第三章__決策及其過程.ppt

1、第三章 決策及其過程,一、決策的一般原理 二、決策過程 三、決策的影響因素 四、決策方法與技巧,一、決策的定義與特點 在2500年前的孫子兵法中提出的“用兵司法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃亡，不若則能避之?！本鸵呀?jīng)體現(xiàn)出了決策的思想。決策就是作出決定。決策貫穿于組織的所有活動,是最重要的管理職能之一。以西蒙為代表的決策理論學(xué)派甚至認為：管理就是決策，制定計劃是決策，選定方案也是決策。管理是由一系列的決策組成的。 決策的定義 決策是按組織目標(biāo)的要求，在組織內(nèi)外條件的約束下，對多個可行的行為方案進行比較選擇并執(zhí)行選擇結(jié)果的管理活動。 主體：可以是組織，也可以是組織中的個人；

2、 要解決問題：活動的選擇，也可是這種活動的調(diào)整；,選擇調(diào)整的對象：方向、內(nèi)容和方式； 時限：可為未來較長時期，也可為某較短時段。 決策的意義與作用 1、決策是管理的核心。 2、決策貫穿于管理的全過程。 3、決策正確與否關(guān)系著組織的興衰存亡。 4、決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志 決策的類型 1、按決策的作用和重要程度 戰(zhàn)略決策：事關(guān)全局的重大問題，實施時間較長，影響較大，由組織中的決策者作出。 管理決策：為保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而解決組織局部重要問題的決策，由組織中的高層管理者作出。,業(yè)務(wù)決策：為解決日常工作和作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，由基層管理者作出。 2、按照決策是否具有重復(fù)性 常

3、規(guī)決策（程序性決策 ）：是指經(jīng)常發(fā)生的能按規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)進行的決策，一般指對例行公事所作的決策。(一般組織中，約有80%的決策可以成為程序性決策) 這類決策涉及的都是大量重復(fù)進行的活動，可建立一定的程序，遇到此類問題，按固定的程序和手續(xù)解決就可以了。在基層管理活動中比較常見，高層管理人員較少進行此類決策。 非常規(guī)決策（非程序性決策） ：為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、非例行的新問題所進行的決策。此類決策一般無先例可鑒，需要管理者根據(jù)掌握的資料，個別研究，特殊處理。,3、按照決策的性質(zhì) 確定型決策：在可供選擇的方案中只有一種自然狀態(tài)時的決策。這種決策問題的條件是確定的，可供選擇方案之間的優(yōu)劣比較和預(yù)期

4、結(jié)果是明確的。 風(fēng)險型決策：在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)發(fā)生是不確定的，但是每種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性即概率大小是可以估計的。 不確定型決策：是指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，而且這些自然狀態(tài)所發(fā)生的概率是無法估測的。,決策的特點 1、目標(biāo)性：目標(biāo)是未來完成任務(wù)的標(biāo)志； 2、可行性：要注意實施條件的限制； 3、選擇性：從多種方案中選擇，既有可能性，也有必要性； 4、滿意性：選擇方案的原則：滿意原則，非最優(yōu)原則； 5、過程性：組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合；這一系列決策本身就是過程。 6、動態(tài)性：是一個不斷循環(huán)的過程。,二、決策過程 1、

5、發(fā)現(xiàn)問題 所謂問題，是應(yīng)有狀況與實際狀況之間的差距。研究組織活動中存在的不平衡，要著重思考以下方面的問題： (1)組織在何時何地已經(jīng)或?qū)⒁l(fā)生何種不平衡？這種不平衡會對組織產(chǎn)生何種影響？ (2)不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？ (3)針對不平衡的性質(zhì)，組織是否有必要改變或調(diào)整其活動的方向與內(nèi)容？,2、確定目標(biāo) (1)明確決策目標(biāo)，要注意以下幾方面要求： 提出目標(biāo)的最低何理想水平 明確多元目標(biāo)間的關(guān)系 限定目標(biāo)的正負面效果 保持目標(biāo)的可操作性 (2)明確組織目標(biāo)應(yīng)進行哪些工作？ 提出目標(biāo)； 明確多元目標(biāo)之間的相互關(guān)系，明確主要目標(biāo)與非主要目標(biāo)的關(guān)系； 建立目標(biāo)：權(quán)衡目標(biāo)執(zhí)行的有利結(jié)果和不利

6、結(jié)果，制定一個界限。,(3)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備哪三個特征？ 可以計量； 可以規(guī)定其期限； 可以確定其責(zé)任者。 4、比較和選擇方案 (1)評價和比較的主要內(nèi)容主要有以下幾個方面： 方案實施所需的條件是否已經(jīng)具備，建立和利用這些條件需要組織付出何種成本； 方案實施能給組織帶來何種長期和短期的利益； 方案實施種可能遇到的風(fēng)險及活動失敗的可能性。 (2) 在方案比較和選擇過程中，決策者以及決策的組織者要注意處理好下述幾個方面的問題：,要統(tǒng)籌兼顧 要注意反對意見 要有決斷的魄力 5、執(zhí)行方案 將所決定的方案付諸實施是決策過程中至關(guān)重要的一步，應(yīng)做好以下工作： (1)制定相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行； (

7、2)確保有關(guān)方案的各項內(nèi)容為參與實施的人充分接受和徹底了解； (3)運用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人； (4)建立重要工作的報告制度，以便隨時了解方案進展情況，及時調(diào)整行動。,三、決策的影響因素 1、環(huán)境 外部環(huán)境對組織決策的影響表現(xiàn)在： (1)環(huán)境的特點影響著組織決策的頻率和內(nèi)容；環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇； (2)環(huán)境中的其他行動者及其決策也會對組織決策產(chǎn)生影響。對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動選擇 2、組織文化 從決策方面來說，組織文化會對決策的制定和執(zhí)行都產(chǎn)生重大影響： (1)組織文化制約著包括決策制定者在內(nèi)的所有組織成員的思想和行為；,(2)組織

8、文化通過影響人們對改變的態(tài)度而對決策起影響和限制作用；組織文化是構(gòu)成組織內(nèi)部環(huán)境的注意因素。 3、過去決策 過去的決策對目前決策的制約程度，主要受它們與現(xiàn)任決策者的關(guān)系的影響 4、決策者對風(fēng)險的態(tài)度 任何決策都帶有一定程度的風(fēng)險性。愿意承擔(dān)風(fēng)險的決策者，通常會未雨綢繆，在被迫對環(huán)境作出反應(yīng)以前就采取進攻性的行動，并會經(jīng)常進行新的探索不愿意承擔(dān)風(fēng)險的決策者，通常只會對環(huán)境做出被動的反應(yīng)，事后應(yīng)變，他們對變革、變動表現(xiàn)出謹小慎微。 以下是決策效用圖：,5、決策的時間緊迫性 美國學(xué)者威廉金和大衛(wèi)克里蘭把決策劃分為時間敏感型和知識敏感型時間敏感型是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確做出的決策(戰(zhàn)爭中經(jīng)常出現(xiàn))，

9、知識敏感型講究決策的效果取決于決策質(zhì)量。 四、決策方法與技巧 決策方法 決策是一個包括多步驟的過程，進行決策必須解決多方面的問題，所以在決策過程中可以而且應(yīng)該用到各種各樣的決策方法。概括起來說，決策的方法有主觀決策法和客觀決策法。,1、主觀決策法 是一種定性的方法，又被稱為決策的軟技術(shù)，是指建立在心理學(xué)、社會學(xué)、創(chuàng)造學(xué)等社會科學(xué)的基礎(chǔ)上的一種憑借個人經(jīng)驗，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造力對問題進行分析、做出決策的方法。主觀決策法主要有： 德爾菲法 也稱為專家意見法或函詢調(diào)查法，也就是通過通訊的方式分別向有關(guān)專家征求意見，意見經(jīng)過分析和歸納后，返回給專家們，請專家們發(fā)表第二輪意見，如此反復(fù)多次，直到得出滿意的

10、結(jié)果為止。這一方法可以廣泛地應(yīng)用于各個領(lǐng)域的決策活動。 在應(yīng)用上必須堅持以匿名信函的形式進行，以免個人意見受到他人的左右；此外，為確保趨于一致要經(jīng)過反復(fù)多次的意見征詢。該方法手續(xù)煩瑣，耗時較長，費用較大，而且對專家的要求較高。,頭腦風(fēng)暴法 是由一群見識廣博的人士組成一個小組，對有共同興趣的問題進行深入、細致的研究，以產(chǎn)生有效解決問題的新思路和新方法。它有利于小組成員發(fā)表創(chuàng)造性的意見，經(jīng)常用于決策的方案設(shè)計階段，以獲得廣泛的、具有創(chuàng)建的新設(shè)想。 主觀決策法主要是建立在決策者的主觀基礎(chǔ)上，容易產(chǎn)生失誤，所以現(xiàn)代企業(yè)更多地采用客觀決策法。 2、客觀決策法 客觀決策法是一種定量的方法，又稱為決策的硬技

11、術(shù)，是建立在數(shù)學(xué)模型和電子計算機手段應(yīng)用的基礎(chǔ)上的決策方法?？陀^決策法有：,（1）確定型決策方法 量本利分析（盈虧平衡分析法或保本分析）由于確定型決策存在著兩種或兩種以上的可供選擇的方案，而且每種方案的最終結(jié)果是確定的，因此決策者可以憑個人的判斷作出精確的決策。 它主要是通過分析產(chǎn)品成本、銷售量和銷售利潤這三個變量之間的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點(既保本點)，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的生產(chǎn)成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。,量本利分析的基本原理： 是用成本習(xí)性指明企業(yè)獲利經(jīng)營銷售量界限。成本習(xí)性是指成本的變動與產(chǎn)量之間的依存關(guān)系，企業(yè)的生產(chǎn)成本分為變動成本和固

12、定成本兩部分。變動成本隨產(chǎn)量增減成正比例變化，固定成本在一定范圍內(nèi)不受產(chǎn)量變動的影響。對成本的這樣劃分，構(gòu)成了量本利分析的基礎(chǔ)。,量本利分析數(shù)學(xué)模型推導(dǎo)： P = S C P利潤 = Q R (F+VQ) S銷售收入 = Q(R V) F C成本 當(dāng)P = 0時，可得： F固定成本 V單位變動成本 Q = Q產(chǎn)量、銷量 R單價,RQ =,有兩種方法可以幫助管理者確定企業(yè)的保本收入和保本產(chǎn)量水平： 一是圖上作業(yè)法,二是公式計算法： 利潤方程式： 利潤=銷售收入-銷售成本 利潤=銷售收入-變動成本-固定成本 利潤=單價銷量-單位變動成本銷量-固定成本 邊際貢獻表達式： 邊際貢獻=銷售收入-變動成本

13、 單位邊際貢獻=單價-單位變動成本 用邊際貢獻表達的利潤方程式： 利潤=邊際貢獻總額-固定成本 利潤=單位邊際貢獻銷售量-固定成本,例： A.確定損益平衡點 設(shè)某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，單價2元，單位變動成本1.20元，固定成本1600元/月，計算其盈虧臨界點銷售量。 設(shè)X代表企業(yè)達到損益平衡所需的銷售量，在損益平衡點，利潤為零，因此可得： 0=2X-1.20X-1600，X=2000（件） B.求達到預(yù)期利潤的銷售量 在上例中，企業(yè)欲獲得400元的利潤，求銷售量應(yīng)達到多少？ 設(shè)銷售量為X 400=2X-1.2X-1600 X=2500（件）,C.用邊際貢獻法來確定損益平衡點 對單一產(chǎn)品應(yīng)用量本利分

14、析時，可使用單位邊際貢獻。上例單位邊際貢獻為0.8元（2元-1.2元），即每銷售一件產(chǎn)品產(chǎn)生0.8元的邊際貢獻，它可用來補償固定成本。當(dāng)固定成本補償完畢后，每多銷售一件產(chǎn)品產(chǎn)生的邊際貢獻就成為利潤。 損益平衡點的銷售量=固定成本/單位邊際貢獻 =1600/0.8=2000（件） D.求達到預(yù)期利潤所需的銷售量 達到預(yù)期利潤所需的銷售量= （固定成本+預(yù)期利潤）/單位邊際貢獻 =（1600+400）/0.8=2500（件）,E.求達到損益平衡點和預(yù)期利潤所需銷售額的計算方法，還可以通過公式變形求得： 達到損益平衡點的銷售額 =（固定成本/單位邊際貢獻）單價 =固定成本/（單價-單位變動成本） 單

15、價 =固定成本/（1-單位變動成本/單價） =固定成本/邊際貢獻率 =1600/1-（1.2/2） =4000（元） 同樣，達到預(yù)期利潤所需銷售額 =（固定成本+預(yù)期利潤）/1-（單位變動成本/單價） =（固定成本+預(yù)期利潤）/邊際貢獻率 =（1600+400）/1-（1.2/2）=5000（元）,（2）風(fēng)險型決策方法 在風(fēng)險型決策中，決策者雖不能準(zhǔn)確地知道每種決策的后果如何，但可以估計出每一種方案出現(xiàn)的概率。知道了概率及各種條件值，就可以確定每種方案的期望值。概率是指方案成功的可能性，條件值是該方案成功時公司可能獲得的利潤，期望值是條件值與概率的乘積。決策者可以根據(jù)各個方案的最終期望值的大小

16、來決定其方案的選擇。 風(fēng)險型決策最常用的方法是決策樹法。決策樹法是一種用樹型圖來描述各方案在未來收益的計算、比較、以及選擇的方法。它通過圖直觀地表示出影響決策的各種要素，通過判斷各種方案出現(xiàn)的概率及最終期望值，確定出解決問題的行動方案。,決策樹法步驟如下： 1）根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解，繪出決策樹型圖。 2）計算各方案的期望值，包括：計算各概率分枝的期望值； 3）將各概率分枝的期望值相加，并將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上。 4）剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為備選實施的方案。 如果是多階段或多級決策，則需重復(fù)2) 3)、4)各項工作。 決策樹法是指由決策點（符

17、號），方案枝（符號）主任狀態(tài)點或機會點（符號）和概率枝構(gòu)成的決策圖形。,風(fēng)險型決策方法示意圖:,（3）非（不）確定型決策方法 所謂不確定型決策，是指在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，而且這些自然狀態(tài)所發(fā)生的概率是無法估測的。 悲觀原則，即最小最大收益值規(guī)則，也稱極大極小損益值法（小中取大法）。這種方法的基本思想是：先計算出各種方案在各種自然狀態(tài)下可能有的收益值，再找出各種自然狀態(tài)下的最小收益值，然后選擇這些最小收益值中最大的所對應(yīng)的方案為決策方案。 優(yōu)點是風(fēng)險較小，即使在不利的情況下，也能獲得一定的利潤。 缺點是有可能失去獲得高額利潤的機會。,樂觀原則，即最大收益值規(guī)則，也稱極

18、大極大損益值法（大中取大法）。這種方法的基本思想是：先計算出各種方案在各種自然狀態(tài)下可能有的收益值，然后再從這些收益值中選擇收益值最大的所對應(yīng)的方案為決策方案。 優(yōu)點是有可能奪取最好的效果； 缺點是承擔(dān)的風(fēng)險較大。 極小極大后悔值法是指找出每種自然狀態(tài)下做不同選擇時的后悔值，然后求出不同方案中的最大后悔值，并選擇所有最大后悔值中最小的一個所對應(yīng)的方案作為決策方案。 關(guān)于后悔值的含義是指決策者在選定方案后，如實踐證明自然狀態(tài)比原先估計的要好，那么企業(yè)就遭受了機會損失，決策者將會為此而后悔。后悔的程度用最大收益值與所采取的方案的收益值之差來衡量，稱為后悔值。,例如，某漁船要對下個月是否出海打魚作出

19、決策。如果出海后是好天，可獲收益5000元，若出海后天氣變壞，將損失2000元；若不出海，無論天氣好壞都要承擔(dān)1000元損失費.據(jù)預(yù)測下月好天的概率為0.6，天氣變壞的概率為0.4，應(yīng)如何選擇最佳方案? 1收益期望值的計算 我們將出海的收益作為隨機變量X ，其概率分布如下：,故X 的數(shù)學(xué)期望為,我們將不出海的收益作為隨機變量Y，依題意，其概率分布為P Y = - 1000 = 1 故Y 的數(shù)學(xué)期望為 EY = - 1000 0.6 - 1000 0.4 = -1000 2畫決策樹圖 引入決策節(jié)點A ，由此引出兩個分支，即兩個決策方案：出海與不出海。 有兩個狀態(tài)節(jié)點，用符號“”標(biāo)記，由它引出表示

20、不同狀態(tài)下事件發(fā)生的概率的分枝稱為概率分枝，最后在概率分枝的終點畫“” 符號表示這一分枝的最終結(jié) 果的效益值(期望值)，正值表示收益，負值表示損失。本例對應(yīng)的決策樹如圖1-1。,比較節(jié)點B、C，顯然出海收益的數(shù)學(xué)期望值大，即2200-1000, 從而選擇出海。 以上是一個很簡單的決策問題，然而在實際問題中還會遇到多階段的決策。,決策技巧 1.克服決策過程中的心理障礙 2.學(xué)會處理錯誤的決策 3.明智地把握決策的時機 4.準(zhǔn)確地收集、利用信息,阿里巴巴聯(lián)姻雅虎 到底誰壯大了誰 2005年8月11日，阿里巴巴在北京宣布收購雅虎中國全部資產(chǎn)，同時得到雅虎10億美元現(xiàn)金投資。阿里巴巴表示，將通過這一并

21、購，增強其在全球的影響力及打造中國最強的互聯(lián)網(wǎng)搜索平臺。 根據(jù)阿里巴巴公司11日發(fā)布的材料，阿里巴巴收購的雅虎中國的資產(chǎn)包括雅虎中國門戶網(wǎng)站，雅虎的搜索技術(shù)、通訊和廣告業(yè)務(wù)，以及3721網(wǎng)絡(luò)實名服務(wù)。雙方還計劃將一拍在線拍賣業(yè)務(wù)中雅虎的所有部分并入阿里巴巴。阿里巴巴公司還將獲得互聯(lián)網(wǎng)品牌“雅虎”在中國的無限期獨家使用權(quán)。收購雅虎中國后，阿里巴巴公司旗下公司將包括阿里巴巴中國網(wǎng)站，阿里巴巴英文網(wǎng)站，淘寶網(wǎng)、支付寶和搜索門戶一搜、在線拍賣網(wǎng)站一拍、中文上網(wǎng)服務(wù)3721以及雅虎中國門戶。,同時，雅虎將向阿里巴巴投資10億美元現(xiàn)金，用于從阿里巴巴及其他股票持有者手中購買阿里巴巴的股票。根據(jù)此次達成的協(xié)議，雅虎將獲得阿里巴巴40%的經(jīng)濟受益權(quán)和35%的投票權(quán)。雅虎因此成為阿里巴巴最大的戰(zhàn)略投資者。 另外，并購后阿里巴巴將成立一個4人的董事會。來自阿里巴巴的管理層人員將占兩席，其中馬云擔(dān)任董事會主席。另外兩席分別由雅虎和軟銀集團擁有。,阿里巴巴：從并購獲得了什么 阿里巴巴公司目前擁有全球領(lǐng)先的B2B業(yè)務(wù)以及亞洲領(lǐng)先的拍賣和網(wǎng)上安全支付體系，此次并購?fù)瓿珊?，阿里巴巴將獲得雅虎領(lǐng)先的搜索技術(shù)和平臺支持，以及強大的產(chǎn)品研發(fā)保障。而搜索技術(shù)