第四章國(guó)際企業(yè)組織管理.ppt

1、第四章 國(guó)際企業(yè)組織管理,杜邦公司的組織設(shè)計(jì)：事業(yè)部制的建立,一、企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的形式 第一類為不享有國(guó)外管理權(quán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括進(jìn)出口貿(mào)易、證券投資、對(duì)政府和國(guó)際金融機(jī)構(gòu)貸款、技術(shù)授權(quán)、合同安排、國(guó)際租賃、國(guó)際咨詢。 第二類為享有直接國(guó)外管理權(quán)的國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括對(duì)外直接投資、國(guó)際性服務(wù)經(jīng)營(yíng)、工業(yè)合作。,進(jìn)入戰(zhàn)略 進(jìn)出口 獨(dú)資子公司 兼并、收購(gòu) 合資 許可證 特許經(jīng)營(yíng),1、企業(yè)內(nèi)在因素 （1）產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位 在企業(yè)擁有多種產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)橫跨若干個(gè)行業(yè)的時(shí)候，企業(yè)一般對(duì)其重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品更多地采取控制性強(qiáng)的進(jìn)入方式，對(duì)于非重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品則更多地采用技術(shù)授權(quán)方式，即使進(jìn)行國(guó)外投資，也往往更多地

2、采取擁有股權(quán)份額較少的合營(yíng)企業(yè)方式。,二、企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)方式選擇影響因素及選擇方法,（2）產(chǎn)品生命周期 企業(yè)對(duì)最新產(chǎn)品采取出口為主，對(duì)外直接投資為輔的政策。隨著產(chǎn)品的成熟逐漸轉(zhuǎn)而采用對(duì)外投資或許可證交易為主，出口為輔的政策。當(dāng)企業(yè)把產(chǎn)品生產(chǎn)向國(guó)外轉(zhuǎn)移時(shí)，對(duì)于較為不成熟的產(chǎn)品，企業(yè)傾向于選擇全股子公司的方式，對(duì)于較為成熟的產(chǎn)品，則傾向于選擇合營(yíng)或許可證交易。,（3）企業(yè)技術(shù)水平 擁有先進(jìn)技術(shù)的公司往往傾向于國(guó)外直接投資以把外國(guó)市場(chǎng)內(nèi)部化。而且擁有高技術(shù)的跨國(guó)公司一般不傾向于采取合營(yíng)形式，而是采用控制性強(qiáng)的進(jìn)入方式。對(duì)于一次性的和小項(xiàng)目技術(shù)專利，國(guó)際公司也多采用許可證交易的方式，以避免直接投資的固定

3、成本。,（4）商標(biāo)與市場(chǎng)知名度 具有知名度很大的商標(biāo)的公司常常選擇控制程度較大的進(jìn)入方式，因?yàn)楫?dāng)?shù)睾匣镎吆芸赡軙?huì)損害公司商標(biāo)的聲譽(yù)。商標(biāo)的知名度除了取決于產(chǎn)品本身的性質(zhì)外，還取決于廣告宣傳。因此企業(yè)的廣告開支越大，控制性強(qiáng)的進(jìn)入方式就越有效。,（5）企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn) 剛開始涉足國(guó)際經(jīng)營(yíng)的公司常常先通過(guò)中間商來(lái)出口，隨后又在國(guó)外建立自己的銷售子公司來(lái)加強(qiáng)對(duì)出口的控制，并且開始進(jìn)行許可證交易。積累一定經(jīng)驗(yàn)后它才開始從事對(duì)外直接投資。初次進(jìn)行對(duì)外投資的企業(yè)在開始總是選擇它所較為熟悉的鄰國(guó)或社會(huì)文化較為接近的國(guó)家，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，則進(jìn)入較遠(yuǎn)、較陌生的國(guó)家。富有經(jīng)驗(yàn)的公司則選擇控制性強(qiáng)的進(jìn)入方式。,2

4、、外部因素 （1）東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。 在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、工業(yè)化程度高的國(guó)家和地區(qū)，企業(yè)傾向于采用收購(gòu)方式；而在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)、工業(yè)化程度低的國(guó)家和地區(qū)，被收購(gòu)企業(yè)改造和運(yùn)行成本很高，因此新建方式更為可行。 （2）東道國(guó)的管制，如外資政策。 一般而言，多數(shù)東道國(guó)政府都比較歡迎外國(guó)企業(yè)通過(guò)新建方式在當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)廠，而對(duì)外資收購(gòu)本地企業(yè)進(jìn)行限制 （3）母國(guó)和東道國(guó)的社會(huì)文化差異。 母國(guó)與東道國(guó)的社會(huì)文化差異越大，對(duì)公司來(lái)說(shuō)不確定性也越大。因此，面臨這種情況，公司就越傾向于控制程度較低的進(jìn)入方式，以減少資產(chǎn)暴露，增強(qiáng)靈活性。,通用電氣公司的組織管理,三、國(guó)際企業(yè)組織形式及結(jié)構(gòu)特點(diǎn) （一）出口階段組織結(jié)構(gòu) 有出

5、口部的分部結(jié)構(gòu)組織 出口部結(jié)構(gòu)是企業(yè)在國(guó)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在營(yíng)銷部下設(shè)一個(gè)獨(dú)立的出口部，或是設(shè)立一個(gè)與營(yíng)銷部平級(jí)的出口部，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的出口業(yè)務(wù)。 出口部的設(shè)立能滿足國(guó)際經(jīng)營(yíng)初期的需求。,、出口部結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)： 由一個(gè)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務(wù)； 通常有專人負(fù)責(zé)銷售，深入銷售市場(chǎng)進(jìn)行促銷； 企業(yè)可以集中專門人才，由一個(gè)部門管理，可提高工作效率； 如成立貿(mào)易公司可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。,、出口部結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)： 部門權(quán)力有限； 公司仍以母國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)觀念為主； 出口與本國(guó)市場(chǎng)銷售常會(huì)因?yàn)闋?zhēng)奪企業(yè)資源而有所沖突； 難以開展非出口的其他國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。,（二）母子公司結(jié)構(gòu) 母子公司結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)在海外設(shè)

6、立具有充分經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的子公司，在海外開展生產(chǎn)、營(yíng)銷和技術(shù)服務(wù)活動(dòng)，而國(guó)內(nèi)母公司的組織結(jié)構(gòu)不變。,母子公司結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：,第一，母公司與海外子公司之間的關(guān)系比較松散，主要是審批子公司的投資計(jì)劃，子公司的責(zé)任則是每年按控股比例向母公司支付股息與紅利； 第二，母公司與子公司之間的聯(lián)系主要是通過(guò)經(jīng)理人員的個(gè)人聯(lián)系來(lái)實(shí)現(xiàn)，子公司經(jīng)理只需直接向母公司董事會(huì)或總經(jīng)理匯報(bào)，無(wú)須向母公司的管理機(jī)構(gòu)匯報(bào)。,母子公司結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：,1、海外子公司通常具有東道國(guó)法人地位，具有很大的獨(dú)立性與自主權(quán)，可以根據(jù)東道國(guó)市場(chǎng)環(huán)境變化作出決策并及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，經(jīng)營(yíng)靈活，有利于子公司積極性的發(fā)揮。 2、有利于加強(qiáng)子公司領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)

7、權(quán)威和反應(yīng)能力，使子公司的管理具有穩(wěn)定性和較高的工作效率。 3、母公司投入資源少，負(fù)擔(dān)小，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低。,母子公司結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于：,1、由于母公司無(wú)專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)與子公司聯(lián)系，母公司總經(jīng)理僅靠個(gè)人能力進(jìn)行控制，當(dāng)公司規(guī)模很大時(shí)，勢(shì)必難以及時(shí)、有效地對(duì)子公司進(jìn)行管理。 2、子公司難以得到總部在資源、技術(shù)上的支持。 3、母公司由于不了解國(guó)外生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，可能從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)出發(fā)作出錯(cuò)誤的決策。 4、子公司經(jīng)理只是根據(jù)自身的利益作出決策，這種決策對(duì)子公司可能是最優(yōu)，但對(duì)整個(gè)企業(yè)的全球性經(jīng)營(yíng)則不一定是最優(yōu)。,（三）國(guó)際事業(yè)部結(jié)構(gòu) 國(guó)際部與其他國(guó)內(nèi)事業(yè)部處于同等地位，由企業(yè)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，并直接受企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)

8、，總管母公司在海外的投資與產(chǎn)品銷售，監(jiān)督與協(xié)調(diào)海外子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)。,國(guó)際部結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)：,1、因?yàn)閲?guó)際部的業(yè)務(wù)由母公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)并直接向總經(jīng)理匯報(bào)，所以海外子公司與企業(yè)總部的聯(lián)系比較緊密，便于總部有效地了解和增強(qiáng)對(duì)海外子公司的控制，在國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中實(shí)施全面監(jiān)控。,2、它能夠統(tǒng)籌安排海外子公司的活動(dòng)，使各子公司之間在戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、融資、內(nèi)部交易、互通情報(bào)與信息等方面可以進(jìn)行有效的協(xié)作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。 3、由國(guó)際部集中管理復(fù)雜廣泛的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，有利于提高國(guó)際部對(duì)海外業(yè)務(wù)的管理水平，提高海外公司的經(jīng)營(yíng)能力。,國(guó)際部結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：,1、在這種組織結(jié)構(gòu)形式下，國(guó)內(nèi)部門仍然是主體

9、，在公司整體決策中仍占較大的比重，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的各種資源大部分掌握在國(guó)內(nèi)部門手中，國(guó)際部并無(wú)支配權(quán)，因而該部門協(xié)調(diào)和支持海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力有限。,2、國(guó)際部結(jié)構(gòu)將國(guó)內(nèi)部和國(guó)際部截然分開，使二者各自成一體，信息也不溝通，因此可能出現(xiàn)相互爭(zhēng)奪資源、技術(shù)與業(yè)績(jī)，甚至產(chǎn)生目標(biāo)沖突，以及經(jīng)營(yíng)策略與管理風(fēng)格上的不一致，相互間很難協(xié)調(diào)和配合。 3、國(guó)際部并非國(guó)際企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)，因此信息的上傳下達(dá)容易拖延時(shí)間，貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)，影響決策效率，最終影響海外企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。,4、當(dāng)海外子公司數(shù)目眾多、經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大時(shí)，國(guó)際部在不可能完全了解和掌握子公司所處國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的信息和特點(diǎn)的情況下，統(tǒng)一對(duì)國(guó)外市

10、場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行決策，往往會(huì)限制子公司針對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r作出靈活決策的能力。,（四）全球性結(jié)構(gòu)模式 就是把國(guó)內(nèi)一般企業(yè)的分部組織形式擴(kuò)展到全球范圍，從全球角度來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，統(tǒng)一安排資金和分配利潤(rùn)。 1、全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 是一種各產(chǎn)品部經(jīng)理負(fù)責(zé)該部產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)形式。,（1）適用條件 經(jīng)營(yíng)規(guī)模龐大,產(chǎn)品種類與產(chǎn)品線眾多且制造技術(shù)較為復(fù)雜的企業(yè); 跨國(guó)運(yùn)輸障礙多,運(yùn)輸成本高的企業(yè); 宜在東道國(guó)就地制造、就地銷售的企業(yè); 各種產(chǎn)品較少采用相同的銷售渠道,且需充分的售后服務(wù)的企業(yè); 需要將產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、行銷統(tǒng)一起來(lái)的企業(yè)。,（2）優(yōu)勢(shì) 公司戰(zhàn)略的改變，新產(chǎn)品的生產(chǎn)，不會(huì)打亂

11、其他； 能對(duì)市場(chǎng)變化做出有效反應(yīng)，迅速抓住市場(chǎng)機(jī)遇； 可以根據(jù)不同的產(chǎn)品壽命周期，安排在不同的國(guó)家銷售不同的產(chǎn)品。 （3）劣勢(shì) 可能喪失一個(gè)國(guó)家的不同分公司之間的協(xié)同效應(yīng)； 可能在不同分公司之間產(chǎn)生彼此相互競(jìng)爭(zhēng)的局面,使公司的整體利益遭受損失； 管理資源的重復(fù)性浪費(fèi)。,2、全球地區(qū)結(jié)構(gòu) 地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)在世界某一特定區(qū)域的全面管理工作，母公司總部則確定全球戰(zhàn)略和全球經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，開展全球機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。,A、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的適用條件 企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品種類有限； 產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)成熟、銷售穩(wěn)定，同時(shí)，產(chǎn)品的制造技術(shù)、銷售手段較相似； 產(chǎn)品在某些方面出現(xiàn)較強(qiáng)的地區(qū)差異化。,B 、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì) （1）各地

12、分公司管理者具有獨(dú)立從事該地區(qū)或國(guó)家業(yè)務(wù)的決策權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)，并對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)直接責(zé)任。 （2）能夠迅速反映市場(chǎng)需求的變化，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)方式以適應(yīng)不同市場(chǎng)的特殊要求。 （3）當(dāng)不同地區(qū)的消費(fèi)者偏好趨于一致時(shí)，這種結(jié)構(gòu)可以滿足產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化及地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的要求。,C、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的劣勢(shì) （1）難以協(xié)調(diào)不同地區(qū)分公司的互動(dòng)關(guān)系以保障跨國(guó)公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （2）面臨如何降低生產(chǎn)與研發(fā)成本的問(wèn)題。 （3）職能部門重復(fù)造成浪費(fèi)。,3、全球職能結(jié)構(gòu) 是一種整合職能專業(yè)化的結(jié)構(gòu)形式。,A 、全球職能機(jī)構(gòu)的適用條件 經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的種類不多,且多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,市場(chǎng)需求量較為穩(wěn)定的企業(yè); 需要以全

13、球?yàn)榛A(chǔ)由各個(gè)階段構(gòu)成的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行緊密協(xié)調(diào)和控制的企業(yè); 許多產(chǎn)品的原材料需要從世界某一地區(qū)進(jìn)行跨國(guó)轉(zhuǎn)移的企業(yè)。,B、全球職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì) （1）節(jié)省管理成本，便于總公司采取集中化控制方法，直接統(tǒng)籌外國(guó)分公司的業(yè)務(wù)。 （2）職責(zé)清晰、權(quán)力分明、職能專業(yè)，避免了職能機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置。 C 、全球職能結(jié)構(gòu)的劣勢(shì) （1）生產(chǎn)與銷售的協(xié)調(diào)有一定困難; （2）下屬分公司的自主權(quán)有限; （3）缺乏靈活的應(yīng)變能力; （4）導(dǎo)致公司管理成本增加及喪失對(duì)資源的戰(zhàn)略控制。,4、全球混合結(jié)構(gòu) 是將部門結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)加以綜合，從而形成的一種國(guó)際企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式。,A、全球混合結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì) （1）它

14、為國(guó)際企業(yè)協(xié)調(diào)復(fù)雜的管理關(guān)系提供了可能性。 （2）能夠?qū)a(chǎn)品、地區(qū)及職能結(jié)構(gòu)的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)。 B、全球混合結(jié)構(gòu)的劣勢(shì) （1）增加了管理的復(fù)雜性。 （2）會(huì)造成地區(qū)目標(biāo)和全球目標(biāo)之間的沖突。,5、全球矩陣結(jié)構(gòu) 是給予職能區(qū)域、地理區(qū)域和產(chǎn)品組三維因素以同等權(quán)力，對(duì)公司的全部業(yè)務(wù)進(jìn)行縱橫交叉甚至立體式的控制與管理。,國(guó)際企業(yè)組織形式及結(jié)構(gòu)特點(diǎn),A 、全球矩陣結(jié)構(gòu)的適用條件 (1)公司產(chǎn)品種類繁多,地區(qū)分布廣; (2)公司海外業(yè)務(wù)的開展,要求公司的產(chǎn)品部、區(qū)域部、職能部等要同時(shí)做出反應(yīng); (3)公司最高決策者的協(xié)調(diào)能力強(qiáng),公司內(nèi)部有完善的、效率高的管理網(wǎng)絡(luò); (4)公司有基礎(chǔ)允許資源在多重部門共

15、享。,B、全球矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì) （1）能使國(guó)際企業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行有效的資源配置,并且對(duì)任何地區(qū)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)做出最快速反映; （2）可以有效地保障準(zhǔn)確及時(shí)的信息溝通,改善橫向、縱向的溝通效果。 C、全球矩陣結(jié)構(gòu)的劣勢(shì) （1）會(huì)損害公司內(nèi)的合作氣氛,引起“爭(zhēng)權(quán)奪利”的沖突； （2）管理成本巨大，缺乏統(tǒng)一指揮。,美國(guó)道氏化學(xué)公司是全球第一家采用矩陣式的公司，但最終采用的還是一種較傳統(tǒng)的、地區(qū)經(jīng)理責(zé)任明確的地區(qū)組織結(jié)構(gòu)。 花旗銀行（Citibank），曾在教科書里被作為矩陣結(jié)構(gòu)的一個(gè)范例，在經(jīng)過(guò)幾年大張旗鼓的試驗(yàn)之后，同樣放棄了這種雙重匯報(bào)關(guān)系的模式。而且許許多多實(shí)行過(guò)這種復(fù)雜而又頗為官僚化結(jié)構(gòu)的公司

16、，最后也是如此。,管理委員會(huì),家電與 個(gè)人保健,消費(fèi)電器,醫(yī)療系統(tǒng),工業(yè)與 電子音響,信息系統(tǒng),通訊系統(tǒng),照明,“關(guān)鍵國(guó)家” 當(dāng)?shù)厣a(chǎn)與銷售、 世界生產(chǎn),“當(dāng)?shù)厣虡I(yè)國(guó)” 銷售,大國(guó)當(dāng)?shù)劁N售、 有些當(dāng)?shù)厣a(chǎn)， 有些世界生產(chǎn),產(chǎn)品,產(chǎn)品,美國(guó) 荷蘭 法國(guó) 日本 德國(guó),尼日利亞 秘魯,比利時(shí) 巴西 加拿大 瑞士 中國(guó),產(chǎn) 品,飛利浦跨國(guó)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),6、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),四、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變與選擇,1、國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變,2、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 實(shí)行國(guó)際戰(zhàn)略的跨國(guó)公司（即國(guó)際公司）：國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu) 實(shí)行多國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司（即多國(guó)公司）：地區(qū)組織結(jié)構(gòu) 實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司：產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu) 實(shí)行跨

17、國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司：混合組織結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu),3、海外銷售額占銷售總額的百分比,西門子公司于1874年成立，它在德國(guó)電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用，并成為德國(guó)工業(yè)最具聲望的品牌。其早期歷史與德國(guó)工業(yè)的發(fā)展是密切聯(lián)系在一起的，西門子公司是多國(guó)多分部管理最初的代表之一。 戰(zhàn)后該公司經(jīng)歷了兩次重大的結(jié)構(gòu)變化，兩次的目的都是為了加強(qiáng)分權(quán)化和運(yùn)營(yíng)的靈活性，同時(shí)保持利用和發(fā)展組織協(xié)調(diào)的能力。 第一次結(jié)構(gòu)變化發(fā)生在1966年1969年，起初組建了6個(gè)事業(yè)部，后來(lái)增加到了7個(gè)。公司組建了5個(gè)總部只能部門，分別是計(jì)劃/組織、財(cái)務(wù)、人事、RD和分配。 這一結(jié)構(gòu)實(shí)行到1989年，由于規(guī)模的擴(kuò)張以及電氣和電子市場(chǎng)的快速變

18、化，西門子與1989年采納了一種修正結(jié)構(gòu)，即引入更小、更為專業(yè)化的“事業(yè)部”。這種事業(yè)部大多數(shù)不具有獨(dú)立的法律地位。,西門子確立以久的德國(guó)事業(yè)部體制,聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu) 英荷聯(lián)合利華是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)。該集團(tuán)在1990年代經(jīng)過(guò)了徹底重組。在過(guò)去，聯(lián)合利華時(shí)高度分權(quán)化，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在80年代后期和90年代初，公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)清理其核心業(yè)務(wù)。,1996年，由荷蘭和英國(guó)的董事長(zhǎng)及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的15人董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的。 其中產(chǎn)品“協(xié)調(diào)人”（經(jīng)理）負(fù)有西歐和美國(guó)的利潤(rùn)責(zé)任，地區(qū)經(jīng)理則負(fù)有其他地區(qū)的利潤(rùn)責(zé)任。責(zé)任經(jīng)常是模糊不清的，董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害。 后來(lái)，廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)8人（后變?yōu)?人）的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)加上職能和大類產(chǎn)品（即食