生產(chǎn)與運營管理.ppt

1、生產(chǎn)與運營管理講授提綱,1. 生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略,2,目錄,1. 生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略 生產(chǎn)與運營模式 生產(chǎn)與運營管理的演進 大規(guī)模定制 2. 庫存控制 3. 生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃 4. 供應(yīng)鏈管理,3,1. 生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略運營模式,生產(chǎn)與運營模式(Production and Operations model) 按滿足顧客需求的方式分類 備貨生產(chǎn)(make-to-stock) 訂單生產(chǎn)(build-to-order) 按訂單裝配 (assembly-to-order) 按訂單制造 (make-to-order) 按訂單設(shè)計制造 (engineering-to-order),4,1. 生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略運營模

2、式（續(xù)）,按過程的流動結(jié)構(gòu)(Process flow structure )分類 加工車間 (Job Shop )或稱為單件生產(chǎn)過程 批量過程(Batch)或稱為成批生產(chǎn)過程 裝配線 (Assembly Line)或稱為流水生產(chǎn)過程 連續(xù)流程 (Continuous Flow )或稱為連續(xù)生產(chǎn)過程,5,1. 生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略生產(chǎn)模式,備貨生產(chǎn) (make-to-stock) 根據(jù)市場需求預(yù)測，有計劃地生產(chǎn)出產(chǎn)成品存貨，以存貨滿足顧客需求。 生產(chǎn)管理重點：按“量”組織生產(chǎn)過程，準確預(yù)測市場需求，在滿足顧客需求的前提下，保持合理的期末成品庫存水平，使總生產(chǎn)成本最小。 訂單生產(chǎn) (build-to-o

3、rder) 按顧客訂單要求組織生產(chǎn)，確保按期交貨，不形成產(chǎn)成品存貨。 生產(chǎn)管理的重點：按“期”組織生產(chǎn)過程，按需求預(yù)測采購主要原材料，按訂單要求定制和按期交貨。為縮短交貨期有時需要儲存半成品。 按訂單裝配 (assembly-to-order) 按訂單制造 (make-to-order) 按訂單設(shè)計制造 (engineering-to-order) D/P比：D/P 1.0，或D/P 1.0,6,1. 生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略分銷模式,直銷模式(Directed selling Model) 直接銷售，直接接觸顧客，省去渠道環(huán)節(jié)，按顧客訂單定制； 管理重點：產(chǎn)品平臺設(shè)計的標準化與通用化，減少零部件品種，

4、加強供應(yīng)鏈管理，降低系統(tǒng)庫存水平，提高響應(yīng)速度。 多級分銷模式(Multiechelon Distribution Model) 通過分銷渠道（批發(fā)商、經(jīng)銷商、代理商、零售商）銷售產(chǎn)品。建立多級的、分布式的分銷庫存體系。實行備貨生產(chǎn)。 管理重點：市場預(yù)測的準確性，終端銷售信息的及時采集，產(chǎn)銷計劃的一體化，分布式倉庫系統(tǒng)的布局，及時補貨和統(tǒng)一配送體系的運行。,7,生產(chǎn)與運營模式選擇的戰(zhàn)略意義,麥當勞(McDonalds)、漢堡王(Burger King) 和溫迪(Wendys)的生產(chǎn)模式之爭 戴爾(Dell) 與康柏(Compaq) 的分銷模式之爭 TCL 與長虹的運營模式之爭,8,生產(chǎn)與運營管

5、理的演進,1910s 科學(xué)管理運動和大量生產(chǎn)方式 代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford 動作與時間研究 大量生產(chǎn) ( Mass production ) 裝配流水線 1930s 統(tǒng)計質(zhì)量檢驗與工業(yè)心理學(xué) 代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo 霍桑試驗 (Hawthorne studies) 1940s 運籌學(xué) 代表人物：George B. Dantzig, 線性規(guī)劃的單純型方法,9,生產(chǎn)與運營管理的演進,1950s 項目計劃技術(shù) 計劃評審技術(shù) (PERT)，關(guān)鍵路線法 (CMP) 成組技術(shù)(GT) 1970s 物料需求計劃與全面質(zhì)

6、量管理 代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨 物料需求計劃 (MRP) 全面質(zhì)量管理 (TQM) 1980s 準時生產(chǎn)方式與柔性制造系統(tǒng) 代表人物：大野耐一，Eliyahu M. Goldratt 準時生產(chǎn)方式(Just-In-Time ) 柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM， 服務(wù)領(lǐng)域的工業(yè)化大量生產(chǎn)方式 最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) (OPT),10,生產(chǎn)與運營管理的演進,1990s 業(yè)務(wù)流程重整與供應(yīng)鏈管理 代表人物：Micheal Hammer, 業(yè)務(wù)流程重整 (BPR) 因特網(wǎng)，EDI, 電子商務(wù) 供應(yīng)鏈管理 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)

7、 (ERP) 2000 - 大規(guī)模定制 大規(guī)模定制 ( Mass Customization ) 運營管理的競爭焦點 成本 質(zhì)量 交貨期 柔性,11,業(yè)務(wù)流程重整(BPR),業(yè)務(wù)流程重整的定義 從根本上重新思考和徹底地重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以獲得在關(guān)鍵績效上的戲劇性的改進。 業(yè)務(wù)流程重整的規(guī)則： 1. 識別顧客需求，從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以顧客為中心； 2. 識別核心流程及其與輔助流程的關(guān)系，集中重整核心流程； 3. 從客戶出發(fā)，打通端到端的流程，建立端對端的流程團隊； 4. 重復(fù)的流程操作盡量模版化； 5. 在工作實施的地方設(shè)立決策點，將控制建立在過程中； 6. 在信息來源處隨時隨地地一次性地獲取信

8、息； 7. 運用 IT 簡化和自動實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程； 8. 考核流程績效；,12,生產(chǎn)系統(tǒng)柔性的概念,柔性是指生產(chǎn)系統(tǒng)在不同產(chǎn)品與過程之間轉(zhuǎn)換的速度，以及在此基礎(chǔ)上能夠向顧客提供的產(chǎn)品范圍。 生產(chǎn)系統(tǒng)柔性的度量 產(chǎn)品品種數(shù) 作業(yè)轉(zhuǎn)換時間 (Setup time) 經(jīng)濟加工批量 不同種類零件數(shù) 通用性和標準化程度 產(chǎn)品零件表平均層數(shù) 不同種類工序數(shù) 操作工人掌握不同工種技能系數(shù) 盈虧平衡點占產(chǎn)能比例 最大生產(chǎn)能力平均利用系數(shù),13,大規(guī)模生產(chǎn)的原則和邏輯 大規(guī)模定制的原則和邏輯 大規(guī)模定制產(chǎn)品和服務(wù)的方式 圍繞標準化的產(chǎn)品和服務(wù)來定制服務(wù) 創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品和服務(wù) 提供交貨點定制 通過構(gòu)件模塊化以定制

9、最終產(chǎn)品和服務(wù),大規(guī)模定制,14,大規(guī)模生產(chǎn)模式的原則和邏輯,以最低的成本賣出最多的產(chǎn)品就能獲得最大的利潤； 在相對統(tǒng)一的大市場環(huán)境下可以賣出更多的產(chǎn)品； 通過規(guī)模經(jīng)濟，增加產(chǎn)量可以急劇降低成本，從而降低價格； 需求是有彈性的，降低價格，需求量會上升； 隨著價格的降低，市場擴大了，細分市場上的消費者會屈從于低價格，轉(zhuǎn)向統(tǒng)一的市場，這就增加了消費市場的一致性； 為了實現(xiàn)盡可能低的成本和更大的市場，生產(chǎn)過程應(yīng)當盡量自動化，由此增加的固定成本會被規(guī)模經(jīng)濟所吸收，從而新工藝技術(shù)也就能有力地推動成本的降低； 任何時刻都要保持生產(chǎn)過程的效率，其中最重要的就是穩(wěn)定，包括輸入、過程和產(chǎn)出的穩(wěn)定，每一個環(huán)節(jié)都要

10、流暢的運轉(zhuǎn)； 產(chǎn)品生命周期應(yīng)盡量延長，以降低單位產(chǎn)品開發(fā)成本，并減少對產(chǎn)品和工藝技術(shù)的平均投入； 產(chǎn)品生命周期較長，使得有更多的時間不斷進行產(chǎn)品改進，這又推動更大規(guī)模市場的形成。,15,基于時間的競爭 準時生產(chǎn) 產(chǎn)品生命周期縮短 個性化、定制化需求的增長 產(chǎn)品品種激劇增加 服務(wù)重要性的提高 柔性制造系統(tǒng) 信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及 Internet的普及 全球化 網(wǎng)絡(luò)組織 “范式危機”，舊的范式不能提供新問題的解決方法,市場競爭的新特征,16,大規(guī)模定制模式的原則和邏輯,對標準化產(chǎn)品的需求日益向個性化需求轉(zhuǎn)化； 由于需求的分化，統(tǒng)一的大市場日益多元化、細分化； 適應(yīng)需求個性化和市場多元化、細分化，

11、產(chǎn)品品種大量增加； 產(chǎn)品品種的增加，使單個產(chǎn)品或產(chǎn)品線的需求量和產(chǎn)量下降； 需求和產(chǎn)品的個性化創(chuàng)造出更大的市場，從而要求更大規(guī)模和更大范圍的生產(chǎn)；但個性化卻使得傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)方式無法進行規(guī)?；a(chǎn)，從而不能維持原有的利潤和經(jīng)濟性 生產(chǎn)方式的悖論，范式危機；,17,大規(guī)模定制模式的原則和邏輯（續(xù)）,以柔性制造系統(tǒng)和計算機集成制造系統(tǒng)為代表的制造技術(shù)的創(chuàng)新，以及信息技術(shù)的應(yīng)用提高了生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性、響應(yīng)性和范圍經(jīng)濟性； 由于個性化產(chǎn)品和服務(wù)的延伸更好地滿足了顧客需求，故帶來了較高的附加值； 產(chǎn)品多樣化和差異化的競爭使產(chǎn)品技術(shù)變化的速度加快，從而使產(chǎn)品生命周期日益縮短；由此使得通過不斷改進過程降低

12、成本日益轉(zhuǎn)向在設(shè)計中構(gòu)建成本優(yōu)勢； 技術(shù)與產(chǎn)品設(shè)計的創(chuàng)新使零部件更加標準化、模塊化，從而使生產(chǎn)方式日益轉(zhuǎn)向通過零部件的大規(guī)模生產(chǎn)降低成本，通過產(chǎn)品的定制化和服務(wù)的延伸創(chuàng)造價值的大規(guī)模定制模式； 結(jié)果是產(chǎn)品需求的更加個性化，市場的進一步細分化。,18,交付定制化服務(wù)以及 標準化產(chǎn)品和服務(wù),利用標準化產(chǎn)品或服務(wù) 來銷售定制化服務(wù),繼續(xù)生產(chǎn)標準化產(chǎn)品或服務(wù),繼續(xù)開發(fā)標準化產(chǎn)品或服務(wù),開發(fā),生產(chǎn),銷售,交付,大規(guī)模定制方式之一 -圍繞標準化的產(chǎn)品和服務(wù)來定制服務(wù),利用標準化產(chǎn)品向個性化客戶提供全面解決方案 McDonalds快餐 在標準信息的基礎(chǔ)上進行定制化服務(wù),19,交付標準化（可定制） 的產(chǎn)品和服

13、務(wù),銷售可定制的產(chǎn)品或服務(wù),生產(chǎn)標準化（可定制） 的產(chǎn)品或服務(wù),開發(fā)可定制的產(chǎn)品或服務(wù),開發(fā),生產(chǎn),銷售,交付,大規(guī)模定制方式之二 -創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品或服務(wù),多個方向可調(diào)節(jié)的辦公家具， IKEA的可自由拼裝的家具 體育健身器材,20,交付標準化部分,銷售定制化產(chǎn)品或服務(wù),集中生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù) 的標準化部分,繼續(xù)開發(fā)標準化產(chǎn)品或服務(wù),開發(fā),生產(chǎn),銷售,交付,生,產(chǎn),生產(chǎn)和交付定制部分,大規(guī)模定制方式之三 -提供交貨點定制,在購買時按顧客要求噴字、印圖和刺繡的 T恤衫 海爾整體廚房,21,交付定制產(chǎn)品或服務(wù),銷售定制產(chǎn)品或服務(wù),生產(chǎn)模塊化產(chǎn)品或服務(wù),開發(fā)模塊化產(chǎn)品或服務(wù),開發(fā),生產(chǎn),銷售,交付,大規(guī)

14、模定制方式之四 -通過構(gòu)件模塊化以定制最終產(chǎn)品和服務(wù),規(guī)模經(jīng)濟是通過構(gòu)件而不是產(chǎn)品獲得的 PC行業(yè) 范圍經(jīng)濟是通過在不同產(chǎn)品中反復(fù)使用模塊化構(gòu)件獲得的 -軟件行業(yè),生產(chǎn)與運營管理講授提綱,2. 庫存控制,23,目錄,1. 生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略 2. 庫存控制 控制庫存的重要性 獨立需求與從屬需求 連續(xù)檢查庫存控制策略 定期檢查庫存控制策略 分銷系統(tǒng)的庫存管理 3. 生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃 4. 供應(yīng)鏈管理,24,控制庫存的重要性,庫存的作用 周轉(zhuǎn)庫存( cycle stock ) 由于批量生產(chǎn)或訂貨而周期性地形成的庫存 安全庫存( safety stock, or buffer stock ) 為了應(yīng)付

15、需求的不確定性和供應(yīng)的不確定性，防止缺貨損失而設(shè)置的庫存 運輸庫存( pipeline inventory ) 處于運輸過程中以及停放在兩地之間的庫存，取決于運輸時間和運輸批量 預(yù)期庫存( anticipation inventory ) 為滿足需求和供給的季節(jié)性波動而事先儲備的庫存,25,控制庫存的重要性,Littles Law 庫存可能掩蓋的問題 制造質(zhì)量問題，缺勤，操作不規(guī)范，現(xiàn)場混亂，供應(yīng)商交貨不及時，作業(yè)計劃安排不當，設(shè)計或工程改動，等 例：TCL與長虹的經(jīng)營模式之爭,26,存貨單元(Stock Keeping Unit, S.K.U.) 需要加以區(qū)分和單獨控制的品目( Item )

16、 庫存水平(Inventory Position) 庫存水平 = 現(xiàn)有存貨 + 在途訂貨 - 積壓訂單 凈庫存 凈庫存 = 現(xiàn)有存貨 - 積壓訂單 安全庫存 恰好在補充訂貨到達之前的平均凈庫存水平,庫存控制的常用術(shù)語,27,三種主要的庫存成本,保存成本 CI, 與存貨單元的價格成正比 訂貨成本 CT 處理一筆訂貨業(yè)務(wù)的平均成本 缺貨成本 CB 由于缺貨造成的損失,28,庫存的ABC分類控制,Pareto定律 按存貨價值分類 A類：高價值 B類：中價值 C類：低價值 按存貨訂貨提前期分類 A類：高價值長訂貨期 中價值長訂貨期 B類：高價值短訂貨期 C類：低價值長訂貨期,20%,50%,0.8,0

17、.95,1.00,A類,B類,C類,29,獨立需求與從屬需求,獨立需求 ( Independent Demand ) 由市場決定的，不可控的需求，每個品種之間的需求是不相關(guān)的 從屬需求 ( Dependent Demand ) 由其他產(chǎn)品或品種的需求決定的，可以直接計算出來的需求,30,庫存控制系統(tǒng),庫存控制的基本問題 什么時候再訂貨（補貨）？ 一次訂貨的數(shù)量是多少？ 庫存控制系統(tǒng) 連續(xù)檢查系統(tǒng) (Q model )(Fixed-order quantity models) (Continuous-review System, Reorder-point system ) 定期檢查系統(tǒng) (P

18、model ) (Fixed-time period models) (Periodic-review System, Fixed-order interval system),31,什么時候訂貨 - R 一次訂多少 - Q 經(jīng)濟訂貨批量 EOQ (Economic Order Quantity ),連續(xù)檢查庫存控制策略,TRC: 全部庫存成本 EOQ: 經(jīng)濟訂貨批量 D: 年需求量 CT: 訂貨成本 CI: 保存成本 n: 年訂貨次數(shù) T:訂貨間隔時間,EOQ 的強壯性,32,CIQ/2,CTD/Q,TRC(Q),Q,C,成本隨訂貨量變化的示意圖,Qmin,33,R,U,SS,L1,L2,L

19、3,Q,Q,Q,連續(xù)檢查庫存控制策略,在連續(xù)檢查系統(tǒng)中，缺貨的風(fēng)險只發(fā)生在訂貨提前期內(nèi)。因此，關(guān)鍵 在于如何確定訂貨點水平，而后者取決于如何確定安全庫存水平。 決定安全庫存水平的因素：1)提前期內(nèi)需求的波動；2)提前期的不確 定性；3)服務(wù)水平。,34,考慮非同時補充存貨的情況,p-d,-d,Q(p-d),其中：P: 生產(chǎn)率，d: 需求率,35,每日平均需求； ：訂貨提前期 z：對應(yīng)特定服務(wù)水平（或缺貨率）的安全 庫存標準差系數(shù),其中,訂貨點 R 與安全庫存 SS,36,訂貨點 R 與安全庫存 SS,例 恒大公司某存貨單元的控制策略為連續(xù)檢查控制策略，有關(guān)訂貨提前期的歷史資料如下標所示，另據(jù)上

20、半年的逐日統(tǒng)計，日平均需求量 （單位/日），方差為 （單位/日）2。 求：當期望的服務(wù)水平為95%時的訂貨點和安全庫存水平。,37,訂貨點 R 與安全庫存 SS,解：,查標準正態(tài)分布表可知，當服務(wù)水平為95%時，z=1.65，因此,相應(yīng)地,由本例可以看出，需求和訂貨提前期的變異性越大，用戶服務(wù) 水平越高，訂貨點和安全庫存水平就越高。,38,定期檢查庫存控制策略,什么時候訂貨 - T（每隔固定期間） 一次訂多少 - Q（數(shù)量不固定）,其中,T: 定期檢查期間 S: 目標庫存水平（庫存水平上限） I : 現(xiàn)有庫存水平（包括在途訂貨）,39,SS,L1,L2,L3,Q1,Q2,Q3,T,T,T,S,

21、定期檢查庫存控制策略,在定期檢查系統(tǒng)中，缺貨的風(fēng)險不只發(fā)生在訂貨提前期內(nèi)，還可能發(fā)生在檢查 期內(nèi)。因此，決定安全庫存水平的因素：不只包含1)提前期內(nèi)需求的波動； 2)提前期的不確定性；3)服務(wù)水平；還要考慮4)檢查期內(nèi)需求的波動。,40,C 類存貨的控制方法,選擇性補貨系統(tǒng) (Optional Replenishment System ) 兩箱系統(tǒng) (Two-bin System ) 單箱系統(tǒng) (One-bin System ),最大庫存水平,最小訂貨批量,其中,否則，不訂貨，直到下一個檢查期。,訂貨,41,分銷庫存管理,分銷庫存管理的基本問題 儲存在哪？ 儲存什么？ 怎么補貨？,工廠倉庫,區(qū)

22、域分銷中心,地區(qū)配送中心,零售商店,多級分銷庫存系統(tǒng),42,原點,原點,目的地,目的地,原點,目的地,原點,合并點,目的地,(a),(b),(c),(d),分銷庫存系統(tǒng)的結(jié)構(gòu),43,中央庫存系統(tǒng)的庫存總成本,分銷庫存系統(tǒng)的庫存總成本,結(jié)論：中央庫存系統(tǒng)有利于平滑需求的波動和減少系統(tǒng)的總安全庫存量,分銷庫存系統(tǒng)的庫存總成本,44,1. 分銷資源計劃系統(tǒng)(DRP) “拉”式機制 2. 合理份額分配系統(tǒng) “推”式機制 3. 連續(xù)補貨系統(tǒng)（CRS) 多級分銷系統(tǒng)庫存的動態(tài) 連續(xù)補貨系統(tǒng)-目標庫存與定期檢查庫存系統(tǒng) 供應(yīng)商（制造商或分銷商）管理庫存(VMI),三種分銷庫存管理系統(tǒng),生產(chǎn)與運營管理講授提綱

23、,3. 綜合生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃,46,目錄,1. 生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略 2. 庫存控制 3. 綜合生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃 生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架 綜合生產(chǎn)計劃的圖解法 綜合生產(chǎn)計劃的表上作業(yè)法 主生產(chǎn)計劃MPS 物料需求計劃MRP ERP系統(tǒng)簡介 4. 供應(yīng)鏈管理,47,生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架,生產(chǎn)計劃系統(tǒng)框架 中期生產(chǎn)計劃(又稱為綜合生產(chǎn)計劃，Aggregate Planning) 需求管理(Demand Management) 需求管理應(yīng)當積極影響顧客需求的變化模式 主生產(chǎn)計劃(Master Production Scheduling, MPS) 主生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的核心 物料需求計劃(Material

24、Requirements Planning, MRP) 能力計劃(Rough Cut Capacity Panning) 只有不超出瓶頸環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力約束的主生產(chǎn)計劃才是可行的 生產(chǎn)控制(Production Control) 生產(chǎn)計劃系統(tǒng)必須形成一個“閉環(huán)”,48,生產(chǎn)計劃的對象和層次,生產(chǎn)計劃的三類對象 產(chǎn)品品類 ( Types )，level 1：綜合生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品或零件品種 ( Families )，level 2：主生產(chǎn)計劃 MPS 產(chǎn)品或零件品目 ( Individual items ) ，level 3：MRP和詳細作業(yè)計劃 分層生產(chǎn)計劃系統(tǒng)(Hierarchical produc

25、tion planning) 對象的三種類型 決策的三個層次 組織的三個層次 計劃及期限的三個層次 例：日產(chǎn)的生產(chǎn)計劃系統(tǒng),49,工廠覆蓋區(qū)域 和產(chǎn)品類的 年度預(yù)測,產(chǎn)品類、品種 和零部件的 月度預(yù)測,工廠/產(chǎn)品 分配子系統(tǒng),產(chǎn)品類綜合 計劃子系統(tǒng),產(chǎn)品品種 進度計劃 子系統(tǒng),品目 進度計劃 子系統(tǒng),品目 進度計劃,品目和品種 輪番生產(chǎn)周期 子系統(tǒng),產(chǎn)品品種和零部件月度預(yù)測與訂單錄入,庫存控制 子系統(tǒng),分層生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的決策順序,公司決策,工廠決策,車間決策,LPP,APP,MPS,MRP,50,綜合生產(chǎn)計劃的主要任務(wù),生產(chǎn)計劃的恒等式： 綜合生產(chǎn)計劃的主要任務(wù)： 滿足顧客需求（對綜合生產(chǎn)計劃

26、來說主要是預(yù)測的需求） 維持期末庫存的合理水平 使總成本盡量低（通過合理確定生產(chǎn)率水平和期末庫存水平） 盡量使生產(chǎn)率保持恒定,51,綜合生產(chǎn)計劃的成本項目 正常生產(chǎn)成本 加班成本 改變生產(chǎn)率成本 庫存成本 缺貨成本 生產(chǎn)計劃策略 追蹤策略 ( Chase strategy) 均衡策略 ( Level strategy ),綜合生產(chǎn)計劃考慮的成本項目,52,綜合生產(chǎn)計劃的圖解法,最低累積生產(chǎn)要求(Cumulative requirement) 圖解法的步驟： 作出累積需求曲線 加上適當?shù)陌踩珟齑?，作出最低累積生產(chǎn)要求曲線 以初始庫存為起點，作最低恒定生產(chǎn)率(Minimum constant pr

27、oduction rate plan)曲線，與最低累積生產(chǎn)要求曲線相切，然后檢查其是否可行 選擇介于最低恒定生產(chǎn)率曲線與最低累積生產(chǎn)要求曲線之間的更好的計劃方案，使總成本水平盡可能低 圖解法的例子,53,生產(chǎn)計劃圖解法基礎(chǔ)數(shù)據(jù),54,最低累積生產(chǎn)要求 CRt,55,綜合生產(chǎn)計劃的圖解法示例,56,綜合生產(chǎn)計劃的表上作業(yè)法,表上作業(yè)法的例子 表上作業(yè)法例子的解答,57,物料需求計劃(MRP),MRP系統(tǒng)框架 物料清單文件 庫存紀錄文件 最終品目 (end items )需求 主生產(chǎn)計劃,58,物料清單( BOM ) BOM是對產(chǎn)品構(gòu)造的完整描述，它不僅包括材料、零件和部件，還包括產(chǎn)品構(gòu)建的順序。

28、BOM文件是MRP程序三個主要輸入之一。 唯一標識碼 BOM的唯一性 BOM的類型 BOM的不同構(gòu)成和表達形式主要是為了MPS的預(yù)測和計劃要求而設(shè)立的,物料清單(Bill of Material, BOM),59,BOM的類型,工程物料清單 ( Engineering BOM, E-BOM ) 工程BOM 銷售BOM，制造BOM，計劃BOM 模塊物料清單 ( Modular BOM) 可構(gòu)建的分裝件或部件模塊，它們是標準的，可用于不同的最終品目，在模塊內(nèi)不存在可選擇的零件。 尤其適用于 Assembly-to-order生產(chǎn)方式。 超級通用物料清單( Super Common BOM )。在模

29、塊BOM基礎(chǔ)上，將每個模塊的通用件分離出來構(gòu)成通用BOM，以簡化主生產(chǎn)計劃工作。,60,BOM的類型（續(xù)）,計劃物料清單 ( Planning BOM or Percentage BOM) 在模塊BOM基礎(chǔ)上的、一般是單層的，每個子項零部件附帶備選件的平均需求百分率。又稱為百分比BOM。 適用于銷售預(yù)測和生產(chǎn)計劃。 模塊一般不單獨分離出來做計劃，都是從屬于end product的。,61,主生產(chǎn)計劃MPS,為什么要編制主生產(chǎn)計劃MPS 主生產(chǎn)計劃的對象 end items的定位：對最少品目數(shù)進行排產(chǎn)原則 備貨生產(chǎn)方式：對最終產(chǎn)品排產(chǎn) 訂單裝配方式：對標準分裝件和通用模塊排產(chǎn) 主生產(chǎn)計劃的時間范

30、圍 計劃期 ( Planning horizon ) 時間單位 (Time buckets ) 時間欄 ( Time fence ) 確認區(qū)間 ( Firm portion, Frozen ) 暫定區(qū)間 ( Tentative portion ),62,MPS,銷售預(yù)測 客戶訂單 地區(qū)倉庫 內(nèi)部協(xié)作訂單 顧客定制,需求,庫存 供應(yīng)狀況 設(shè)備能力 勞動力 生產(chǎn)周期 資金占用,供給,MPS的作用,沖擊吸收器,庫存 制造柔性,促銷 折扣,63,MPS,備貨生產(chǎn)方式,按訂單裝配方式,MPS,材料 / 零件,材料 / 零件,標準部件 和分裝件 模塊,標準產(chǎn)品,不同生產(chǎn)方式下MPS對象的選擇,64,生產(chǎn)

31、能力,8,15,26,凍結(jié)期間,部分確認區(qū)間,預(yù)測區(qū)間,確認的顧客訂單,銷售預(yù)測和 可用生產(chǎn)能力,計劃期（周）,主生產(chǎn)計劃時間范圍示意圖,品目Item 工程BOM,品種Family 模塊BOM,65,主生產(chǎn)計劃的編制 均衡策略 ( Leveling strategy ) 追蹤策略 ( Chase strategy ) 批量策略 ( Lot sizing ) 滾動計劃 ( Rolling plan ) 可承諾能力 ATP ( Available-to-promise ) ATP0 = 期初庫存 + MPS 下一個MPS之前的訂單之和 ATPn = MPS 下一個MPS之前的訂單之和,主生產(chǎn)計劃的

32、編制,66,毛需求,計劃訂單入庫,現(xiàn)有庫存,計劃訂單下達,1,2,3,20,毛需求,計劃訂單入庫,現(xiàn)有庫存,計劃訂單下達,1,2,3,20,毛需求,計劃訂單入庫,現(xiàn)有庫存,計劃訂單下達,1,2,3,40,20,20,40,MPS,MRP,主生產(chǎn)計劃的編制示例,67,主生產(chǎn)計劃的編制策略,68,主生產(chǎn)計劃的編制策略,69,主生產(chǎn)計劃的編制策略,包含可承諾能力的主生產(chǎn)計劃 (1),包含可承諾能力主生產(chǎn)計劃 (2),70,針對關(guān)鍵工作中心和瓶頸環(huán)節(jié)進行負荷平衡 產(chǎn)品資源清單 (Bill of Resources, BOR) 單個產(chǎn)品在標準批量下消耗工藝路線經(jīng)過的各種資源生產(chǎn)能力的一覽表 工作中心負荷

33、曲線 模擬不同的 MPS的效果,粗能力計劃,71,#145,#126,#146,#158,#180,#148,#149,#201,#150,#167,#132,#197,#188,#153,#160,#162,#171,#140,9,10,11,12,13,50,100,150,200,250,標準工時,計劃期（周）,關(guān)鍵工作中心負荷圖,72,主生產(chǎn)計劃員的職責(zé),主生產(chǎn)計劃員的職責(zé) 預(yù)測和確定 MPS的需求 將產(chǎn)品型號轉(zhuǎn)換為物料清單的最終品目 編制 MPS，將需求訂單從月度分解為 MPS要求的時間單位 跟蹤安全庫存水平的變動 計算 FAS所要求的最終品目與MRP提供的最終品目及其數(shù)量的差異 不

34、斷采取措施維護 MPS的時間性和有效性 降低原材料和產(chǎn)成品的庫存水平 與市場、分銷、制造和采購部門保持密切的聯(lián)系,73,主生產(chǎn)計劃員的職責(zé)（續(xù)）,主生產(chǎn)計劃員的職位要求 精通產(chǎn)品，34年的調(diào)度經(jīng)驗，對供給需求的寬廣的知識 組織和計劃技能，個人計算機技能，人際關(guān)系技能 APICS Certification，獲得過第二個學(xué)位,74,物料需求計劃MRP,MRP編制邏輯 毛需求(Gross Demand) 凈需求(Net Demand) 計劃訂單入庫(Planned Order Receive) 現(xiàn)有庫存(On Hand) 計劃訂單下達(Planned Order Release) 需求的展開 一層

35、接一層處理 ( Level-by-level processing ) MRP的處理邏輯是繞不過去的,凈需求 = 毛需求 - 計劃訂單入庫 - 現(xiàn)有庫存 計劃訂單下達 = 凈需求,75,MRP的處理邏輯是繞不過去的,例 假設(shè)要生產(chǎn) 100 輛卡車 X，每輛卡車裝有 1 個變速器 A，每個變速器裝有1 個齒輪箱 B，每個齒輪箱裝有 1 個主齒輪 C，每個主齒輪由 1 件鍛坯 D制造?，F(xiàn)有庫存數(shù)據(jù)如下： 變速器A： 2， 齒輪箱B： 15 主齒輪C： 7， 鍛坯D： 46,傳統(tǒng)計劃方法： 零件： 投產(chǎn)數(shù)量 A： 98 B: 85 C: 93 D: 54,MRP方法： 零件： 投產(chǎn)數(shù)量： A: 98

36、 B: 98-15=83 C: 83-7 =76 D: 76-46=30,76,MRP系統(tǒng)的批量確定技術(shù),批量對批量 ( Lot-for-Lot ) 經(jīng)濟訂貨批量 ( EOQ ) 最小總成本 ( Least Total Cost, LTC ) 最小單位成本法 ( Least Unit Cost, LUC ),77,企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)簡介,企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(Enterprise Resources Planning) SAP AGs R/3 R/3的模塊 財務(wù)會計(Financial Accounting) 制造與物流(Manufacturing and Logistics) 銷售與分銷(S

37、ales and Distribution) 人力資源(Human Resources) ERP, IT與生產(chǎn)率 將產(chǎn)業(yè)“最佳實踐”標準化的利弊： 優(yōu)點：按產(chǎn)業(yè)最佳實踐規(guī)范運作可以大幅地提升運營管理水平。 缺點：業(yè)務(wù)流程的差異不再是競爭優(yōu)勢差異的重要來源。 “IT的生產(chǎn)力困境” McKinsey Co. report, 2002.9.,78,SAP AGs R/3 框架,生產(chǎn)與運營管理講授提綱,4. 供應(yīng)鏈管理,80,目錄,1. 生產(chǎn)與運營戰(zhàn)略 2. 庫存控制 3. 綜合生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃 4. 供應(yīng)鏈管理 “牛鞭效應(yīng)” 連續(xù)補貨計劃 供應(yīng)鏈管理技術(shù) 供應(yīng)鏈功能與產(chǎn)品的匹配 供應(yīng)鏈績效的度量S

38、COR模型,81,供應(yīng)鏈管理,供應(yīng)鏈管理的概念 供應(yīng)鏈管理是運用系統(tǒng)方式和IT手段，管理從原料供應(yīng)商經(jīng)過工廠和倉庫到最終客戶的全部信息流、物流和服務(wù)流，其著眼點是整個系統(tǒng)的集成和優(yōu)化。 供應(yīng)鏈管理的目標是，降低供應(yīng)鏈的不確定性，提高企業(yè)響應(yīng)顧客需求的速度和柔性，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造價值。 供應(yīng)鏈管理正在成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源,82,理解供應(yīng)鏈的動態(tài),牛鞭效應(yīng)( Bullwhip Effect ) 需求信息以訂單的方式從零售端沿供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)向上游傳遞時，產(chǎn)生的逐級放大的波動現(xiàn)象。 例：“尿不濕”產(chǎn)品需求的牛鞭現(xiàn)象 寶潔公司(P&G Company )的經(jīng)理注意到了一個很有意思的現(xiàn)象。“尿不濕”(

39、Baby diapers)產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當穩(wěn)定的，沒有哪一天或哪一月的需求明顯地高于其他時期。然而，分銷商向?qū)殱嵐S的訂單的變易程度比零售數(shù)量的波動要大得多。不僅如此，寶潔公司工廠向其供應(yīng)商的訂單的波動程度更大。,83,連續(xù)補貨計劃CRP,連續(xù)補貨計劃(Continuous Replenishment Planning) 目的是同時降低渠道庫存和零售商的缺貨率。 通過EDI，將經(jīng)銷商每日庫存的出貨信息傳送給總部，用以決定中央分銷中心的發(fā)貨數(shù)量，而不是依據(jù)經(jīng)銷商的訂貨信息。 采用基于準時制(JIT)的“推”式連續(xù)補貨計劃。 一體化原本分離的定價、訂貨、發(fā)貨、結(jié)算和信用管理系統(tǒng)。 簡化產(chǎn)品定價

40、結(jié)構(gòu)，建立產(chǎn)品定價和產(chǎn)品特性的通用數(shù)據(jù)庫，與批發(fā)商和經(jīng)銷商共享信息。 簡化和標準化業(yè)務(wù)流程，減少手工處理，實現(xiàn)計算機自動處理。 更穩(wěn)定的環(huán)境使總部能夠與供應(yīng)商談判更有吸引力的價格，以及更有效地利用內(nèi)部生產(chǎn)能力。 案例：Barilla公司,84,集成供應(yīng)鏈,供應(yīng)鏈管理技術(shù) 準時生產(chǎn)方式(Just-in-time, JIT) 大規(guī)模定制(Mass Customization) 面向制造的設(shè)計(Design For Manufacturing, DFM) 營銷制造一體化計劃(Marketing-Manufacturing Connection) 供應(yīng)商管理庫存(Vendor Managed Inve

41、ntory, VMI) 品目層管理(Items Level Management),85,外包(Outsourcing),自制還是購買( Make or Buy) 通過從外部購買，企業(yè)把更多的精力和資源集中于自己的主要使命，做自己專長的事情，這已成為當前的趨勢 外包( Outsourcing) 專注于價值增值活動和核心競爭力的提升 信息系統(tǒng) ( IS )作為外包的對象，近來受到愈來愈多的關(guān)注 Outsourcing: reasons and risks (P. 340, Exhibit 8.5 ) 第三方物流(Third-Party Logistics),86,搞清自己的成本 通常要使用作業(yè)成本法( Activity Based Costing )來估計自己的成本 第三方物流提供商的客戶化能力 即第三方物流提供商理解企業(yè)的要求并使其服務(wù)適應(yīng)企業(yè)特殊需要的能力。 第三方物流提供的可靠性。 第三方物流的專業(yè)化 考慮第三方物流提供商所根植的領(lǐng)域與公司的物流需求是否相符 有些物流提供商起源于零擔運輸公司，有些起源于倉儲公司，有些起源于小型包裹快遞公司。,選擇第三方物流提供商要考慮的因素,87,電子商務(wù)(Electronic Commerce),電子商務(wù)的性質(zhì) 利用電子計算機通過網(wǎng)絡(luò)進