北大縱橫—附：新太華項目最終建議

1、新太華領導在組織方案實施時的幾個關鍵點經過 90 余天的項目方案設計與 10 余天的輔導實施，北大縱橫項目組與新太華項目支持組共同推出了四份診斷及組織設置文件、 七份人力資源文件、四份戰(zhàn)略文件以及八份增值服務文件，共計達 23 份之多。這些文件的推出不僅為新太華的下一步發(fā)展指明了方向， 而且也為新太華的中高層領導指出了一系列切實可行的工作方法和制度文件。但是這一切對于新太華這樣一家全新的公司還是遠遠不夠的，還需要新太華的中高層領導結合新太華的實際情況， 充分理解、靈活運用。下面針對最近調研的一些感觸提出以下意見：第一， 北大縱橫為新太華制定的各項制度和方案全部是為新太華量身定制的，但新太華在運

2、用這些文件時，不能墨守成規(guī)，要結合不斷變化的內外部情況進行不斷的更新和完善， 只有這樣才能使這些制度和文件長期為新太華的發(fā)展服務； 例如，銷售流程中是以銷定產還是以產定銷的問題，需要根據不同時期的任務和市場狀況來確定，需要企業(yè)部經常的與生產管理部及分公司商討確定。 否則由于制度或流程中的一些不合理因素的存在，而企業(yè)還沒有進行體內循環(huán)、消化吸收久而久之這些文件就會被束之高閣，失去實際的指導意義。第二，本次咨詢活動北大縱橫咨詢公司更加側重新太華公司總部的運作問題，對于分公司的一線管理及子公司的管控涉及有限，而且新太華公司的分子公司所涉及的業(yè)務領域差異非常大，所以新太華公司在運用方案解決分子公司的實

3、際問題時要結合不同業(yè)務的實際情況來考慮。 尤其是基層的一些承包單位，由于以前的不同的隸屬關系，不同的分配形式， 以及不同的價值取向都會導致一些經營的差異，這種差異是不能用一種管理方式全部解決的，如果處理不好，會使基層的一些單位失去工作的積極性，還有可能人為的增加問題， 給公司領導找麻煩。公司領導在處理這樣的單位時可以從兩個角度出1 / 4發(fā)，一方面，對待那些在公司戰(zhàn)略中明確提出的核心業(yè)務進行支持、保護和嚴控； 另外一方面， 對待那些將被淘汰的業(yè)務進行一企一議的解決方案，充分調動這些部門的自主經營能力，可以采取承包經營、出租經營、合資經營等多種形式進行管理。 這樣即可減少總部的管理壓力也可避免無

4、奈的資金投入， 從而實現(xiàn)管理的有效性。 這些企業(yè)包括：百吉賓館、磚廠、工業(yè)公司、山下炭素廠、農場等非主業(yè)部門。第三，在薪酬設計方面， 考慮到西部的思想特殊性，對書記職位的認識、地位和工作和重要性都有區(qū)域特殊性，為了便于經理與書記協(xié)同工作，建議將書記的薪酬等級普調一級。另外，新太華的一些特殊“人力資源”也是公司必不可少的財富，這些關系資源能夠解決一些正常渠道不可能解決的問題，所以增設一些職位也是必要的，但增設的職位盡量不要影響正常的經營活動，建議可以考慮將這些 “人力資源”盡量傾向于黨群工作部分配。便于集中管理。對于新設的一些崗位北大縱橫項目組建議： 機關黨支部書記與黨群工作部經理放于同一檔；工

5、會副主席及機關黨副支部書記與黨群工作部副經理放于同一檔。第四， 新太華的組織及業(yè)務體系的設置仍以集權式管理為主，這就要求總部增加對下屬業(yè)務單位的協(xié)調工作， 尤其是財務部負責的資金計劃工作和生產管理部負責的生產計劃工作， 這兩項工作是保障生產能夠有序進行的基礎。必需常抓不懈。而且要做到重點突出，據我了解，溝口洗煤廠的正常投產日期還很難確定， 這里面的一個非常重要的原因就是工期的計劃性和職能保障不強， 若是想保證這一洗煤廠及時投產，財務部現(xiàn)在就要著手制定洗煤廠建設的資金需求計劃，根據不同時期資金需要量的不同去解決資金的需求問題， 而不是等到需要資金的時候考慮， 如果等到需求時必將對建設產生了影響。

6、 這僅是舉一例說明。第五，人力資源部是本次咨詢項目重要的推行部門，但人力資2 / 4源部配備的人員專業(yè)性還不夠， 難以依靠該部門的力量實現(xiàn)薪酬及績效管理的改革。 而且新太華的二級部門中大多數(shù)也是新并入的， 管理所需要的第一手資料不健全， 制度的人為推行難度大， 所以制度執(zhí)行過程中的合理性就容易被人為的造成質疑。 這一問題說得嚴重一些可能就關系到新太華的生存， 所以北大縱橫建議， 聘請專業(yè)的咨詢顧問與新太華的相關部門一同制定實施方案， 完善各項規(guī)章制度， 確保實施的有效性。第六， 新太華的新一屆領導班子中有了一些新面孔， 這是好事情，但也要注意到新太華的這些新領導對于新太華的氛圍和業(yè)務還不是非常

7、熟悉， 對如何開展工作還缺少清晰的思路。 這一方面需要禹總給予更多的關愛和支持， 另外一方面， 也需要這些人員能夠經常到基層單位去摸底、調研，通過寫調研報告逐步尋找工作的切入點。從而夯實新太華的管理基礎。這些部門包括：企劃部、審計監(jiān)察部、財務部。第七，新太華的戰(zhàn)略是北大縱橫項目組通過對行業(yè)的外部環(huán)境以及寧煤的戰(zhàn)略和新太華的內部資源與能力狀況進行深入的研究后，分析確定的。具有很強的客觀性和可操作性。但也要贏得寧煤集團高層領導的支持和理解，這是戰(zhàn)略能否順利實施的關鍵。所以，對寧煤集團的高層的講解和溝通是非常必要的，假如新太華認為有必要，可以及時與北大縱橫項目組聯(lián)系，確定具體的溝通時間和內容，北大縱

8、橫項目組將重返新太華， 與新太華的領導一同與寧煤集團高層領導進行溝通。另外，戰(zhàn)略的重要在于它的強指導性，新太華中高層領導在日常的經營活動中， 要將新太華的戰(zhàn)略作為行動指南。尤其在投資決策中。 否則新太華的戰(zhàn)略不能發(fā)揮應有的作用是一方面，更為重要的是容易給新太華造成不必要的損失。第八， 新太華的外部人才引入與內部人才培養(yǎng)同等重要， 新太華的整合還將繼續(xù)， 對人才的需求勝過一切。 這就要求新太華在績效3 / 4管理中注重實效，一方面要淘汰一部分不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的人，另外一方面還要持續(xù)激勵能夠為我所用的人才。 2005 年是關鍵的一年，也是新體系實施的樣板年，北大縱橫建議，在這一年中要實現(xiàn)升級和降級；引入和淘汰；雙零的突破。從而實現(xiàn)對一些行為的規(guī)范。以上八點是針對新太華目前的一些問題提出的，新太華前途是光明的，但在向前發(fā)展的道路上還會遇到很多困難， 咨詢公司也只能解決企業(yè)中一時的問題， 更多的事情還需要企業(yè)在發(fā)展中逐步解決， 這就需要企業(yè)培養(yǎng)自身的管理能力，實現(xiàn)企業(yè)的體內循環(huán)。北大縱橫項目組將長