用友erp沙盤模擬授課(師資).ppt

1、,用友ERP沙盤模擬,一、簡介,大家在國內(nèi)能看到的企業(yè)經(jīng)營沙盤模擬課程大多是國外引 進的，沙盤模擬課程在國外被統(tǒng)稱為simulation課程。由于是 仿真真實商業(yè)環(huán)境而開發(fā)的，具有很強的實戰(zhàn)性，所以被譯作 “沙盤模擬”、“模擬經(jīng)營”、“商業(yè)模擬”等，其中“沙盤模擬”這 一名稱認可度最高，“ERP沙盤”是部分ERP軟件廠商特別使用 的名稱。 Simulation課程可以分為棋盤類沙盤（boardbased simulation國內(nèi)俗稱“物理沙盤”）和軟件模擬類沙盤software simulation國內(nèi)俗稱“電子沙盤”）兩大類。在歐洲棋盤類沙盤 受歡迎，而美國則更認同軟件模擬沙盤。,一、簡介,

2、第一代沙盤采用物理沙盤，手工操作。 第二代沙盤采用物理沙盤加execl表操作模式,也有采用參數(shù)設置純電子沙盤。 棋盤類沙盤和軟件模擬類沙盤結(jié)合的第三代企業(yè)經(jīng)營管理沙盤系統(tǒng)。,起源于美國哈佛大學的MBA 教學 游戲教學 知識性、趣味性、對抗性,詮釋企業(yè)經(jīng)營管理沙盤對抗訓練,課程安排,一、組織準備工作,二、模擬企業(yè)概況,三、初始狀態(tài)設定,五、實際模擬訓練,四、企業(yè)運營規(guī)則,六、教師點評講解,供應商,一、組織準備工作沙盤結(jié)構(gòu)介紹,生產(chǎn)中心,營 銷 與 規(guī) 劃 中 心,物流中心,財務中心,制 造 業(yè) 運 營 流 程,一、組織準備工作,1、職能定位,營銷總監(jiān),總裁CEO,運營總監(jiān),財務總監(jiān),財務助理,采

3、購總監(jiān),2、人員定位,一、組織準備工作,成員及職能定位：,總裁CEO,營銷總監(jiān)CSO,運營總監(jiān)COO,財務總監(jiān)CFO,財務助理,采購主管,商業(yè)間諜,信息主管,首席執(zhí)行官（CEO） 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 帶領團隊共同決定企業(yè)決策 審核財務狀況 聽取企業(yè)盈利（虧損）狀況,提示：活動中如果大家意見向左，由CEO拍板決定,營銷總監(jiān)（CSO） 開拓市場：穩(wěn)定企業(yè)現(xiàn)有市場；積極拓展新市場,銷售管理： 預測市場制定銷售計劃； 合理投放廣告； 根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力取得匹配的客戶訂單； 溝通生產(chǎn)部門按時交貨； 監(jiān)督貨款的回收。,生產(chǎn)總監(jiān)計劃的制訂者和決策者，生產(chǎn)過程的監(jiān)控者,負責企業(yè)生產(chǎn)管理工作 協(xié)調(diào)完成生產(chǎn)計劃，

4、維持生產(chǎn)成本 落實生產(chǎn)計劃和能源的調(diào)度 保持生產(chǎn)正常運行，及時交貨 組織新產(chǎn)品研發(fā)，擴充改進生產(chǎn)設備 做好生產(chǎn)車間的現(xiàn)場管理,采購主管 編制并實施采購供應計劃 分析物資供應渠道和市場變化 為企業(yè)做好后勤保障,財務總監(jiān)（CFO） 籌集和管理資金 做好現(xiàn)金預算，管好用好資金 支付各項費用，核算成本 按時報送財務報表，做好財務分析,財務助理 日?，F(xiàn)金收支管理 定期審核企業(yè)經(jīng)營狀況 核算企業(yè)經(jīng)營成果 制定預算 對成本數(shù)據(jù)進行分類和 分析,職能定位與職責,商業(yè)間諜 監(jiān)控競爭對手的情況 明確競爭對手的動向 提示：對于由實踐經(jīng)驗的受訓者來 說，可以選擇與實際任職不同的職 位，以體驗換位思考。在課程進行 的不

5、同階段，也可以互換角色，以 熟悉不同職位的工作及流程。,職能定位與職責,信息主管 提供涉及到信息資源的各種決策信息 跟蹤、掌握先進信息技術對企業(yè)業(yè)務影響的動態(tài),二、模擬企業(yè)概況,公司發(fā)展與股東期望,三、初始狀態(tài)設定,資 金,產(chǎn)品/在制品,P2,P3,P4,原料訂單,三、初始狀態(tài)設定一生產(chǎn)中心,廠房40M,設備價值13M,P1在制品8M(4個),P1產(chǎn)品,P1產(chǎn)品,P1產(chǎn)品,P1產(chǎn)品,3M,3M,3M,4M,3Q,2Q,1Q,1Q,2Q,3Q,1Q,2Q,三、初始狀態(tài)設定一物流中心,P1成品6M(3個),R1原料3M(3個),R1訂單2M(2個),三、初始狀態(tài)設定一財務中心,長期貸款40M,現(xiàn)金

6、20M,應收賬款15M,利潤表,資產(chǎn)負債表,單位：百萬,單位：百萬,企業(yè)目前的財務狀況及經(jīng)營成果,三、模擬企業(yè)概況,三、初始狀態(tài)設定一營銷與規(guī)劃中心,已取得P1生產(chǎn)資格,已擁有本地市場,四、企業(yè)運營規(guī)則,1、市場劃分與市場準入,企業(yè)目前在本地市場經(jīng)營，新市場包括區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際市場。,四、企業(yè)運營規(guī)則,2、銷售會議與訂單爭取,每年初各企業(yè)的銷售經(jīng)理與客戶,見面并召開銷售會議，根據(jù)市場,地位、產(chǎn)品廣告投入、市場廣告,順序選擇訂單。,首先，由上年在該市場的訂單價值決定市場 領導者，并由其最先選擇訂單；其次，按產(chǎn)品的 廣告投入量的多少，依次選擇訂單；,若在同一產(chǎn)品上有多家企業(yè)的廣告投入相同，

7、則按該市場上全部產(chǎn)品的廣告投入量決定選單順序； 若市場的廣告投入量也相同，則按上年訂單銷售額 的排名決定順序；否則通過招標方式選擇訂單。,投入和市場需求及競爭態(tài)勢，按,注意： 各個市場的產(chǎn)品數(shù)量是有限的，并非打廣告一定得到訂單。能分析清楚“市場預測”、并且“商業(yè)間諜”得力的企業(yè)，一定占據(jù)優(yōu)勢。,產(chǎn)品,廣告,定單總額,數(shù)量,9000,14000,P1,P2,P3,2,P4,產(chǎn)品,廣告,定單總額,數(shù)量,9000,14000,P1,P2,P3,5,P4,產(chǎn)品,廣告,定單總額,數(shù)量,9000,14000,P1,P2,P3,1,P4,1,第四年,-C,組（本地）,1,第四年,-A,組（本地）,1,第四年

8、,-B,組（本地）,3、市場竟單實際操作（以P3為例）,32,+ 17,23,18,3,4,+ 2,2,四、企業(yè)運營規(guī)則,4、廠房購買、租賃與出售,年底決定廠房是購買還是租賃，出售廠房計入4Q應收款，購買后將購買價放在廠房價值處，廠房不提折舊。,5、生產(chǎn)線購買、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維護、出售,所有生產(chǎn)線都能生產(chǎn)所有產(chǎn)品，所需支付的加工費相同，1M/產(chǎn)品。,轉(zhuǎn)產(chǎn)：現(xiàn)有生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)新產(chǎn)品時可能需要一定轉(zhuǎn)產(chǎn)周期并支付 一定轉(zhuǎn)產(chǎn)費用，最后一筆支付到期一個季度后方可更換產(chǎn)品標識；,購買：投資新生產(chǎn)線時按安裝周期平均支付投資，全部投資到位的下一個季度領取產(chǎn)品標識，開始生產(chǎn)；,四、企業(yè)運營規(guī)則,柔性線,1Q,維護：當年

9、在建的生產(chǎn)線和當年出售的生產(chǎn)線不用交維護費； 出售：出售生產(chǎn)線時，如果生產(chǎn)線凈值小于殘值，將凈值轉(zhuǎn)換為 現(xiàn)金；如果生產(chǎn)線凈值大于殘值，將相當于殘值的部分轉(zhuǎn)換為現(xiàn) 金，將差額部分作為費用處理（綜合費用-其他）。 折舊：每年按生產(chǎn)線凈值的1/3取整計算折舊。當年建成的生產(chǎn)線不提 折舊，當生產(chǎn)線凈值小于3M時，每年提1M折舊。,6、產(chǎn)品生產(chǎn)與原材料采購,采購：根據(jù)上季度所下采購訂單接受相應原料入庫，并按規(guī)定付款或計入應付款。,用空桶表示原材料訂貨，將其放在相應的訂單位置上，R1、R2訂購必須提前一個 季度訂貨；R3、R4訂購必須提前兩個季度訂貨。,生產(chǎn)：開始生產(chǎn)時按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要求將原料放在生產(chǎn)線上并支

10、付加工費，各條生產(chǎn) 線生產(chǎn)產(chǎn)品的加工費均為1M。 各線不能同時生產(chǎn)兩個產(chǎn)品,四、企業(yè)運營規(guī)則,上線生產(chǎn)操作示例（以P2為例）,R1原料庫,R2原料庫,現(xiàn)金,上線生產(chǎn)必須有原料，否則必須“停工待料”,原材料在生產(chǎn)線上無產(chǎn)品時才能上線生產(chǎn)，一條生產(chǎn)線同一時間只能生產(chǎn)一個產(chǎn)品。,7、產(chǎn)品研發(fā),四、企業(yè)運營規(guī)則,P2研發(fā),P3研發(fā),P4研發(fā),8、市場開發(fā)和ISO認證,市場開發(fā)：市場開發(fā)投資按年度支付，允許同時開發(fā)多個市場，但每個市場每年最多投資為1M，不允許加速投資，但允許中斷。市場開發(fā)完成后持開發(fā)費用到指導教師處領取市場準入證，之后才允許進入該市場競單。,ISO認證：兩項認證投資可同時進行或延期，相

11、應投資完成后領取ISO資格證。,研發(fā)投資與認證投資計入當年綜合費用。,四、企業(yè)運營規(guī)則,ISO9000 資格,ISO14000 資格,本地市場 準入,區(qū)域市場 準入,國內(nèi)市場 準入,亞洲市場 準入,國際市場 準入,9、融資貸款與資金貼現(xiàn),長期貸款最長期限為5年，短期貸款及高利貸期限為1年，不足1年的按1年計息。,長期貸款每年需還利息，短期貸款到期時還本付息,資金貼現(xiàn)在有應收款時隨時可以進行，金額是7的倍數(shù), 不論應收款期限長短，拿出每7M需交1M的貼現(xiàn)費。,四、企業(yè)運營規(guī)則,貸款只能是20的倍數(shù)。,10、綜合費用與折舊、稅金,綜合費用：行政管理費、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、 ISO認證、廣告費、,生

12、產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)、設備維修、廠房租金等計入綜合費用。,折舊：設備折舊按余額遞減法計算，每年按生產(chǎn)線凈值的1/3取整計算折舊。 當年建成的生產(chǎn)線不提折舊，當生產(chǎn)線凈值小于3M時，每年提1M折舊。,稅金：每年所得稅計入應付稅金，在下一年初交納。,四、企業(yè)運營規(guī)則,維修費,管理費,轉(zhuǎn)產(chǎn)費,租金,廣告費,其他,折 舊,稅金,市場開拓,產(chǎn)品研發(fā),ISO認證,五、企業(yè)競爭模擬,起始年,五、實際模擬訓練,1、銷售會議完成后，請將市場訂單登記在本表中,交貨時填寫,18,2,0,11,0,24,1,32,2、每年運行流程,五、企業(yè)競爭模擬,1,1,4,4,4,1,1,1,1,15,2,1,2,4,14,14,11,3,

13、2,15,24,12,32,44,1,0,0,起始年說明 1、不進行任何貸款 2、不投資新的生產(chǎn)線 3、不進行產(chǎn)品研發(fā) 4、不購買新廠房 5、不開拓新市場 6、不進行ISO認證 7、每季度下 1個R1原料的采購訂單 8、生產(chǎn)持續(xù)進行,3、填寫商品核算統(tǒng)計表,五、企業(yè)競爭模擬,4、填寫費用明細表,五、企業(yè)競爭模擬,損益表,資產(chǎn)負債表,單位：百萬,單位：百萬,五、實際模擬訓練,五、實際模擬訓練,請做好準備 現(xiàn)在由你們經(jīng)營,請做好準備 現(xiàn)在由你們經(jīng)營,1、年度經(jīng)營規(guī)劃及營銷方案15分鐘 2、各組按競單規(guī)則選擇訂單-10分鐘 3、組織企業(yè)運營及財務關賬-45分鐘 4、教師進行業(yè)績分析并點評-40分鐘,

14、時 間 要 求,第一年：感性認識,1、企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),企業(yè)利用一定的經(jīng)濟資源，通過向社會提供產(chǎn)品和服務，獲取利潤。,凈利潤,稅 金,利 息,折 舊,費 用,直接成本,關注 !,1、企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),開源 努力擴大銷售,1、企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì),節(jié)流 盡力降低成本,經(jīng)營績效評估 ROA、ROE,2、透視經(jīng)營的利器,ROA =,凈利潤,總資產(chǎn),=,凈利潤,銷售額,銷售額,總資產(chǎn),=,銷售凈利率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,ROE =,凈利潤,權益,凈利潤,總資產(chǎn),總資產(chǎn),權益,=,=,總資產(chǎn)凈利率,1,1資產(chǎn)負債率,負債經(jīng)營合理嗎？,假設其他條件不變，息稅前利潤在現(xiàn)有基礎上增加20%，情況如何？,假設其他條件不變，息稅前

15、利潤在現(xiàn)有基礎上減少30%，情況又如何？,負債經(jīng)營,用他人的錢去賺錢,2、透視經(jīng)營的利器,分析工具 杜邦財務分析體系,銷售收入,直接成本,毛利,息前利潤,綜合費用與折舊,凈利潤,利息與稅金,總資產(chǎn),第二年：理性思考,3、企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃,配稱均衡 經(jīng)營規(guī)劃的功能,所謂規(guī)劃，就是在企業(yè)的各項運做活動之間建立一種配稱。 哈佛大學商學院研究院教授 邁克爾. 波特,你會用數(shù)字說話嗎？,3、企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃,數(shù)字說話 經(jīng)營規(guī)劃的方法,投入產(chǎn)出分析？,3、企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃,經(jīng)營決策 產(chǎn)品贏利性分析,變動：原材料 4+加工費 3=7 單價：9.5 固定：折舊 1+維護 1+市場 0.25+廣告 0.25+利息 0

16、.25=2.75 盈虧平衡點產(chǎn)量=2.75/(9.5-7)=1.1=2 產(chǎn)能：1,變動：原材料 1+加工費 1=2 單價：4 固定：折舊 5+維護 1 +市場 0.25 +廣告 0.25+利息 1.2=7.75 盈虧平衡點產(chǎn)量=7.75/(4-2)=3.88=4 產(chǎn)能：4,虧損！,平衡！,3、企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃,第三年：科學管理,管理的科學性,管理人員的認知與經(jīng)驗,今天的問題來自昨天的解決方案,管理的科學性與藝術性,4、市場分析與定位,市場調(diào)研 透徹了解市場,一個產(chǎn)品在不同市場上的壽命周期 一個市場上的不同產(chǎn)品的壽命周期,4、市場分析與定位,市場細分 目標市場的選擇,細分 市場,目標 市場 選擇,

17、4、市場分析與定位,市場定位 機會與實力的平衡,企業(yè)通過市場調(diào)查與分析可能發(fā)現(xiàn)許多機會，但還需要分析自己有沒有實力。機會大而實力不夠會出現(xiàn)什么情況呢？你吃不下；如果發(fā)現(xiàn)機會很小而企業(yè)實力很大，你吃不飽，可能會餓死。 為什么世界上大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)各有各的活法，就是它要把握這個機會和實力的平衡。各有各的戰(zhàn)場各有各的地盤，大企業(yè)不能做小市場，小企業(yè)也不能做大市場。,5、生產(chǎn)與運營管理,競爭演變 管理能力 5 階,5、生產(chǎn)與運營管理,產(chǎn)銷排程銷售驅(qū)動生產(chǎn)與采購,訂單、預測,市場要什么？,賣什么？,買什么？,做什么？,5、生產(chǎn)與運營管理,物料需求 制造業(yè)供需鏈管理：MRP,30,0,0,5、

18、生產(chǎn)與運營管理,庫存控制 供應商庫存管理：VMI,VMI “供應商管理庫存” 是目前國際領先的物流管理模式。它要求供應商 等上游企業(yè)通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn) 與庫存信息，并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)作出快速 反應，最大程度地降低供需雙方的庫存成本。,第四年：全面預算,6、全面預算管理,資金管理 困惑與風險,資金固化,資金固化,資金固化,資金固化,資金固化,資金固化,資金固化,這些資金怎么形成的？我們能做到壓縮嗎？,6、全面預算管理,健康的現(xiàn)金流量 企業(yè)的血液與氧氣,企業(yè)不一定因為虧損而倒閉，但由于斷流而死亡,6、全面預算管理,全面預算 作用與內(nèi)容,初創(chuàng)期資本投資 成熟期成本預算 成長期銷售預

19、算 衰退期現(xiàn)金流量,6、全面預算管理,下發(fā)預 算體系,匯總上 報預算指 標,匯總上 報結(jié)果,上報 結(jié)果,上報預 算指標,下發(fā)預 算體系,集團公司,全面控制監(jiān)督業(yè)務的執(zhí)行，防范經(jīng)營風險,掌握集團的預算執(zhí)行結(jié)果，為修正預算，科學編制提供實際依據(jù),建立多級組織結(jié)構(gòu)的預算制度，將經(jīng)營考核內(nèi)容一致起來,發(fā)揮成員企業(yè)的主觀能動性，形成集團的共同奮斗目標,預算編制 基本流程,6、全面預算管理,預算執(zhí)行 控制分析,愿景、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、競爭格局、機會威脅、優(yōu)勢劣勢、業(yè)務策略、經(jīng)營目標,6、全面預算管理沙盤企業(yè)預算流程,第五年：化戰(zhàn)略為行動,7、平衡記分卡管理,主要是： 全面的業(yè)績評價系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石 戰(zhàn)

20、略性人力資源管理體系,化戰(zhàn)略為行動,What is The Balanced Scorecard什么是平衡計分卡(BSC),跨國企業(yè)： 很強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，有戰(zhàn)略 執(zhí)行能力差 （90%以上的好戰(zhàn)略沒有被很好地實施）,中國企業(yè)： 使命/愿景/核心價值/長期目標？戰(zhàn)略管理意識？ 戰(zhàn)略？清晰的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理的流程？ 企業(yè)績效與員工績效的關系？戰(zhàn)略性人力資 源管理體系？,美國最新研究成果： 有形資產(chǎn)在市場價值中所占的比重： 1985：60% 1992：38% 2000：10-15%,7、平衡記分卡管理,傳統(tǒng)上： 財務指標是唯一去衡量公司業(yè)績/表現(xiàn)的方法”。 常用指標: ROI/ROA，利潤率，銷售額

21、僅對財務評估存在的主要問題：-后視鏡駕駛 -財務指標是滯后的指標，不能指示公司未來是否會成功，導致公司/管理人員嚴重短視，阻礙對未來發(fā)展的投資，尤其是對創(chuàng)造未來成長的無形資產(chǎn)和知識資產(chǎn)投資的不足，使公司喪失可持續(xù)發(fā)展能力。,公司業(yè)績衡量,沒有衡量就不能管理,7、平衡記分卡管理,研究結(jié)果：四個主要成效區(qū) What was the Result-The 4 KRA,通過學習和創(chuàng)新，優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務流程， 為客戶創(chuàng)造價值，最終實現(xiàn)財務目標。,7、平衡記分卡管理,財務指標-非財務指標 過程-結(jié)果 績效-能力 長遠目標-短期目標 現(xiàn)在-末來 內(nèi)部-外部 投入與產(chǎn)出 平衡股東和用戶的外部指標 平衡關鍵業(yè)務流程

22、、創(chuàng)新、學習與成長的內(nèi)部指標 平衡反應以往工作結(jié)果的指標和驅(qū)動未來業(yè)績的指標 平衡對客觀、容易量化的成果指標和對這些結(jié)果的主觀、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動指標,平衡計分卡平衡什么？,7、平衡記分卡管理,果實好比財務；枝葉好比市場；樹干好比流程； 而根則是學習和創(chuàng)新能力。,要葉茂、果多，長期收獲， 必須培養(yǎng)強壯的樹干和根系； 但很多人卻無視這一點。,企業(yè)好象一棵樹,7、平衡記分卡管理,案例,7、平衡記分卡管理,沙盤企業(yè),7、平衡記分卡管理,沙盤企業(yè),第六年：企業(yè)信息化管理,企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵是什么？,8、企業(yè)信息化管理,決策,$ 10.5億,$ 1.5億,企業(yè)管理駕駛倉能不能犯一個“小錯誤” !,

23、8、企業(yè)信息化管理,科學的經(jīng)營決策需要什么做支撐？,企業(yè)整體信息化建設！,8、企業(yè)信息化管理,缺乏實時、動態(tài)、準確的信息支持決策、計劃、控制,經(jīng)營運作困難 管理效率低下,管理為什么需要 信息化,局部最優(yōu)不等于總體最優(yōu),部門效率 整體效率信息孤島,手工管理 難以解決的問題,8、企業(yè)信息化管理,信息集成 信息化管理的必要特點,通則不痛 不通則痛,管理規(guī)范化 流程合理化 工作效率化 管理扁平化 決策數(shù)據(jù)化,8、企業(yè)信息化管理,經(jīng)營信息透明化 業(yè)務流程可視化 員工動作標準化,8、企業(yè)信息化管理,企業(yè)物流、信息流、資金流的集成,信息集成 形成一體 整體績效,8、企業(yè)信息化管理,信息化管理 提升企業(yè)競爭力

24、,一、改變過去手工管理業(yè)務的習慣 二、把企業(yè)的流程無縫的連接起來 三、提高你使用信息的能力及水平,如果要提升你企業(yè)的競爭力 你必須從根本上徹底改變你的企業(yè),8、企業(yè)信息化管理,企業(yè)信息化成功 關鍵因素,信息化 推動企業(yè)管理進步,管理模式的變革，管理水平“質(zhì)”的飛躍,8、企業(yè)信息化管理,8、企業(yè)信息化管理,供需鏈管理 信息技術的應用,運輸、倉儲,運輸、倉儲、配送,今后的競爭是 供需鏈 對 供需鏈 的競爭,什么是 ERP ？,8、企業(yè)信息化管理,ERP是一套多方面、全方位為企業(yè)運作提供輔助決策和日常管理信息的大規(guī)模業(yè)務集成軟件，同時也是向零缺點趨近的一整套現(xiàn)代化管理思想的辦公手段。它從市場需求分析、物料采購計劃、倉儲管理、往來業(yè)務管理、生產(chǎn)過程管理、項目管理、設備管理、人力資源管理、運輸管理、質(zhì)量管理、銷售管理，特別是通過工藝料單這個動態(tài)核心模塊的動態(tài)監(jiān)控，使企業(yè)實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定料，以料的需求來驅(qū)動資金的良性循環(huán)，從而不斷壓縮企業(yè)投資規(guī)模、加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，修正日常運作中的偏差，并使企業(yè)處于全面受控狀態(tài)。,中外管理的權威論述,全世界的企業(yè)經(jīng)理之所以對ERP情有獨鐘，就是想借助電腦來幫助他們脫離經(jīng)營的苦海，提高產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，加大客戶的滿意度，提升企業(yè)的綜合競爭能力，而ERP是使他們這一美夢成真的最新希望。,總得分=結(jié)束年所有者權益（1