管理學(xué)組織(1).PPT

1、第3章 組織,3.1組織與組織結(jié)構(gòu) 3.2集權(quán)、分權(quán)與授權(quán) 3.3委員會(huì)體制與集體決策,組織,組織 邊界 人 人們之間的關(guān)系 共同的目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)的要素,勞動(dòng)分工 工作的水平化分工與垂直化分工 部門(mén)化 決策權(quán)限 決策權(quán)限的分配 決策權(quán)限的集中與分散程度 “在理想的情況下，決策權(quán)應(yīng)給予那些掌握相關(guān)信息最多的人” 協(xié)調(diào)機(jī)制 正式機(jī)制 非正式機(jī)制 組織邊界 非正式結(jié)構(gòu) 非正式組織 政治聯(lián)盟：權(quán)力與利益的分配和均衡,組織結(jié)構(gòu)的功能,組織結(jié)構(gòu)定義了組織的邊界、環(huán)境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動(dòng)分工），并使得組織成員通過(guò)整合機(jī)制進(jìn)行合作。 界定了組織內(nèi)部的勞動(dòng)分工與專(zhuān)業(yè)化

2、使組織成員通過(guò)規(guī)則、過(guò)程等整合機(jī)制形成合作關(guān)系 定義了組織邊界及組織與外部環(huán)境之間的界面,組織層次與管理幅度,組織層次 管理幅度/管理跨度 經(jīng)驗(yàn)表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是48人；而在組織低層管理者當(dāng)中，管理跨度一般為815人。 組織層次與管理跨度的權(quán)衡 管理層次越多，管理成本也就上升越快 管理層次將導(dǎo)致信息溝通復(fù)雜化：信息失真與過(guò)濾 使計(jì)劃與控制復(fù)雜化,窄跨度與寬跨度組織,管理跨度的影響因素,下屬的培訓(xùn),風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度,信息溝通的技巧,目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用,變革的速度,明確的計(jì)劃,明確的授權(quán)：任務(wù)與權(quán)限,組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型,職能式組織結(jié)構(gòu) 穩(wěn)定的外部環(huán)境,事業(yè)制 復(fù)雜的外部環(huán)境,矩陣式組

3、織 復(fù)雜而具有多變需求的環(huán)境,混合式結(jié)構(gòu) （1）職能式結(jié)構(gòu)為主的混合結(jié)構(gòu)+跨職能產(chǎn)品組/項(xiàng)目組 （2）事業(yè)部制為主的混合結(jié)構(gòu)+總部層次的關(guān)鍵職能部門(mén) （以尋求專(zhuān)業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的利益）,職能式結(jié)構(gòu),杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門(mén)職能式結(jié)構(gòu)的早期雛形。 特點(diǎn) 計(jì)劃協(xié)調(diào)依據(jù)部門(mén)進(jìn)行，以反映各部門(mén)的資源耗費(fèi)情況 適合于外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情形 優(yōu)點(diǎn) 職能部門(mén)內(nèi)員工在價(jià)值觀和工作目標(biāo)上具有相似性 員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性 潛在的問(wèn)題 職能部門(mén)間易于產(chǎn)生交流與溝通問(wèn)題，協(xié)調(diào)與合作難度增加 整合機(jī)制可能會(huì)使管理層次過(guò)度擴(kuò)張 當(dāng)外界環(huán)境不確定性和變動(dòng)性增加時(shí)，整合/協(xié)調(diào)機(jī)

4、制會(huì)超載 本位主義（localism）,事業(yè)部制(Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽車(chē)公司最早引入了事業(yè)部制。 特點(diǎn) 以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場(chǎng)或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu) 公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定 每個(gè)事業(yè)部都將制造、R&D、營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)職能整合在一起 事業(yè)部通過(guò)定位于成本中心、利潤(rùn)中心或投資中心對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動(dòng)著的環(huán)境 可能存在的缺點(diǎn) “本位主義”與“短期行為傾向” 可能會(huì)束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運(yùn)用,矩陣式組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理在組織中擁有相同的權(quán)責(zé)，員工將同時(shí)

5、接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。 項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理：技術(shù)人員 適用條件 外界環(huán)境具有較大的復(fù)雜性和不確定性 公司在職能與產(chǎn)品兩個(gè)方向都面臨著較大的協(xié)調(diào)壓力 公司內(nèi)部各職能部門(mén)和產(chǎn)品分部之間存在著高度的依賴性 合作精神和文化氛圍 可能存在的缺點(diǎn) 權(quán)責(zé)關(guān)系的界定常常不易于明確 協(xié)調(diào)成本將可能會(huì)大幅度上升,部門(mén)劃分模式的選擇,適合任何組織所有情況的最佳組織結(jié)構(gòu)是不存在的 部門(mén)劃分本身并不是目的，它是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的 組織結(jié)構(gòu)的選擇在很大程度上受到組織環(huán)境的影響,兩種最一般的組織設(shè)計(jì)模式：機(jī)械式組織與有機(jī)式組織,機(jī)械式組織與有機(jī)式組織-嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系 -合作關(guān)系（縱向與橫向）-固定的職責(zé)-不斷調(diào)整的職責(zé)-高

6、度正規(guī)化-低正規(guī)化-正式的溝通渠道-非正式的溝通渠道-集權(quán)決策-分權(quán)決策,機(jī)械式組織,由正式的職權(quán)層級(jí)鏈所形成的統(tǒng)一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結(jié)構(gòu)、高層管理者以復(fù)雜詳盡的規(guī)則來(lái)代替對(duì)低層活動(dòng)的監(jiān)控。以不變應(yīng)萬(wàn)變，高度分工、高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。組織是一架高效率的精密機(jī)器。,有機(jī)式組織,松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式。也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但是成員的工作不具備標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過(guò)培訓(xùn)能處理多種復(fù)雜問(wèn)題，通過(guò)教育將職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。 分權(quán)的二條基本理由： 組織成員能

7、對(duì)問(wèn)題作出迅速的反應(yīng)； 人們并不能期望高層管理者擁有迅速作出必要決策所需的各種技能。,主要的權(quán)變因素（1）,戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其組織目標(biāo)的手段，而目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且結(jié)構(gòu)應(yīng)服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。為什么探索者戰(zhàn)略宜采用有機(jī)式組織？為什么防御者戰(zhàn)略宜采用機(jī)械式組織？ 規(guī)模：組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說(shuō)來(lái)隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度逐漸下降。90年代“明星”企業(yè)的共同結(jié)構(gòu)特征是精干、快速和靈活，相對(duì)扁平、以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)；按

8、過(guò)程或顧客而不是按職能進(jìn)行組織。90年代，豐田公司在首席執(zhí)行官與工人之間有7個(gè)層次，GM公司則有21個(gè)層次，福特公司有17個(gè)層次。,主要的權(quán)變因素,技術(shù)：技術(shù)是一個(gè)組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的方法、手段和過(guò)程。在這一過(guò)程中，組織的資源（人、財(cái)、物等）以一的方式被組合到一定類(lèi)型的活動(dòng)中。一般，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，組織的層次會(huì)增加。 成功的企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求而采取適應(yīng)結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。 對(duì)制造業(yè)的研究： 單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn) 結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 中度的縱向分化 高度的橫向分化 高度的正規(guī)化 高度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 最有效的結(jié)構(gòu) 有機(jī)式

9、機(jī)械式有機(jī)式,更一般化的技術(shù)影響分析：,任務(wù)多變性：組織成員在工作中遇到的例外的數(shù)目。問(wèn)題可分析性：尋找妥當(dāng)解決例外問(wèn)題的有效方法所采取的探索方式（確定性方式和不確定性方式）。任務(wù)可變性少量例外很多例外技術(shù)越常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化；而越是非常規(guī)技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。,主要的權(quán)變因素,環(huán)境：從本質(zhì)上說(shuō)，機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定性強(qiáng)的環(huán)境最匹配。組織結(jié)構(gòu)反映了組織的文化價(jià)值觀（往往與所在國(guó)的文化價(jià)值觀一致）。,組織轉(zhuǎn)變時(shí)的阻力,原因 結(jié)果未知 轉(zhuǎn)變的原因不明 轉(zhuǎn)變?cè)斐蓹?quán)力或利益的損失 解決之道 組織成員參與制訂轉(zhuǎn)變計(jì)劃 管理層的引導(dǎo)和推動(dòng) 激勵(lì),職權(quán)與權(quán)力,職

10、權(quán) 組織中權(quán)力的來(lái)源 授權(quán) 接受 無(wú)差別圈概念 影響力 信息系統(tǒng) 權(quán)力、利益與利益集團(tuán) 封建王權(quán),組織的信息系統(tǒng),權(quán)限的變動(dòng)因素 無(wú)差別圈 信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)的構(gòu)建原則 客觀權(quán)限需要為組織中每個(gè)成員確定明確的正式信息渠道 信息傳遞路線應(yīng)盡可能直接和短捷 必須經(jīng)常利用全部信息路線,職權(quán)與職責(zé),職權(quán)：是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力（基于職位而擁有的在組織中的合法權(quán)力）。 它是把組織緊密結(jié)合起來(lái)的粘結(jié)劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力。它僅與組織內(nèi)一定的職位相關(guān)，而與該職位管理者的個(gè)人特性無(wú)關(guān)。 職責(zé)：是與職權(quán)相應(yīng)的責(zé)任。 授權(quán)不授責(zé)必然導(dǎo)致職權(quán)的濫用。

11、 應(yīng)區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)。執(zhí)行職責(zé)可以下授。但是應(yīng)對(duì)他所授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的行為最終負(fù)責(zé)。因此，管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受的職權(quán)相應(yīng)的執(zhí)行責(zé)任，但最終的責(zé)任永遠(yuǎn)不能下授。 亦應(yīng)區(qū)分兩種職權(quán)關(guān)系形式：直線職權(quán)與參謀職權(quán)。,權(quán)力與職權(quán),權(quán)力 一個(gè)人影響決策的能力。 一個(gè)人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只不過(guò)的這個(gè)人影響決策過(guò)程的一種手段。 職權(quán)由個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位所決定；權(quán)力則同時(shí)由縱向職位和個(gè)人與組織權(quán)力核心的距離所共同決定。,組織中權(quán)力的來(lái)源,強(qiáng)制權(quán)力：依賴于使他人感到懼怕的力量。生理、生存威脅和心理壓力 獎(jiǎng)賞權(quán)力：使他人因服從而得到有利的結(jié)果。 合法權(quán)力

12、：因在組織中占據(jù)某一職位而擁有的權(quán)力。 它包含強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力，但亦取決于組織成員對(duì)它的接受程度。 專(zhuān)家權(quán)力：來(lái)自專(zhuān)長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的影響力。 感召權(quán)力：產(chǎn)生于對(duì)他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。,直線職能與參謀職能,直線-職能的相互關(guān)聯(lián) 制造、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)部門(mén) 直線職權(quán)與參謀關(guān)系 參謀部門(mén)內(nèi)的直線關(guān)系 直線部門(mén)或參謀部門(mén)的主管都可以行使職能職權(quán)，它常常是由直線上級(jí)授權(quán)給參謀部門(mén)的主管 避免“分貝制”傾向出現(xiàn)：“只注意制造噪聲最大的那些人”,參謀職權(quán)的潛在問(wèn)題,由于削弱直線職權(quán)而引起的組織內(nèi)部沖突 參謀人員責(zé)任的缺乏 參謀人員可能缺乏對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的了解與經(jīng)驗(yàn)，從而有可能會(huì)陷于“空想” 給管

13、理帶來(lái)的問(wèn)題,集權(quán)、分權(quán)與授權(quán),組織的存在是以分權(quán)/集權(quán)為基礎(chǔ)的 授權(quán) 定義：將決策的自由決定之權(quán)授予下屬 授權(quán)的形式 授權(quán)要明確 職權(quán)分裂 聯(lián)合授權(quán) 授權(quán)的撤回,授權(quán)的益處,高層管理者從日常事務(wù)中擺脫出來(lái) 提高下屬的積極性和責(zé)任感 增長(zhǎng)下屬的才干 充分發(fā)揮下屬的潛能,授權(quán)的指導(dǎo)原則,以完成組織目標(biāo)為前提進(jìn)行充分的授權(quán) 適度的控制 對(duì)有效的授權(quán)和成功的受權(quán)給予獎(jiǎng)勵(lì) 工作的責(zé)任必須與所授予的權(quán)限對(duì)等 在組織中、下層進(jìn)行的強(qiáng)制授權(quán) 要求部門(mén)經(jīng)理?yè)碛写罅康南聦佟Ｍ瑫r(shí)對(duì)他們的工作執(zhí)行有一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn) 采取“經(jīng)理人員只有當(dāng)他們擁有了能接替他們位置的下屬時(shí)才給予提升”的政策,分權(quán)程度的影響因素,管理者的個(gè)性(personality)與管理哲學(xué) 決策的代價(jià) 政策一致性的愿望 組織的規(guī)模 企業(yè)文化的歷史 合格/合用的管理人員 控制技術(shù) 地理位置上的分散 環(huán)境-組織變革的程度與速度,委員會(huì)體制與集體決策(1),委員會(huì)：它是一個(gè)被責(zé)成處理某一特定問(wèn)題或