科學(xué)決策的理論與方法(ppt33).ppt

1、從決策風(fēng)格看管理的未來,決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，在管理過程中，管理者會面臨各種各樣的問題，它們都需要管理者予以解決。 在實際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯誤，因此，掌握科學(xué)決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎(chǔ)。,法國作家加繆：生活就是你所有選擇的綜合,管理問題,讀研究生？ 就業(yè)？ 還是出國？,引例：太空圓珠筆,引例,第二次世界大戰(zhàn)后，瑞士生產(chǎn)的機(jī)械表行銷世界，占全球市場的70%。1968年出現(xiàn)了第一塊石英電子表，瑞士企業(yè)不屑一顧，而日本企業(yè)如獲至寶，大力研究開發(fā)，結(jié)果一面市，立刻風(fēng)靡世界，造成瑞士100多家鐘表廠倒閉。,案例,商店老板剛進(jìn)店把燈開了，就有個男人沖進(jìn)來，高喊：

2、“打劫！”老板打開收銀機(jī)。錢被倒了出來，那個男人拿錢拔腿就跑。一位警察到了現(xiàn)場。,判斷對錯,在開燈之后進(jìn)來一個男人。 劫匪是男的。 那個人沒有向老板要錢。 打開收銀機(jī)的是老板。 老板把收銀機(jī)的錢收拾干凈跑走了。 有人打開收銀機(jī)。 那個要錢的人打開收銀機(jī)，把錢搜光后，逃跑了。 收銀機(jī)有錢，但是老板不知道有多少。 劫匪要老板的錢。 這個故事的順序是：有人要錢，收銀機(jī)被打開，錢被拿走，有人逃走。,商店老板剛進(jìn)店把燈開了，就有個男人沖進(jìn)來，高喊：“打劫！”老板打開收銀機(jī)。錢被倒了出來，那個男人拿錢拔腿就跑。一位警察到了現(xiàn)場。,信息 分析 最佳解,一、實際工作中存在的問題,在實際工作中，人們通常采用的決

3、策方法是基于個人信息的個人決策。 基于個人信息的個人決策的特點是：決策速度快、責(zé)任清楚、依賴個人信息。 在組織創(chuàng)業(yè)初期，基于個人信息的個人決策具有較大的優(yōu)勢，但隨著組織的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，組織管理出現(xiàn)了許多以前所沒有遇到過的新問題，面對這些新問題，若仍采用基于個人信息的個人決策方式，就會產(chǎn)生比較多的決策失誤。,典型的問題,決策速度緩慢：一個人的精力是有限的，面對大量需要決策的問題時，整體決策速度大為下降。 決策失誤增多：一旦加快決策的速度，由于沒有時間進(jìn)行慎重的思考，伴隨著快速決策導(dǎo)致的結(jié)果是決策失誤的增多。,問題在于：組織目標(biāo)不清、職責(zé)不明,通常的對策,加快決策速度措施 下放權(quán)力 制度化

4、 避免決策失誤的措施 集體決策 多方論證,結(jié)果 失控 協(xié)調(diào)工作量大增 遲遲不能決策 無人負(fù)責(zé),結(jié)論,組織決策效率與效益的的提高，是一項系統(tǒng)工程。 要提高組織決策的效率與效益，必須明確組織的目標(biāo)和每一個崗位的職責(zé)，并改變基于個人信息的個人決策方法。 關(guān)鍵在于掌握科學(xué)決策的理論與方法,二、科學(xué)決策理論的基本觀點,決策理論認(rèn)為，決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。,一、實際工作中存在的問題,在實際工作中，人們通常采用的決策方法是基于個人信息的個人決策。 基于個人信息的個人決策的特點是：決策速度快、責(zé)任清楚、依賴個人信息。 在組織創(chuàng)業(yè)初期，基于個人信息的個人決策具

5、有較大的優(yōu)勢，但隨著組織的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，組織管理出現(xiàn)了許多以前所沒有遇到過的新問題，面對這些新問題，若仍采用基于個人信息的個人決策方式，就會產(chǎn)生比較多的決策失誤。,典型的問題,決策速度緩慢：一個人的精力是有限的，面對大量需要決策的問題時，整體決策速度大為下降。 決策失誤增多：一旦加快決策的速度，由于沒有時間進(jìn)行慎重的思考，伴隨著快速決策導(dǎo)致的結(jié)果是決策失誤的增多。,問題在于：組織目標(biāo)不清、職責(zé)不明,通常的對策,加快決策速度措施 下放權(quán)力 制度化 避免決策失誤的措施 集體決策 多方論證,結(jié)果 失控 協(xié)調(diào)工作量大增 遲遲不能決策 無人負(fù)責(zé),結(jié)論,組織決策效率與效益的的提高，是一項系統(tǒng)工程。

6、 要提高組織決策的效率與效益，必須明確組織的目標(biāo)和每一個崗位的職責(zé)，并改變基于個人信息的個人決策方法。 關(guān)鍵在于掌握科學(xué)決策的理論與方法,二、科學(xué)決策理論的基本觀點,決策理論認(rèn)為，決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。,如何理解決策？,1、決策主體是,2、決策的本質(zhì)是,3、決策的目的是,管理者,一個主觀的分析判斷過程,解決問題/利用機(jī)會,決策實質(zhì)上是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 明確的目標(biāo)性;顯著的選擇性;一個完整的過程,決策的依據(jù),決策的依據(jù)：信息 管理者在決策時離不開信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。 有限的

7、信息： 自己面臨的問題的準(zhǔn)確性質(zhì)； 可行的解決方法的范圍； 每一種解決方法的結(jié)果。 有限理性： 在經(jīng)濟(jì)活動中其感知、認(rèn)知能力是有限的，即人們在收集和加工處理大量相關(guān)市場信息方面其能力受到自身很多局限。,思考題：“有限信息”這個概念對企業(yè)有什么積極的意義？,案例,西班牙某公司在中歐和東歐估計潛在銷量的時候，就利用了競爭者的無知取得了成功。它的競爭者使用的是正式的政府?dāng)?shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)表明俄羅斯和波蘭的人均國內(nèi)生產(chǎn)總值在西班牙之下，但是，大部分東歐國家真正的購買力要比政府報的數(shù)字高得多。 官方的數(shù)據(jù)并不考慮那個地區(qū)的“黑色”經(jīng)濟(jì)，據(jù)估計，這種經(jīng)濟(jì)可以占全部收入的25%-50%。該公司利用了競爭者對此事

8、實無知的機(jī)會，僅5年之后，該公司在波蘭的銷售總量就達(dá)到了其在西班牙銷售量的50%，而該公司在西班牙已經(jīng)運營了30多年。,魯花，5S壓榨花生油，純天然營養(yǎng)，富含油酸、亞油酸、維生素E，不含膽固醇，關(guān)愛心腦血管健康?！?三、科學(xué)的決策機(jī)制,決策的科學(xué)性主要體現(xiàn)在決策過程的理性化和決策方法的科學(xué)化上。 決策失誤在很大程度上與沒有遵循科學(xué)的決策過程有關(guān)。 思考題決策的起點是什么？,（一）、理性決策過程,決策的目的或是為了解決某一問題，或是為了達(dá)到某一目標(biāo)。 因此，決策的起點是存在某個需要解決的問題。 所謂問題是指實際狀況與應(yīng)有狀況之間的差異。,壹. 認(rèn)識問題,(一). 問題的分類, 第1類: 問題絕大

9、部分來自內(nèi)部, 且具有高度 控制特性 第2類: 問題來自內(nèi)外兩部分, 若要解決必須 與另外組織配合 第3類: 問題來自外部, 幾乎無內(nèi)部因素存在,一.問題來源,二.問題分類 救火類問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題） （例）出現(xiàn)不良品。有人受傷 這是現(xiàn)在狀態(tài)，把它恢復(fù)為原來的應(yīng)有狀態(tài)的問題，這種問題不必特別具有問題意識亦能掌握。 發(fā)現(xiàn)類問題（需尋找的問題、需要做到更好的這類問題） （例）改善這類問題，成本更降低，效率更高這是因為對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換言之，現(xiàn)在狀態(tài)已知道，但，對應(yīng)有狀態(tài)應(yīng)去追究，或去思考。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)應(yīng)有狀態(tài)需具有強(qiáng)烈的問題意識。, 預(yù)測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如

10、何的問題） （例）年后的經(jīng)營應(yīng)如何。維持現(xiàn)狀的話，將來 就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失） 這些是描繪出將來應(yīng)有狀態(tài)，和該時點的 現(xiàn)在狀態(tài)比，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng) 由比較才成為問題。換言之，現(xiàn)狀是否會無 法形成將來應(yīng)有狀態(tài)的問題。, 管理者，必須站在自己的立場，思考應(yīng)該解決的問題屬于 哪一類別。組織中每個階層的人，都該成為問題解決者 ，這就是創(chuàng)造性的組織（此時的問題種類與其說指 ，毋寧說是指，更為恰當(dāng)）,(二).問題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒有問題嗎？）,當(dāng)各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差 當(dāng)特定任務(wù)無法完成 當(dāng)由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問題，包括工作質(zhì)量、時間性、人力、操作頻率、安定性、疲勞度、難易度、同工重復(fù)

11、 由參考各類報表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析流程(部門活動分析、流程分析) 由相關(guān)者提出的意見或反饋，上司、部屬、供應(yīng)商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨,問題5階段解決過程,何謂PSP,Problem Solving Process ( PSP ) 問題解決過程，即將一個問題由最初的確認(rèn) 工作, 解決方案的形成執(zhí)行, 一直到問題的 狀況獲得改善的過程,OR： 問題分析與解決 ( Problem Analyze & Solve PAS ),(一). 何謂PSP,一.達(dá)成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善 1. 有助于目標(biāo)達(dá)成 2. 降低不良率 3. 提高客戶滿意度 4. 改善效率(生產(chǎn)力、成本、

12、各種任務(wù)) 二.透過下列方式來解決問題 1. 管理者的管制行動 2. 基層作業(yè)者的改善行動 3. 管理團(tuán)隊的整體行動 4. 任務(wù)小組 5. 質(zhì)量圈,(二).問題分析與解決操作,(三). PSP問題分析與解決流程,判斷問題認(rèn)識和分析問題,認(rèn)識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。 重要是因為問題不清，無從決策，問題找錯，一錯百錯。 困難是因為真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問題。,思考題怎樣才能正確地判斷問題呢？,利用以下的思維方式，管理者對問題的觀察會更加細(xì)致和全面： 首先確定是否存在問題？-比較差異 這一問題是否需要解決？-是否嚴(yán)重 確定問

13、題出在何處？-進(jìn)行初步調(diào)查 明確真正的問題及其可能的原因。 -進(jìn)行深入調(diào)查,(一). 第一階段確認(rèn)并定義問題,現(xiàn)在狀況 以資料數(shù)據(jù)判斷損害 確認(rèn)問題焦點 描述未來期望 共識,一.問題的定義與確認(rèn) 問題焦點是什么? 此問題對企業(yè)造成哪些影響? 目前造成的狀況為何? 相關(guān)聯(lián)的人都有問題共識嗎？ 問題發(fā)生的影響性是什么？ 問題發(fā)生的頻率有多少 問題與其影響詳細(xì)明確的紀(jì)錄是否有作 描述此問題獲解決后的狀況,并將預(yù)期的狀況予以定性及定量的描述,二.失敗原因 問題焦點未掌握 沒有形成問題共識 對問題獲解決后的狀況，未能予以定性及 定量的描述 未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊 對問題若未詳細(xì)明白，未曾作

14、適當(dāng)?shù)难a(bǔ)述 問題描述過于形式化,你知道我在等你嗎？,確定決策目標(biāo),決策是為了解決問題，在所要解決的問題明確以后，還要指出這個問題能不能解決。 有時由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問題，也無能為力，這時決策過程就到此結(jié)束。 如果問題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問題是能夠加以解決的，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。,決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，所能希望得到的結(jié)果。 同樣的問題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會就大不相同。 目標(biāo)的確定原則： 經(jīng)過調(diào)查和研究，掌握系統(tǒng)準(zhǔn)確的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和事實，確定最高目標(biāo)。 根據(jù)對組織總目標(biāo)及各

15、種目標(biāo)的綜合平衡，確定最低目標(biāo)。 結(jié)合組織的價值準(zhǔn)則和決策者的價值觀確定最終目標(biāo)。,示例,怎樣才能學(xué)好管理？ 怎樣才能成為一名合格的管理者？ 本學(xué)期管理學(xué)課程要取得90分以上該怎么辦？ 我該讀些什么書？ 怎樣才能實現(xiàn)年利潤在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻一番。,(三). 第三階段設(shè)定目標(biāo),主要問題 設(shè)定總目標(biāo) 劃分階段目標(biāo) 共識,設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)應(yīng)包含定性與定量的方式以便衡量 訂出管理方案，劃分階段目標(biāo) 目標(biāo)是否能在期限結(jié)束時，可以很明顯判斷出目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)？ 訂定衡量計劃? (確定目標(biāo)的可行性) 藉由5W1H思考（WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） 取得操作改善者的共識,二. 失敗的原

16、因 目標(biāo)未包含定性與定量的方式，故不易衡量 目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)或太大，未能劃分階段目標(biāo) 未取得操作改善者的共識,送禮的困惑？,擬定可供選擇的行動方案,方案擬訂原則 要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標(biāo) 根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件 充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力,該選誰做銷售部經(jīng)理,(四). 第四階段形成解決方案并執(zhí)行,目標(biāo)確定 解決方案構(gòu)思 確定解決方案 共識 任務(wù)分配,一. 形成解決方案 構(gòu)思解決方案時切勿預(yù)設(shè)障礙 誰執(zhí)行?知會誰?誰評估? 確定管理階層的批準(zhǔn)與決心 上級給予足夠解決問題的資源（人財物）或權(quán)限 活動、步驟、執(zhí)行、時間與負(fù)責(zé)人 分工操作得到需要的橫向承諾與配合 鼓

17、勵提出意見,二. 失敗原因 上級未給予足夠解決問題的資源（人財物）或權(quán)限 構(gòu)思解決方案時有預(yù)設(shè)障礙，導(dǎo)致構(gòu)思受到 限制而無法開展 分工責(zé)任人對解決方案不能詳細(xì)明白 解決問題未有效分工 確定解決順序與橫向關(guān)系,三.解決問題的操作技巧（參考）,水平思考,正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創(chuàng)意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當(dāng)然是可以改進(jìn)的。水平思考法的理論基礎(chǔ)，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫

18、向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案,水平思考與垂直思考差異性,水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事 情的方法移動到另一種。水平思考并 不去認(rèn)定那種解決方案才最適當(dāng)，而 總是在尋找更好的方案。,跳躍式的創(chuàng)造思考,以下腦力思考活動,請掙開概念的牢籠 釋放你的思考能力,如果你知道有一個女人懷孕了，她 已經(jīng)生了八個小孩，其中有三個耳 朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能 不足，而這女人自己又有梅毒，請 問，你會建議她墜胎嗎？,如果你的選擇是建議那位婦 女墜胎的話，那么你就殺了 貝多芬，因為她是貝多芬的 母親。,現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是很重要的關(guān)鍵。下面是關(guān)于這三位候選人的

19、一些事實 候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請 教占星學(xué)家。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。 候選人B：他有兩次被解雇驅(qū)離的記錄，每天睡到 中午才起來，大學(xué)時吸過鴉片，而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。 候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者 ，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有 發(fā)生過婚外情，喜歡藝術(shù)，有毅力 。,請問你會在這些候選人中選哪一個？,候選人C是 亞道夫希特勒,候選人A是 富蘭克林羅斯福,候選人B是 溫斯頓邱吉爾,(二).水平思考練習(xí)測驗 1,村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用 兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著 飼料來了

20、，他把飼料放在距離樹三米遠(yuǎn)的地方， 坐在一邊抽煙去了?？墒?，沒注意，牛就把飼 料吃完了。繩子很結(jié)實，沒有斷，也沒有 人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？,(三).水平思考練習(xí)測驗 2,在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但 是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？,(四).水平思考練習(xí)測驗 3,桌上放著一只盛滿咖啡的杯子，小李解 手表時不小心把手表掉進(jìn)去了。小李的 手表是完全不防水的，還好，拿出來時 手表上一點水沒沾上。說出可能性來,(五).水平思考練習(xí)測驗 4,有三只瓶子并列放在桌上，中間是只紅 的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只 邊的。你能否用最少的動作步驟，使紅 的左邊變成是綠的，紅

21、的右邊變成是白 的？,(六).水平思考練習(xí)測驗 5,電燈開關(guān)，拉一次，燈亮， 再拉一次燈滅。你能否做到 連拉兩次而使燈不亮？,有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫 到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠里的 綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產(chǎn)給誰。 但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你 們，看誰的那到得遲?！毙值軅z聽了父親的話 ，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了?？墒窃?沙漠里慢吞吞的怎么受得了?。≌?dāng)兩人痛苦 難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等 弟弟醒悟過來后已經(jīng)來不及了，哥哥終于贏了 這場比賽。請問哥哥想到的是什么辦法？,(七).水平思考練習(xí)測驗 6,二次世界大戰(zhàn)英國海軍預(yù)備軍官

22、創(chuàng)造力測試題,一個下大雪的半夜十一點，你開車經(jīng)過倫敦市區(qū)某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋錨，不會有任何公車來了，你發(fā)現(xiàn)車站還有三個人在等車 第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前 找不到任何機(jī)會來回報他 第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了， 但卻沒有接近的機(jī)會 第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產(chǎn)邊緣， 不去醫(yī)院恐怕會有危險 這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能 載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？,分析評價各行動方案,首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗判斷正確性的決策準(zhǔn)則； 按決策準(zhǔn)則對各個方案進(jìn)行評價打分； 然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來分析每一個方案； 比較各方案利

23、弊； 綜合評價，提出候選方案。,示例,選擇滿意方案并付諸實施,【思考題】選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個方案？ 在抉擇時要注意： 不要一味追求最佳方案 在最終選擇時，應(yīng)允許不作任何選擇。 任何方案均有風(fēng)險 決策：在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺作出最終選擇。,(五). 第五階段衡量、追蹤及控制,解決方案 執(zhí)行 評估方案 重新分析問題或解決方案, 是否有效 評估衡量改善結(jié)果 形成標(biāo)準(zhǔn)化,一. 衡量、追蹤及控制 利用統(tǒng)計方法來完成衡量計劃 執(zhí)行前、中期與執(zhí)行后溝通結(jié)果 各改善階段目標(biāo)應(yīng)確實追蹤 各改善階段應(yīng)隨時注意評估是否有效 在期限結(jié)束時，確實衡量出目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn) 改善進(jìn)度與狀況應(yīng)讓全體參與者詳細(xì)

24、知道 評估完成狀況，經(jīng)修正后形成標(biāo)準(zhǔn)化,二. 失敗原因 改善進(jìn)度與狀況未能讓全體參與者詳 細(xì)知道 執(zhí)行過程中未利用統(tǒng)計方法來作衡量 階段目標(biāo)達(dá)成未如預(yù)期 改善過程未形成標(biāo)準(zhǔn)化， 導(dǎo)致問題一再發(fā)生 虎頭蛇尾未強(qiáng)力監(jiān)控進(jìn)度 執(zhí)行時資源（人財物）或 權(quán)限的獲得未如預(yù)期,肆. 部屬的問題意識,(一).使部屬擁有問題意識,問題意識，是指對現(xiàn)狀不滿，經(jīng)常有尋求積極 向前作為的想法。具體來說，是包括從環(huán)繞組 織之現(xiàn)狀到將來激烈的環(huán)境變化，做嚴(yán)密觀察 ，以使組織能適應(yīng)下去的強(qiáng)烈意志。因此所謂 的問題，也可以說是問題意識與狀況認(rèn)知間的差距。讓 部屬知道相關(guān)資訊，也要求部屬能提供相關(guān)資訊。, 明示目標(biāo)與方針，讓部

25、屬能參與目標(biāo)方針的設(shè)定 針對組織的現(xiàn)況與對談溝通啟發(fā)問題意識 明示對未來的期望，要求對現(xiàn)狀作分析，自行找 出問題 常做職務(wù)期待與職務(wù)認(rèn)知的交換溝通 管理者與部屬間做狀況認(rèn)知的交換溝通 定期賦予課題使之思考分析，找出解決策略并付 之實施 強(qiáng)化對解決問題的當(dāng)事人危機(jī)意識 強(qiáng)化對組織、工作場所問題的感受性 強(qiáng)化員工想彌補(bǔ)現(xiàn)狀與應(yīng)有狀態(tài)之間差距的意愿 強(qiáng)化向變革挑戰(zhàn)的意愿，打破現(xiàn)狀、達(dá)成目標(biāo)的 強(qiáng)烈意愿,(二).使部屬擁有問題意識的用語, 嗯！不錯！再多加油吧！ 可否再從另外的角度研討，不妨試 一下！ 在你身上應(yīng)該沒有不可能的！ 以前你都能解決了，我相信這個更 沒問題！ 責(zé)任我來擔(dān)，你盡力去做做看吧！

26、 你目前的想法不錯，再細(xì)一點就更 好了！ 都寄望在你身上了，全力以赴吧！,【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？,按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果是正確的，但決策失誤一般都是因為沒有按照這一過程進(jìn)行決策。 決策的正確與否在很大程度上取決于決策時所依據(jù)的信息量的大小。 因此，要提高決策的正確性，就必須依據(jù)群體信息進(jìn)行決策。,集體決策與基于群體信息的決策,基于群體信息的決策不等于集體決策。 集體決策可以集思廣議，但卻無人對結(jié)果負(fù)責(zé)，導(dǎo)致的結(jié)果是不負(fù)責(zé)任。 一個委員會通常由這樣一群人組成：他們各自一事不做，合起來決定不做一事。 最好的委員會有成員三名，其中二名在出差。 正確的決策方

27、式是基于群體信息的個人決策。,思考題如何才能使決策基于群體信息？,決策者要有自知自明。智者千慮，必有一失。 建立專家顧問團(tuán)，拿錢買意見和信息。 建立法人治理結(jié)構(gòu)，以制度保證重大決策必須基于群體信息。,總結(jié),決策是一項集高度科學(xué)性和藝術(shù)性于一體的活動。 科學(xué)的決策必須依據(jù)一定的科學(xué)決策程序與方法。 決策的正確性則不僅于科學(xué)的決策過程有關(guān)，而且與所基于的信息有關(guān)。要提高決策的正確性，就必須使決策基于群體的信息。,【思考題】如何才能提高自己的決策能力？,有效的決策取決于三個方面： 一是具有有關(guān)科學(xué)決策原理、概念和方法的堅實知識； 二是收集、分析、評價信息和選擇方案的嫻熟技能； 三是經(jīng)受風(fēng)險和承擔(dān)決策

28、中某些不確定因素的心理素質(zhì)。,圓明園事件歷程,2005年3月28日蘭州大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院張正春教授，質(zhì)疑圓明園湖底防滲工程破壞園林生態(tài)。 3月31日圓明園湖底防滲工程被叫停。國家環(huán)?？偩直硎?，該工程未進(jìn)行建設(shè)項目環(huán)境影響評價，應(yīng)該立即停止建設(shè)，依法補(bǔ)辦環(huán)評審批手續(xù)。 4月13日環(huán)?？偩峙e行公眾聽證會，就圓明園遺址公園湖底防滲工程項目的環(huán)境影響問題，聽取專家、社會團(tuán)體、公眾和有關(guān)部門的意見。 5月17日有媒體曝出“圓明園將園內(nèi)福海湖心島出租給私人”，使得游人無法靠近該島。圓明園被指責(zé)侵犯公共利益。 5月21日繼圓明園湖心島出租一事遭質(zhì)疑后，圓明園內(nèi)一處占地3萬平方米的萬春園別墅再次引發(fā)關(guān)注。 5月

29、22日媒體報道，北京大學(xué)6位專家認(rèn)為，圓明園對近萬米具有300多年歷史的經(jīng)典園林駁岸，進(jìn)行徹底翻建，是嚴(yán)重的文物破壞行為。,創(chuàng)新思維與領(lǐng)導(dǎo)決策, 從領(lǐng)導(dǎo)決策到公共政策制定 從圓明園事件看決策轉(zhuǎn)型 （一）需要決策的事項，越來越具有社會性 圓明園事件之所以引起廣泛關(guān)注，并不在于它有多么重大的政治經(jīng)濟(jì)價值，而在于它廣泛的社會價值。 （二）參與決策的主體，越來越廣泛和分化（多樣化） 1，決策主體的廣泛性 圓明園事件的決策主體，首先，變得很模糊。 圓明園事件的決策主體，其行為不規(guī)范。 圓明園事件的決策主體，有政治經(jīng)濟(jì)考慮。 圓明園事件的根本是在于，它是“人民公園”！,創(chuàng)新思維與領(lǐng)導(dǎo)決策,誰是圓明園事件真

30、正的決策主體？圓明園管理處、海淀區(qū)、國家環(huán)保總局、國家文物局、聯(lián)合國教科文組織，專家，媒體，聽政會，“人民”。 2，決策主體（“利益”相關(guān)者）的分化。 無論是不是產(chǎn)生“利益集團(tuán)”、“利益群體”，官方，都不再是唯一的、單方面的決策主體，這一點，才是圓明園事件的關(guān)鍵。,創(chuàng)新思維與領(lǐng)導(dǎo)決策,（三）決策的價值目標(biāo)，越來越從效率優(yōu)先到注重公平公正 圓明園事件不僅僅是一個經(jīng)濟(jì)決策事件 圓明園事件不僅僅是一個環(huán)境保護(hù)事件 圓明園事件不僅僅是一個部門利益事件 圓明園事件不僅僅是一個和諧社會事件 圓明園事件之所以敏感，是因為，它觸怒了廣大人民群眾的愛國主義情感！,創(chuàng)新思維與領(lǐng)導(dǎo)決策,（四）重大決策的規(guī)則和程序越

31、來越重要 圓明園事件之所以重要： 不僅僅在于決策事項具有社會性； 不僅僅在于決策主體具有廣泛性； 不僅僅在于決策思想具有價值性； 所有這些都是決策內(nèi)容的重要性。,創(chuàng)新思維與領(lǐng)導(dǎo)決策,圓明園事件之所以重要還是因為，決策規(guī)則和程序比決策內(nèi)容更重要： 誰有權(quán)組織聽政會？什么人參加聽政會？ 聽政會在公共決策中發(fā)揮什么作用？ 環(huán)?？偩值慕槿胧欠窈戏?？ 環(huán)保“風(fēng)暴”好不好？ 當(dāng)決策的規(guī)則和程序重于、大于其內(nèi)容時，也就是決策走向它的制度化的時候；制度化，還包括從領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新決策到制度創(chuàng)新決策的轉(zhuǎn)型。,案例討論,我們分公司開員工例會，基本都是宣讀式的，現(xiàn)在我想增加大家的參與感，就讓大家多發(fā)言，反而覺得變成了默哀式的，請問怎樣才能調(diào)動員工的積極性，讓大家在會議上積極交流呢？,帶著一只蝸牛去散步,上帝給我一個任務(wù)，叫我牽一只蝸牛去散步.牽著蝸牛，我不能走太快.蝸牛已經(jīng)盡力爬，為何每次總是那么一點點呢?我摧它，我唬它,我