，而且從1886年起就被亨利湯成功地運用于斯坦福德的耶魯湯制造公司。該計劃被熱情贊美地寫在一篇論文當中，而且被亨利湯在1888年協(xié)會當中宣讀。但是，我認為，這項工人支付體系存在一些嚴重的、而且是致命的缺憾：它沒有認識到每個個人的價值，它促使工人聚集起來成立工會，而非發(fā)展每個工人的個人特性或能力。我的筆記：泰羅是很聰明的，很可惜撥的是龍種，收上來的是跳蚤。28F.A.哈爾西對于計件制體系做了進一步的完善，又寫了一篇名為“勞工獎金計劃”的論文，于1891年提交給協(xié)會。哈爾西先

28、生的計劃將工人的個人雄心解放出來，而這一點是亨利湯沒有做到的。29亨利湯先生和哈爾西先生的計劃包括記錄了每項工作的費用，作為一定時間的起點。而后，如果工人通過其努力，該項工作能夠以更短的時間，更低的成本完成，所得的利益就在在工人和雇主之間根據(jù)一定的比例分享，比如說，工人獲得一半，雇主獲得一半。30在此體系下，如果雇主能夠履行其承諾，工人能夠對于堅信其正直的品德，那么在雇主和工人之間就產生了合作了基礎，而且遲早能夠實現(xiàn)產量的大量增加。太好了，開始說為什么哈爾西計劃失敗了。31但是，在計時制體系下最難克服的工人“懈怠”或“磨洋工”現(xiàn)象，在這種體系上，仍然未能完全克服。在迄今提及的所有體系當中，都有

29、一個共同的缺點，那就是從工資率確定那刻起，就是不平等和不公平的。有些工資率的獲得可能是基于一個好工人以最大速度工作時的記錄信息，而另外一些則是基于一個普通工人以三分之一或者四分之一速度工作時的信息。因此，據(jù)此給予工人報酬時，就會產生巨大的不公平和不平等，即使是同一個人在從事不同工作時同樣如此。因此，距離理想境界同樣的獲得基于同樣的體力和腦力支出差距甚遠。在利益分享計劃當中，還有其它的一些缺點，但這些缺點都在差別計件工資制當中得以改正。這些缺點為：（1）減少成本的操作，不僅速度慢，而且不規(guī)則，并依賴于該體系下工人的一時興致；（2）不能吸引一流工人，并淘汰那些較差的工人；（3）不能自動確保每個工人

30、、每臺設備的最大產量。薪酬的吸引、篩選、淘汰功能，在泰羅時代早就有了。31合作，或者是利潤分享計劃此時進入了每個研究此類問題的人的腦海，作為解決問題的最有效方法。而且在英格蘭和法國，也都有許多例子，至少合作計劃部分地取得一些成功。但就我所知，這些試驗，或者是在遠離制造業(yè)中心的偏遠地區(qū)實施，或者是在許多方面都沒有達到普通制造業(yè)條件的行業(yè)當中實施。32我認為合作計劃注定要失敗緣于幾個理由：第一，也是最重要的一點就是，還沒有哪個合作計劃得以設計以便釋放所有人的雄心，對于工人來說，這始終是，而且將來也是非常有力的促使其努力的動因，遠遠強于對于一般福利的期望。此外，合作計劃下，那些被安置錯誤位置上的懶惰

31、者、虛度光陰的人和其它人一起公平分享利潤，只會將那些優(yōu)秀的工人的水平拉到和他們一樣差的水平。工作是對工作最好的回報。多少年后，人們讀泰羅的文章，知道了他的用心良苦。劣幣逐良幣。33第二，也幾乎是最重要的失敗的原因，是因為報酬的時間太遙遠了。大多數(shù)工人（我沒有說所有人）都不能期望一份六個月或者一年之后的利潤分享。事實證明，最好的、也是最吸引人時間是：如果不是很麻煩的話，就是工作當天就得到利益，而非是努力工作后的6個月后才能分享利潤。報酬需要當時給予。不要拖。薪酬支付的周期。34其它的合作計劃的困難在于平等地分配利潤。實際上，那些等待分配利潤的人既不能、也不愿意分擔企業(yè)的損失。還有，許多情況下，他

32、們分享利潤或分擔損失，既不正確，也不公平，因為這些利潤的形成或損失的造成遠遠超出他們的影響或控制，和他們沒有什么關系。他們努力工作了，利潤下降了，缺少減少他們的努力。個人的努力看不到集體的結果。缺少系統(tǒng)性的工資方案必然會導致這樣的結局。35當我們認識到在所有使用的計件工作體系下，雇主和雇員之間存在真正的利益沖突，當我們記得存在于二者之間不能協(xié)調的沖突，是隱含于對于二者而言都是基本的、且非常合法的目的：對于工人而言，普遍的想法就是他們的付出，能夠獲取最大可能的工資；對于雇主而言，普遍的想法就是他們支付給工人的工資，必須獲得最大可能的回報。當大多數(shù)人得出結論說：設計不出一種計件工作體系，能夠使得勞

33、資互利，可以實現(xiàn)沒有抵制的合作，并達到互利，這是多么奇怪的事情啊！36是的，作者認為，即使沒有這樣的一個可以協(xié)調勞資雙方利益的體系被發(fā)現(xiàn)，但仍然存在雙方合作的現(xiàn)實基礎：第一，任何行業(yè)的工人，如果能夠確保他們的時間付出可以得到長期而且是更大的回報而且大于他們迄今受收獲到的，那么幾乎每個人都能、而且本質上也愿意增加他們的日產量。第二，如果每個工人和每臺設備都能生產出相稱的更大產量，雇主愿意按時支付每件工作以更高的工資率。這是泰羅的計件工資制的出發(fā)點和落腳點。這篇文章何其飽含深情，有理有據(jù)。37上述第二點陳述是基于廣泛認可的現(xiàn)實，即對于大多數(shù)制造生產線而言，間接費用等同于、甚至高于工人的工資費用，而

34、且這些費用不管產量大小，幾乎保持不變。所以，當產量增加時，給予工人更高工資對于雇主來說整體上還是便宜的。減少每件產品的間接費用，相比增加工資的額度來說還是要劃算得多。許多制造業(yè)者在考慮制造成本時，很少認識到產量大小對于成本的影響。他們幾乎沒有注意到稅收、保險、折舊、租賃、利息、管理人員工資、辦公室支出、雜工、銷售費用，以及電力費用（總量上要遠遠高于支付給工人的工資），而這些費用不管產量大小，基本上是保持不變的。38在我們努力通過采納上述兩個事實來解決計件工作體系的問題時，讓我們先來考慮勞資雙方和諧關系當中的障礙，并建議去除該障礙的一個方法。39對于雇主和工人來說（尤其是對于雇主），最大的障礙就

35、是缺少對于完成每件工作所需最快時間的了解?；蛘?，簡而言之，對于每項工作缺乏精確的時間表。40解決此問題的方法是：在每個工廠設立一個正確的工資率確定部門（rate-fixing department）。與其它工程部、管理部門一樣，該部門具有同等的尊嚴和權力，而且是以同樣科學和實用的方式來組織和運行。做管理一定要做研究。41正如我們目前所做，即使是在管理最好的工廠，工資率確定水平也和五、六十年前機械制造業(yè)水平時所做的差不多。在那個時期，機械制造業(yè)包括模仿機械（或多或少地得以成功使用），或猜測一個新的設備構件的尺寸或力量，當這些部件損害或掉落時，用更強大的來代替。因此，每個新設備的問題幾乎完全和以前

36、的設計沒有關系，所以，這些問題只能耗費數(shù)月甚至數(shù)年通過實踐操作和一系列分解來解決。但是，現(xiàn)代制造業(yè)則成為一種研究，不是對于整個設備進行研究，而是構成設備的材料電阻、機械基本原理和設計的基本元素等進行研究。從自然科學物理學方面去找解決問題的依據(jù)。42另外一方面，通常的計件工資率的確定（即使是做得最好的），正如老式的機械制造業(yè)，工長或主管在一些辦事員的協(xié)助下，觀察和新工作類似的工作耗時記錄，而后猜測新工作需要的時間，對于每類工作的時間沒有分析，對于每項工作構成的步驟也缺乏研究。將每項工作分解成不同的步驟，對于構成每項工作的步驟進行仔細研究以確定最快的完成時間，而后將這些信息進行分類、制表，并建立索

37、引，一旦需要確定新的計件工資率時，則可利用這些信息記錄。上述做法不但簡單，而且也比通常體系下通過猜測來確定工資支付率要公平公正得多。這就是建了一個數(shù)據(jù)庫，類似于華為的停下來記錄。這是一種有跡可循的科學方法。43實際上，對于許多主管來說，他們的許多工作包括了基礎的操作步驟，而這些操作步驟是可以記錄其完成時間的，但是他們并未這樣去做。此外，有關這是一個可操作的能夠解決計件工作帶來問題的建議時，常會遭遇嘲笑，或者至少會遇到這樣的答復：“也許對于簡單工作來說它是起作用的，但是我的工作太復雜了”。每一代人都差不多，你不比上一代人聰明。管理理論是被實踐的成熟度所決定的，不是被年代所決定的。關鍵是解決問題。

38、44然而，這種對于工作的基礎環(huán)節(jié)進行工資率確定的方法在過去十多年當中得以成功實施，而且這些工作從其本質上而言是非常復雜的，并覆蓋了作者所了解的制造業(yè)當中的所有工作類型。1883年，作為Midvale鋼鐵公司機械車間的工長時，對于構成不同工作的基本環(huán)節(jié)在工作場所進行計時，而后發(fā)現(xiàn)每項基本環(huán)節(jié)可以完成的最快時間，相加匯總之后就形成了工作完成所需的時間，這比從以前工作的記錄當中搜尋所需時間、而后猜測正確的計件工資率，要容易得多。在就這種工資率確定方法實施了一年并得到了環(huán)境的允許的情況下，很明顯，這個系統(tǒng)是成功的。作者而后建立了計件工資率確定部門，從那時到現(xiàn)在，該部門就具體負責在工作場所確定計件工作的

39、工資率。45最開始時，這個部門并不是給其自己支付工資，但是該體系的好處直到許多年后才被完全認識到，這是因為最好的記錄時間觀察的方法以及確定工作場所每臺設備的最大產量，以及制作工作表和時間表等具體方法在起初沒有得到采納。46在最好的結果最終獲得之前，在通過金屬切割工具（例如車床、刨機、鉆孔機等）完成許多工作的情況下，進行了一系列耗時較長而且昂貴的試驗，來決定、形成和最終采納的一些規(guī)則。這些規(guī)則包括工具切割的速度，也就是說，通過改變下列變量而形成切割速度的效果：工具的形狀（如：前角、后角，切割邊緣的線等）、切割的時間段、金屬被切割的質量或硬度、切割的深度，以及削的厚度等。47作者認為，沒有什么比給

40、不同的混雜的鋼鐵有關的機械工作和鋼鐵的鑄造和鍛煉工作確定計件工資率更難的工作了。這是因為它們的化學成分從最軟的鋼鐵到最硬的工具鋼鐵是變化的。但是，這個問題也通過工資率確定部采取差別工資率得以解決，舊體系下工人和管理層之間的持續(xù)斗爭被完全和諧的關系所替代。同時，工作質量得以提高，產量翻倍，工人工資也翻倍，有的情況下甚至三倍。最開始的時候，確定工資率的部門遭遇了很強的反對，尤其是那些觀察工作構成步驟的人。但是當工人發(fā)現(xiàn)并未根據(jù)最快的時間記錄確定工作的計件工資率，而且，該部門對于工作步驟的了解甚至比工人還要精確時，抵制或“磨洋工”就停止了，工人和管理者之間的對抗和戰(zhàn)爭也就相應失去了產生的原因。關鍵是

41、確定的點是普通人能夠實現(xiàn)的，而不是最高效率。48為了說明在各種不同的工作上都可以成功確定基礎的工資率，作者在擔任兩家很大的亞硫酸鹽紙漿廠總經理期間，在其中一家工廠，直接在有關涉及制造的各種復雜工作當中，通過基礎計件工資率的確定，導入了計件工作體系，18個月內，產量就翻倍了?；A的工資率確定和老式計劃之間的不同也許可以通過一個例子來很好地解釋。假設工作是將一塊鑄鐵的表面刨平。在老式體系下，工資率的確定是通過檢索以前做過的有關刨平的工作記錄，直到找到一件和新工作相近工作的記錄，而后估計一下新工作所需要的時間。但是，在基礎體系下，一些如下的分析是需要做的：需要工人完成的工作分鐘將鑄鐵從地板搬到刨平平

42、臺上的時間將鑄鐵水平放置可以進行工作的時間放置阻塞和螺釘?shù)臅r間去除阻塞和螺釘?shù)臅r間將鑄鐵從工作臺搬到地面的時間清理機械的時間需要機械完成的工作分鐘粗糙地切割1/4厚、4英尺長，2.5寬所需時間粗糙地切割1/8厚、3英尺長，12寬所需時間完成切割4英尺長，2.5寬所需時間完成切割3英尺長，12寬所需時間合計增加：百分%為每個不可避免的耽誤最后一個非常有人情味，就是每個人都有延誤。很明顯，這項工作包括許多基礎操作，每項基礎操作所需的時間可以通過觀察得以清楚地記錄。這種操作的組合也許再也不會發(fā)生，但是在相同的車間當中，上述基礎或相同的操作可能在不同的組合當中發(fā)生。負責確定工資率的辦事員很快就會熟悉工

43、人們實施的基礎操作所需的時間，他甚至可以憑借記憶將它們寫出來。如果部分工作是由機械完成的，負責確定工資率的辦事員就會去從那些專門記錄了機械耗時的表中查找，他就會得出切割任何長、寬、厚組合部件所需的時間。49但是，雖然通過確定工資率的部門得到工作完成所需的最快時間，并被工人接受作為標準，只是朝向獲得高產的最大、也是最重要的一步，還需知道一天當中有多少工作可以完成，一個完全不同的事情就是需要得到最好的工人無論哪里都可取得最快的速度。要了解每日可以完成的工作量是一回事，而做到由最好的工人，以最高速度來工作則是另一回事。50作者迄今為止為了取得最大產量所能得到的辦法就是差別計件工資率體系。就作者所能看

44、到的，該體系還滿足了法律的要求、工人的要求以及管理當局的要求。簡言之，在該體系下，如果工作能夠在最短的時間內完成，而且沒有任何瑕疵，那么相比工作在較長時間內完成，或者工作有瑕疵的情況下，對于每件、每個單元、每項工作都會支付更高的報酬。51舉例說明：假設某類工作，一天之內可以最多完成20件。在差別計件工資率下，如果一個工人每天能夠完成20件，而且所有這些產品都符合質量要求，如果每件得到15分的報酬，那么一天他就能得到20153美元的報酬了。但如果，他工作較慢，只能完成19件，每件產品他就不能得到15美分，而是12美分，所以，他一天只能得到12192.28美元，而不是3美元每天了。如果他能順利完成

45、20件，但是其中有些產品是不合格的，他應該仍然得到一個較低的報酬率，比如10分或5分每件，具體將根據(jù)情況來確定，他的日工資就可能是2美元，或只有1美元，但絕對不是3美元了。52可以看出這種方式的計件工作方式和傳統(tǒng)的計劃是完全相反的。為了讓二者的不同更加清晰，舉例來說明。假設在老式體系下，工人每天生產16件產品，每件15美分的報酬，他一天的收入就是15162.40美元；如果通過努力，他能夠成功地將日產量提高到20件，那么，他的收入就增加到15203美元了。但這種舊的體系下，雇主認為3美元每天對于工人來說太多了，因為其它人每天只能掙到2.25美元到2.50美元，因此，單件的報酬就從15分降低到12

46、分，先前那位工人發(fā)現(xiàn)他工作效率提高了，但是收入和以前一樣，仍然是每天12202.4美元，還能指望這位工人可以重復多少次高效工作呢？53至于是合作計劃、差別計劃或其它形式的計件體系，被選擇要和基礎的工資率確定結合起來作為最好的管理方法，就必須要認識到一些基本的現(xiàn)實或原則，而且應該納入到管理體系當中，才能取得真正的、長久的成功。其中許多現(xiàn)實或原則，和即使是最嚴格的倫理學家所提出的公平相比，其實也沒有多大距離。最高的道德標準54最重要的此類事實就是：人們不會為了一份普通的日工資而做出非凡的日工作。有些雇主一方面想要獲得工人最好的工作，但是卻只想支付行業(yè)當中的平均工資，那這種企圖注定是要失敗的。這塊說

47、得真好。55但是，公正或公平不僅要求在工人付出額外工作后，給予額外的報酬，而且應該讓工人意識到，一旦他的工作在質量或數(shù)量上出現(xiàn)問題時，他必須也要承擔相應的責任，即收入上肯定要受到影響。對于工人的低質量工作予以工資降低，正如同和完成多少工作給予多少報酬，是一樣重要的。許多情況下，雇主采取解雇的方式來懲罰表現(xiàn)不好的員工。但是員工對于被解雇的擔心卻并不能確保工作保質保量的完成。這是因為工人能夠在雇主采取這種極端措施之前采取隨意措施來面對。員工是講道理的。56很明顯，差別計件工資率體系正如同此前一樣，能夠自動的對報酬的增加或減少進行調節(jié)。只要一名工人盡力工作了一天（或更短的時間），在該體系下，他就能夠

48、得到不同尋常的高工資。但是，當他的工作質量或數(shù)量從效率最高點滑落時，他的工資甚至會降低到平常水平之下。57一個較低的差別工資率應該確定下來作為標準，這樣就使得工人工作效率從其最高點跌落下來時，他甚至不能保證得到平常的日工資。只有這樣，工人才能被激勵去更好、更努力地工作。這塊可能會出問題。就是太壓績效了。不過除此之外，似乎也無良策。58為了激勵工人生產出其最高產量而需要確定的高出普通標準的獎勵比例，根據(jù)行業(yè)、區(qū)域的不同而應有所不同。一般來說，在美國的許多地方，有許多人非常懶惰，而且士氣低下，幾乎沒有什么充分的激勵方式可以讓它們高效地工作一天。是有地域性的，就是周文斌的文章。59但是，僅通過在工作

49、期（哪怕是很短的時間）結束之后給予很高的報酬這樣的期望來喚起工人的雄心是不夠的。激勵員工做出最大努力必須是每日每天的行為。這包括一系列頻繁而且快速的檢查，并對工人進行檢查結果的反饋，以保證每個工人在大多數(shù)情況下都能知道他前一天確切的工作結果例如：是否他得到了最高的報酬？或者因為工作粗心或工作瑕疵到底損失多少？額外報酬或懲罰給予精神上的結果，如果有任何耽誤的話，就會失去其三分之二的效果。這把工作變成了一個比賽。60需要再次明確，差別計件工資率體系對于雇主和工人更加強化了這種情況。這是因為在這種薪酬體系下，工人都非常急切地想盡早知道它們是否能夠掙到更高的工資率。而且，對于管理者來說，早點知悉工作是

50、否被工人認真完成也是非常重要的。這塊就做急了，對人的改變需要隨風潛入夜，潤物細無聲。61盡最大可能，每個工人的工作應該獨立地被檢查和測量，而且他的工資或損失應該完全取決于他自己獨立的努力。當然，在制造業(yè)當中，諸如開動滾動火車、錘擊或者造紙機等都是需要許多工人共同協(xié)作才能生產，每個團隊都應該根據(jù)它們的工作結果給予規(guī)定的工資率，正如同他們是一個單個工人一樣。這是很重要的原則。團隊工資率至于在團隊當中進行具體分配時，每個工人收到的報酬不僅取決于他負責的工作種類，而且取決于他和工作崗位之間的匹配和付出的勞動。通過這種方式，團隊當中的每個工人的雄心都可以得到適當?shù)尼尫?。團隊工資確定需要注意的三個點，崗位

51、，人崗匹配，人62此外，我們還發(fā)現(xiàn)差別計件工資率如同一個強有力的杠桿，能夠促使團隊當中的每個人做到最好。這是因為，如果團隊當中有人出現(xiàn)懶惰或粗心，就會導致整個團隊不能得到最高的工資支付率，懶惰者下次要么努力工作，要么就得離開團隊。束緊的鐵籠子。但是讀文獻是缺少歷史的邏輯的。63差別計件工資率的一個最大優(yōu)點在于它能很快地淘汰那些表現(xiàn)差的工人，而吸引那些最適宜于該工作的好工人。這是因為只有真正好的工人才能工作得足夠快，質量足夠好，也才能贏得高的工資率，而該體系下的低工資率則完全沒有吸引力，甚至對于那些很差的工人也是如此。對差者的淘汰，有激烈的地方。但是必須有方法篩選。而不是淘汰。64如果沒有別的原

52、因確保擁有高效而積極的工人，差別計件工資率就是一個非常好的調節(jié)工具，因為人是習慣性動物，一旦計件工人被迫移動更快，工作更努力，那么他們就能很快就能適應這種新的節(jié)奏，從而整個車間的工作也就呈現(xiàn)出高節(jié)奏的狀態(tài)了。但是是有這種辦法的?？靠冃Ш托匠陙砗Y選的時候，諸事已晚。65但是，結合一個正確的工資率確定部門，差別計件工資率的最大優(yōu)點在于它能夠確保在雇主和工人之間產生正確的相互態(tài)度，形成友好的協(xié)作關系。代替了日工資體系下的慵懶和毫不關心，代替了持續(xù)的警戒、懷疑甚至是傳統(tǒng)計件制下雇主和員工之間形成的對抗，勞資雙方很快都會感謝差別工資率帶給他們的共同利益，彼此能夠最大程度地合作，而且雙方都會努力將日產量提

53、高到最大程度。這種共同的利益很快就替代了對抗，建立了一種非常友好的感覺和氣氛。這種想法是美好的。66為了提高車間產量，需要采取兩個措施：差別工資率和科學確定工資率的部門，尤其是后者，顯得更加重要。在最開始作為一種讓工人相信雇主愿意為了更好的工作質量支付額外獎金的手段，差別工資率是具有相當意義的，而且它還始終為維持產品最高水平提供了有力的工具。但是，通過使用之后，一旦工人和雇主都建立了友好合作的關系，彼此都能尊重對方權利之后，它不再是絕對的必須了。所以，另外一方面，工資率確定部門，不僅承擔許多工作，而且成為絕對必須的了。運營時間越長，就變得越有必要。差別工資率只是一個過渡性的工具。67尤其是，在

54、那些缺乏數(shù)據(jù)、無法確定工作完成所需標準時間的公司，建立這樣一個工資率確定部門是最為必要的。對于大公司來說，有上百的具體操作步驟，但是每間工廠都只關于自身的速度問題，許多工人應該通過一定的表格記錄下來，而且它適合于所有的制造業(yè)者。但是這些勞動天數(shù)都被浪費了。人力資源從業(yè)者必須懂流程，它應該是運營專家，而是不是薪酬專家。68所需要的是一本關于速度的手冊，其中描述了相關工作完成所需要的具體速度。這本手冊類似于基礎的工程手冊。作者冒險預言這樣的手冊不久后就會出現(xiàn)。這樣的手冊應該描述最好的制作、記錄、制表和索引時間觀察的方法，因為許多時間和努力已經浪費到采納更差辦法當中了。69有關“確定工資率部門”的詞

55、語非常貼切。實際上，該部門應該包括一些工人，他們在許多情況下應該付出部分時間來工作。70當許多制造步驟根據(jù)其特點進行了統(tǒng)一，而且每天重復多次時（比如，紙漿廠的有關生產），整個工作可以在一個相當短的時間內計件核算，當正確的工資率確定下來，工資率確定部門就可以解散，直到一個新的生產線開始。這是一個民主化和階段化的部門71作者于1884年第一次在Midvale鋼鐵公司機械車間的部分工作當中使用了差別計件工資率體系。該體系不僅立刻、而且明顯地增加了每臺設備的產量，并持續(xù)保持高位水平，很快讓工人和雇主都感覺到幫了自己很大的忙。隨后，該體系逐漸被工廠當中的許多其它工作所采納，結合工資率確定部門，產量不僅翻

56、倍，而且許多情況下三倍產量。同時，提高了產品的精確度，而非以“量”犧牲了“質”。72在有些情況下，工資率確定部門并未對需要確定時間的工作進行基礎的工作步驟進行分析，而是假設能夠達到最大產量，據(jù)此簡單地提供一個計件工資支付率。盡管這是完全不正確的，但是這種體系也取得了成功。所以說其不正確是因為，這種猜測的計件工資率計算出的報酬和工人的努力是不匹配，不公正的。這個體系的原則就是十分公平。73如果生產過程當中需要很大的而且是非常昂貴的設備，例如造紙機、蒸汽錘或軋鋼機，其產量的提高則需要配備多名力工和一名技工，但這種情況下產品的主要成本是設備運行費用，而非工人的工資。實施過程發(fā)現(xiàn)，如果能夠提供二到三個差別計件工資率，而且當產量越大，提供的計件工資率就越高，最終取得了非常明顯的成效。74如前所述，最大的裨益是基礎操作的工資率確定，而且這是一個間接的結果。在計件工資率確定之前，仔細研究設備的能力，分析設備的運行速度，就能夠確保設備的最大產量。最初完成測算，而后過程當中不斷地修正設計當中的缺陷和運營設備當中的方法，就往往能夠取得很好的結果。75在Midvale鋼