企業(yè)戰(zhàn)略管理(第2版)第7章公司層戰(zhàn)略

1、,企業(yè)戰(zhàn)略管理,第七章,公司層戰(zhàn)略,2007 年 10 月 23 日，北京湘鄂情股份有限公司成立，主營中式餐飲，包括粵、 湘、鄂及各地特色菜，前身為 1999 年 9 月成立的北京湘鄂情酒樓有限公司； 2009 年 11 月 11 日，公司在深圳證券交易所正式掛牌上市，成為我國第一家在 A 股上市的民營餐飲企業(yè)； 2012 年年底，“湘 鄂情”品牌門店達(dá) 30 多家，遍布全國十余座城市； 2012 年 4 月，湘鄂情以 1.35 億元收購上海齊鼎 90% 的股權(quán)，進(jìn)入快餐業(yè)；5 月，嘗試進(jìn)軍學(xué)生餐領(lǐng)域；7 月，出資 8000 萬元 100% 收購北京龍德華餐飲管理公司 進(jìn)入團(tuán)膳服務(wù)領(lǐng)域； 在中

2、央“八項規(guī)定”、倡導(dǎo)“厲行勤儉節(jié)約，反對鋪張浪費”、限制“三公消費”的背景下，2013 年 2 月，湘鄂情啟動“去高端化”和行業(yè)多元化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（環(huán)保行業(yè)與影視行業(yè)）； 2013 年，湘鄂情巨額虧損 5.64 億元，在嚴(yán)重影響酒樓自身業(yè) 務(wù)的同時，也為其大眾餐飲行業(yè)發(fā)展帶來諸多困難； 2013 年下半年開始，不斷剝離餐飲業(yè)務(wù)，嘗試如環(huán)保、影視、網(wǎng)絡(luò)新媒體、云服務(wù)和大數(shù)據(jù)等新領(lǐng)域； 2014 年 8 月， 湘鄂情宣布更名為中科云網(wǎng)科技集團(tuán)股份有限公司，中科云網(wǎng)成為一家橫跨餐飲（酒樓、快 餐、團(tuán)餐、食品工業(yè)）、環(huán)保、影視、大數(shù)據(jù)和新媒體的企業(yè)； 2015 年 4 月 6 日，中科云網(wǎng)債務(wù)違約，主營的

3、餐飲行業(yè)持續(xù)虧損，由于資金短缺，轉(zhuǎn)型的大數(shù)據(jù)、新媒體行業(yè)無法正常運營。,導(dǎo)入性案例：湘鄂情集團(tuán)的行業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,由湘鄂情的行業(yè)多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程可以看出：,單一行業(yè)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，往往會使得企業(yè)在特定環(huán)境下或基于特殊原因進(jìn)行跨行業(yè)或跨市場多元化發(fā)展。 湘鄂情經(jīng)歷了兩次大 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：（1）單一酒樓模式（高端餐飲）演變?yōu)榫茦恰⒖觳?、團(tuán) 餐和食品工業(yè)（大眾餐飲）并舉，并開始向海外擴(kuò)張；（2）在向中低端餐飲 轉(zhuǎn)型受阻后，開始實施跨行業(yè)多元化，剝離餐飲業(yè)并大舉進(jìn)入環(huán)保、影視、新媒 體和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域。 為了有效實施上述戰(zhàn)略，湘鄂情的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了從職能型結(jié)構(gòu)向事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變。同時，企業(yè)戰(zhàn)略制定的主

4、體也劃分為兩個層次，即總部和下屬各個行業(yè)經(jīng)營單位。相對于每個行業(yè)經(jīng)營單位所制定和管理的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來說，由公司總部所制定和管理的公司層戰(zhàn)略（corporate-level strategy）與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略差異很大。,本章內(nèi)容,多元化的進(jìn)程與公司總部的出現(xiàn) 公司層戰(zhàn)略的性質(zhì)與主要內(nèi)容 相關(guān)多元化戰(zhàn)略 不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 混合多元化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)策略,第一節(jié),多元化的進(jìn)程與公司總部的出現(xiàn),1.多元化與公司總部的出現(xiàn),發(fā)達(dá)國家企業(yè)多元化發(fā)展的進(jìn)程 多元化導(dǎo)致總部 - 分部的裂變 事業(yè)部制與多元化的高潮 多元化失敗與組合管理 組合管理失效與“歸核化”重組,中國企業(yè)多元化發(fā)展的進(jìn)程 歷程較短，像發(fā)達(dá)國

5、家企業(yè)多元化進(jìn)程的濃縮版 差別在于二者糾正高度多元化的手段不同 發(fā)達(dá)國家企業(yè)主要靠高效的外部資本市場進(jìn)行重組 外部資本市場不夠成熟的條件下，中國多數(shù)企業(yè)只能依靠低效的內(nèi)部重組 相比發(fā)達(dá)國家企業(yè)，中國企業(yè)更偏好多元化發(fā)展以滿足更快“做大”的需求,2.為什么中國企業(yè)偏好高度多元化,圖 7-2 多元化動因與多元化戰(zhàn)略行為的關(guān)系,主要推動因素 市場機(jī)會：由新興行業(yè)帶來的投資機(jī)會；行業(yè)逐步開放所帶來的進(jìn)入機(jī)會；地方保護(hù)和市場分割帶來的多元化發(fā)展機(jī)會。 金融市場不完善與過剩資源。 管理者動機(jī)：轉(zhuǎn)型期企業(yè)集團(tuán)特殊的產(chǎn)權(quán)（產(chǎn)權(quán)不明）和治理結(jié)構(gòu)（所有人缺位），形成“內(nèi)部人控制”。 主要限制因素 內(nèi)部治理機(jī)制：所

6、有權(quán)集中、董事會、高管激勵性報酬和任免，目前仍需完善。 公司治理市場（外部治理機(jī)制）：中國的資本市場效率仍然不高，資產(chǎn)定價不能反應(yīng)公司的真實情況，購并過程仍然受到很多干擾；經(jīng)理人市場仍在建立或者形成之中。,3.公司層戰(zhàn)略主體的特征,公司層戰(zhàn)略的主體：總部/集團(tuán)公司/總公司/母公司/控股公司等，主要特征為：,行業(yè)/市場多元化經(jīng)營 產(chǎn)權(quán)連接的組織； 一般具有母子公司的結(jié)構(gòu)； 具有集團(tuán)的認(rèn)同感和整體意識； 主要從事實業(yè)或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營 具有雙重委托-代理關(guān)系：股東-總部；總部-子公司,第二節(jié),公司層戰(zhàn)略的性質(zhì)與主要內(nèi)容,1.公司層戰(zhàn)略的相關(guān)概念,1,2,3,4,公司層戰(zhàn)略是行業(yè)多元化和市場多元化企業(yè)的總

7、部所制定的戰(zhàn)略，其主要目的是投資收益率最大化。行業(yè)多元化戰(zhàn)略（簡稱多元化戰(zhàn)略），指企業(yè)在多個行業(yè)內(nèi)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，并且向不同市場提供多種不同產(chǎn)品、服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是公司層戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。,公司層戰(zhàn)略的性質(zhì)是：多元化企業(yè)的總部為建立和發(fā)揮多行業(yè)組合優(yōu)勢而采取的一系列決策和行動，這些決策和 行動的主要目的是實現(xiàn)行業(yè)組合效益的最大化，即多個行業(yè)性經(jīng)營單位組合管理的 經(jīng)濟(jì)效益要大于它們獨立經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)效益之和（1+12）。,相關(guān)性是指行業(yè)多元化企業(yè)不同行業(yè)活動相互支持、相互補(bǔ)充的程度，如行業(yè)單元之間資源/活動（原材料、生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品、流程技術(shù)、人力資源、品牌、營銷渠道等）的共享，在相似行業(yè)之間轉(zhuǎn)移

8、核心競爭力，或通過強(qiáng)大的計劃、協(xié)調(diào)、內(nèi)部交易控制上下游產(chǎn)業(yè)鏈。,相關(guān)行業(yè)多元化戰(zhàn)略指通過進(jìn)入具有實質(zhì)性相關(guān)的行業(yè)而實現(xiàn)增長目的的戰(zhàn)略。具體包括兩種類型：（1）縱向一體化戰(zhàn)略；（2）共享型相關(guān)多元化戰(zhàn)略。,5,不相關(guān)行業(yè)多元化戰(zhàn)略指通過進(jìn)入不具有實質(zhì)性相關(guān)的行業(yè)而實現(xiàn)增長目的的戰(zhàn)略。,6,混合行業(yè)多元化戰(zhàn)略指所進(jìn)入的行業(yè)不存在可以全部共享的關(guān)系，其中可能有幾個行業(yè)之間是縱向相關(guān)關(guān)系，而另幾個行業(yè)之間可能存在共享型的關(guān)系，這兩組相關(guān)組合之間可能又是不相關(guān)的關(guān)系。,2.多元化的類型與程度,多元化戰(zhàn)略類型的劃分主要取決于各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性，可以通過主觀判斷法和客觀判斷法來判斷相關(guān)性。前者指主要依據(jù)研究

9、者的個人判斷和管理者感知來辨別行業(yè)組合相關(guān)性；后者指主要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類代碼（SIC）對行業(yè)多元化進(jìn)行分類。,加州大學(xué)洛杉磯分校Anderson管理學(xué)院查德魯梅特(Richald Rumelt)教授按照主業(yè)所占比重及行業(yè)組合的相關(guān)性將行業(yè)多元化的程度劃分為低度行業(yè)多元化（包括單一和主導(dǎo)行業(yè)）、中度行業(yè)多元化（包括限制性相關(guān)行業(yè)多元化和非限制性相關(guān)行業(yè)多元化）、高度行業(yè)多元化（不相關(guān)行業(yè)多元化）。,3.總部創(chuàng)造價值的方式,以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對下屬公司（利潤中心）的戰(zhàn)略和績效施加影響。,通過加強(qiáng)下屬公司的聯(lián)系創(chuàng)造價值，主要來源于內(nèi)部交易成本的降低。,基于規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，為其下屬行業(yè)性經(jīng)營單位提供一些職能

10、或后勤服務(wù)。,基于規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，總部掌握、培養(yǎng)一些可共享的資源和能力，并在各子公司之間傳遞。,通過行業(yè)的進(jìn)入和退出來實現(xiàn)對組合的調(diào)整。如低成本收購；風(fēng)險投資；重新定義所在行業(yè)。,總部創(chuàng)造凈價值的前提,整體或者組合效益最大化 1+1+13的效果,減少部分進(jìn)入組合后的損失和總部運行的成本,增加總部所創(chuàng)造的組合效益,選擇效益最大的組合類型,選擇匹配的組合管理模式,凈價值最大化,以產(chǎn)生最,大的凈價,值為存在,理由,4.公司層戰(zhàn)略的決策框架,公司層戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種行業(yè)多元化組合投資和組合管理的戰(zhàn)略，其核心是通過對行業(yè)組合和組合管理模式的動態(tài)調(diào)整，來實現(xiàn)組合優(yōu)勢和投資效益的最大化。,RBV的觀點：穩(wěn)定組

11、合管理模式調(diào)整行業(yè)組合內(nèi)容,第三節(jié),相關(guān)多元化戰(zhàn)略,1.縱向一體化,縱向一體化（vertical integration）戰(zhàn)略企業(yè)通過自己建立或者并購方式，將與主業(yè)相關(guān)的價值創(chuàng)造活動納入企業(yè)邊界的行為。企業(yè)在自己邊界內(nèi)完成產(chǎn)業(yè)鏈上的活動越多，則縱向一體化程度越高。,1,優(yōu)點,2,克服外部市場不完善，降低交易成本； 通過內(nèi)部整合，防止重要信息技術(shù)外泄； 控制價值鏈上重要資源和能力，增強(qiáng)對市場的控制力和影響力。,局限性,3,犧牲價值鏈各環(huán)節(jié)活動的規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 內(nèi)部資產(chǎn)連接和計劃管理增加了代理、控制成本； 增加了經(jīng)營風(fēng)險； 降低技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)變能力。,2.共享型相關(guān)多元化,共享型相關(guān)多元化戰(zhàn)略各個業(yè)務(wù)之

12、間在產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、分銷渠道或客戶等 方面均存在廣泛的協(xié)同與共享。 范圍經(jīng)濟(jì)（economies of scope）指企業(yè)通過資源和能力由多個產(chǎn)品或行業(yè)共享，或?qū)⒁粋€行業(yè)事業(yè)部的競爭優(yōu)勢傳遞到其他部門所帶來的成本節(jié)約。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economies of scale）指由于共享而擴(kuò)大規(guī)模，使單位產(chǎn)品各種活動成本下降所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。,1,優(yōu)點,2,由多個產(chǎn)品或行業(yè)共享帶來的范圍經(jīng)濟(jì)； 由共享、擴(kuò)大規(guī)模使單位成本下降帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 得益于學(xué)習(xí)效應(yīng)，核心專長通過總部在各業(yè)務(wù)之間傳遞和提升； 利用跨行業(yè)補(bǔ)貼、多點競爭相互克制、互惠性采購增強(qiáng)市場競爭力。,局限性,3,行業(yè)選擇不當(dāng)，難以形成協(xié)同和共享

13、； 協(xié)同和共享帶來較高的治理、影響、交易成本或其他不經(jīng)濟(jì)； 核心專長（品牌、渠道等）過分分?jǐn)偅瑤盹L(fēng)險； 不能準(zhǔn)確界定邊界，權(quán)責(zé)利模糊，增加管理難度。,共享活動常常降低成本或提高差異性。 例如: 寶潔公司的紙巾和尿不濕兩項業(yè)務(wù)，都以紙為主要原料，建立一個紙品制造廠就可以為二者提供原料；此外，兩項業(yè)務(wù)同屬日用消費品，可以共享分銷渠道。,共享活動可以提高差異化的潛能或降低為差異化付出的成本。 例如: 共享的定單處理系統(tǒng)可以創(chuàng)造新型的顧客價值，或利用高級微感應(yīng)技術(shù)。,共享的必須是對競爭優(yōu)勢非常關(guān)鍵的活動。 例如: 寶潔公司共享紙巾和尿不濕兩個業(yè)務(wù)的分銷設(shè)施，是因為這些產(chǎn)品體積龐大，運輸成本高昂。,共

14、享活動的關(guān)鍵特征,開發(fā)利用各部門之間的相互聯(lián)系，包括不同業(yè)務(wù)部門分?jǐn)傞_發(fā)核心競爭力的費用；在相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間傳遞核心競爭力。,傳遞核心競爭力的關(guān)鍵特征,從價值鏈分析開始，在相似價值鏈之間辨認(rèn)傳遞技能或?qū)ｉT技術(shù)的可能性，然后開發(fā)共享活動的能力。 例如:兩個企業(yè)可以共享同一個銷售團(tuán)隊、物流網(wǎng)絡(luò)或分銷渠道。,不同業(yè)務(wù)中涉及的活動必須足夠相似，共享專門技術(shù)才是有意義的；傳遞技能所包含的活動必須對競爭優(yōu)勢非常重要；對接受的單元而言，傳遞的技能必須是競爭優(yōu)勢的重要來源。,共享型相關(guān)多元化的資源整合與配置決策： 不能為共享而共享，多考慮共享的弊端，少考慮共享的好處； 要循序漸進(jìn)，在共享與獨立之間多次試錯，找

15、到合適的共享邊界，關(guān)注文化整合； 少用專家型，多用整合型管理者。,3.相關(guān)多元化業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略的資源整合與配置決策,縱向多元化戰(zhàn)略的資源整合與配置決策： 資源整合方式：關(guān)鍵產(chǎn)品/環(huán)節(jié)全資，非關(guān)鍵產(chǎn)品/環(huán)節(jié)參股，中間情形合資方式進(jìn)行縱向整合； 資源配置方式：上下游業(yè)務(wù)間供應(yīng)產(chǎn)品的內(nèi)外比例；內(nèi)部交易價格確定及內(nèi)部核算時的利潤分配。,4.相關(guān)多元化企業(yè)的管理模式,合作型的、相關(guān)業(yè)務(wù)之間能夠協(xié)同共享,總部高層管理者：豐富的專業(yè)背景、從業(yè)經(jīng)驗、行業(yè)專業(yè)知識、超強(qiáng)的整合能力。,總部職能的設(shè)置：縱向多元化總部需要設(shè)置股東權(quán)益相關(guān)職能、生產(chǎn)計劃與調(diào)度、 內(nèi)部價格管理部門；共享型相關(guān)多元化需在總部增加能夠共享的職

16、能。,組織結(jié)構(gòu)：合作型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，名義上“母子”公司，實際“總部-分部”制 管理方式。,集權(quán)分權(quán)設(shè)計：縱向相關(guān)多元化總部需要在生產(chǎn)計劃、調(diào)度和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的確定 上集權(quán)；共享型相關(guān)多元化總部應(yīng)在需要和能夠共享的職能上集權(quán)。,激勵機(jī)制：以主觀的和整體為主的考核和獎勵方法，與企業(yè)整體績效掛鉤。,控制機(jī)制：戰(zhàn)略控制和行為控制，如經(jīng)營范圍、市場定位、經(jīng)營方式甚至各事業(yè)部 經(jīng)營行為和組織文化等。,相關(guān)多元化合作型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),第四節(jié),不相關(guān)多元化戰(zhàn)略,1.不相關(guān)多元化,不相關(guān)行業(yè)多元化戰(zhàn)略價值創(chuàng)造力主要來自于財務(wù)上的范圍經(jīng)濟(jì)性，即借助于公司內(nèi)部或外部投資，通過財務(wù)資源的優(yōu)化配置實現(xiàn)收益的增加和風(fēng)險

17、的控制。,1,優(yōu)點,2,通過財務(wù)資源的優(yōu)化配置帶來財務(wù)范圍經(jīng)濟(jì) 市場機(jī)會多且資金嚴(yán)重缺乏時，作為“資金放大器”增強(qiáng)融資能力 ； 外部資本市場不完善時，可發(fā)揮內(nèi)部資本市場配置的作用； 通過外部并購和內(nèi)部重組，提高資產(chǎn)運營效率； 分散經(jīng)營風(fēng)險（產(chǎn)業(yè)特有的非系統(tǒng)風(fēng)險）； 利用虧損抵消利潤，或利用負(fù)債利息稅前扣除，降低稅收總體負(fù)擔(dān) 通用管理技術(shù)的轉(zhuǎn)移,局限性,3,學(xué)習(xí)成本高 難于形成核心專長 增加代理和影響成本，容易管理失控 增加了進(jìn)入新業(yè)務(wù)的認(rèn)知風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和競爭風(fēng)險,有效內(nèi)部資本市場配置的假設(shè)前提和關(guān)鍵特征,經(jīng)理們對企業(yè)的了解相比外部投資者更詳細(xì)。 企業(yè)不需要向投資者披露敏感的競爭信息，避免損害

18、企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 股東可以通過多元化投資分散風(fēng)險，企業(yè)同樣可以在多個業(yè)務(wù)組合中分配資源來降低風(fēng)險。,收購好的、有吸引力的公司,收購的單位有自主經(jīng)營權(quán),收購的公司可提供所需要的資本,下屬單位經(jīng)理的報酬根據(jù)業(yè)務(wù)單元經(jīng)營效果而定。,投資經(jīng)理將資源從產(chǎn)生現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)向那些高增長、需要大量資金的業(yè)務(wù)單元。,為下屬單位提供注入專業(yè)的管理和控制。,重組的假設(shè)前提和關(guān)鍵特征,需要高層具備敏銳的洞察力，來選擇那些價值低估或有潛力的企業(yè)。 必須做更多工作，而不僅僅是重組公司。 需要進(jìn)行行業(yè)重組，以創(chuàng)造更有利的競爭環(huán)境。,尋找欠發(fā)展、經(jīng)營不善或受到威脅的組織或行業(yè)。,在一次性改造之后經(jīng)常將業(yè)務(wù)單元出售，因為母

19、公司不再對現(xiàn)有經(jīng)營增加價值。,母公司（收購方）進(jìn)行干預(yù)并不斷地：,- 改變下屬單位的管理團(tuán)隊,- 轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略,- 將新技術(shù)注入下屬單位,- 剝離部分業(yè)務(wù),- 再收購以獲得關(guān)鍵規(guī)模,- 通過改變控制系統(tǒng)增強(qiáng)紀(jì)律性,2.不相關(guān)多元化的資源整合與配置決策,不相關(guān)多元化的進(jìn)入方式主要是并購，而不是自建； 跨行業(yè)并購要選擇具有行業(yè)領(lǐng)先地位的目標(biāo)公司，并保留原有優(yōu)秀管理團(tuán)隊； 收購后對管理團(tuán)隊實施高額薪酬和股權(quán)激勵； 完成并購和整合過程中，給予管理團(tuán)隊更大自主決策權(quán)； 總部應(yīng)“管住產(chǎn)權(quán)，放開經(jīng)營權(quán)”，充分尊重行業(yè)差異性，經(jīng)營分權(quán)，以財務(wù)控制為主。,3.不相關(guān)多元化企業(yè)的管理模式,總部高層管理者：一般性背景、

20、系統(tǒng)戰(zhàn)略思維、宏觀控制、財務(wù)管理能力強(qiáng)、市場 敏銳度高。,總部職能的設(shè)置：只需要設(shè)置股東權(quán)益相關(guān)職能，高度精簡。,組織結(jié)構(gòu)：競爭型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，母子公司制，事業(yè)部多為獨立法人。,集權(quán)分權(quán)設(shè)計：總部只需在與股東權(quán)益有關(guān)的職能領(lǐng)域集權(quán)，具體業(yè)務(wù)經(jīng)營分權(quán)。,激勵機(jī)制：以客觀、單獨為主的考核獎勵方法，與單個事業(yè)部績效掛鉤。,控制機(jī)制：財務(wù)控制，客觀的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，如銷售利潤率、投資回報率等。,促進(jìn)不相關(guān)經(jīng)營單位自主發(fā)展和競爭,不相關(guān)多元化競爭型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),第五節(jié),混合多元化戰(zhàn)略,33,1.混合多元化及其管理模式,混合多元化戰(zhàn)略指業(yè)務(wù)組合構(gòu)成中同時采取了縱向一體化、共享型多元化和 不相關(guān)多元化中兩種或

21、兩種以上的業(yè)務(wù)組合。,1,總部高層管理者：專業(yè)/一般性背景，中等整合能力。,總部職能的設(shè)置：總部設(shè)置與行使股東權(quán)益有關(guān)的職能部門。,組織結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略經(jīng)營單位型組織結(jié)構(gòu)（SBU），這種混合性事業(yè)部結(jié)構(gòu)至少包括三個層次：公司總部 ，相對獨立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，隸屬于不同戰(zhàn)略經(jīng)營單位的事業(yè)部。,集權(quán)分權(quán)設(shè)計：總部在與股東權(quán)益相關(guān)的職能領(lǐng)域集權(quán)，向SBU分權(quán)；SBU內(nèi)部視情況決定。,激勵機(jī)制：根據(jù)單個SBU的績效實施獎勵；SBU下屬事業(yè)部的評價根據(jù)其組合性質(zhì)確定。,控制機(jī)制：總部對SBU采用財務(wù)控制；SBU對下屬事業(yè)部的控制根據(jù)其組合性質(zhì)確定。,混合多元化SBU型事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),第六節(jié),多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)策略,選擇正確的動機(jī) 選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī) 選擇合適的方式 控制多元化的速度 控制多元化的程度,錯誤動機(jī)的表現(xiàn)： 出于管理者動機(jī)多元化； 抵擋不住外部機(jī)會的誘惑，投機(jī)性進(jìn)入若干行業(yè)； 肥水不流外人田，試圖從利潤最大化而不是降低風(fēng)險的角度出發(fā)，進(jìn)入上下游產(chǎn)業(yè)； 將內(nèi)部職能社會化。,1.選擇正確的動機(jī),2.選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī),