戰(zhàn)略管理-結(jié)構(gòu)重組(ppt 32頁).ppt

1、戰(zhàn)略管理-結(jié)構(gòu)重組,4-2 結(jié)構(gòu)重組 【結(jié)構(gòu)類型】 1簡單結(jié)構(gòu)（the simple structure） 2職能型結(jié)構(gòu)（the funktion structure） 3多分部結(jié)構(gòu)（the multidivisional structure） 4控股公司結(jié)構(gòu)（holding company） 實際上是一個投資公司 5距陣結(jié)構(gòu)（the matrix structure） 6中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異混合結(jié)構(gòu) 7多國公司（multinational company）的結(jié)構(gòu)類型,國際分部 保留本國企業(yè)結(jié)構(gòu)，海外企業(yè)則通過專門的國際分部來進(jìn)行管理； 在那些地域分布很廣，但產(chǎn)品卻密切聯(lián)系的多國公司內(nèi)，這種結(jié)構(gòu)

2、最佳。 國際子公司 按地區(qū)劃分，是多國公司的一部分，但在各國內(nèi)獨立經(jīng)營； 母公司的控制可能依靠一些形式的規(guī)劃和報告系統(tǒng)。主要在戰(zhàn)略層面上。,全球產(chǎn)品公司或聯(lián)合結(jié)構(gòu) 多國公司按產(chǎn)品劃分，形成國際范圍的產(chǎn)品分部，在國際范圍內(nèi)管理該產(chǎn)品（可以提高成功效率，改進(jìn)資源的轉(zhuǎn)移）； 在這種組織內(nèi)，計劃和控制是最復(fù)雜的，并且在營銷和競爭活動中，對本地需求的敏感性很差。,跨國公司（transnational corporation） 關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個網(wǎng)絡(luò)，并將相關(guān)的資源和能力聯(lián)系起來； 每個單位獨立經(jīng)營，但也是整個公司創(chuàng)新思想和能力的來源； 為了整個公司的利益，每個國家單位通過專業(yè)化達(dá)到全球規(guī)模； 總部首先通過

3、對每個子公司確定任務(wù)來管理全球網(wǎng)絡(luò)，然后，通過維持原有的文化和系統(tǒng)，使整個網(wǎng)絡(luò)能有效地運行下去。,戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者：這些子公司占有重要的國內(nèi)市場，在公司內(nèi)處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用； 貢獻(xiàn)者：具有很高的生產(chǎn)能力，但其國內(nèi)市場很弱，它們的產(chǎn)品和創(chuàng)新思想主要在其他國家開發(fā)和實現(xiàn)； “推銷員”：國內(nèi)市場地位很弱，對全公司沒什么貢獻(xiàn)。他們的主要作用常常是將其他子公司的產(chǎn)品在本地營銷； “黑洞”：代表某較弱的子公司在重要市場中處于不受歡迎的地位，有必要采用合營公司或收購的形式將其轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者。,【組織設(shè)計的要素】 1集權(quán)與分權(quán) -決定經(jīng)營責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中的什么位置（總部應(yīng)該控制什么？） G

4、oold和Campbell的關(guān)于總部與部門間關(guān)系的三種模型,Goold和Campbell的關(guān)于總部與部門間關(guān)系的三種模型,2組織的配置（configurations） H. Mintzberg的組織配置理論 組織結(jié)構(gòu)是由許多“建筑磚”和協(xié)調(diào)機制組成，它們一起決定組織的詳細(xì)配置。 六種組織設(shè)計的基本“建筑磚”,經(jīng)營核心（operating core）： 靠它們完成基礎(chǔ)工作，如廠房、經(jīng)營大廳和零售分店等。 戰(zhàn)略頂點（strategic apex）： 負(fù)責(zé)組織的總體管理。 中間聯(lián)系（middle line）： 處于戰(zhàn)略頂點和經(jīng)營核心之間的所有管理人員。,技術(shù)結(jié)構(gòu)（technostructure）：

5、設(shè)計用來控制和連接其他人工作程序的系統(tǒng)的分析人員，包括工程師、會計及計算機專業(yè)人員。 支持人員（support staff）： 支持經(jīng)營核心工作的人們，如秘書、文書、技術(shù)工等。 意識形態(tài)（ideology）： 即變化表，包括組織的價值觀和核心信仰。,3管理系統(tǒng)和控制分兩大類考慮控制系統(tǒng) 通過信息和衡量指標(biāo)來控制綜合衡量戰(zhàn)略結(jié)果 設(shè)計規(guī)律 區(qū)分不同層次的控制 戰(zhàn)略層：通過整體預(yù)算進(jìn)行； 管理層：主要控制支出和激勵員工； 執(zhí)行層：保證日常工作能正常進(jìn)行。 創(chuàng)建責(zé)任中心與組織內(nèi)的分權(quán)程度相適應(yīng),責(zé)任中心,選擇關(guān)鍵因素和收集相關(guān)信息價值鏈分析 ！要為關(guān)鍵因素設(shè)定評價指標(biāo)。 允許控制的多樣化 ！不同產(chǎn)品

6、（如現(xiàn)金牛和明星）對組織的貢獻(xiàn)應(yīng)用不同的方法和指標(biāo)來衡量和控制。,應(yīng)避免誤導(dǎo)性衡量 ！如：采用定量衡量的壓力扭曲了整個控制過程并使經(jīng)營成果變糟；QC中的廢品率降低，可能會導(dǎo)致原廢品率不高的部門得分不高。 警惕消極監(jiān)測 ！如：只注意那些低于計劃標(biāo)準(zhǔn)的變量等，而忽略了其它變量。,通過激勵系統(tǒng)（rewards sysyem）控制 規(guī)劃人們的行為，為戰(zhàn)略變革創(chuàng)造良好氛圍 激勵系統(tǒng)包括： 貨幣獎勵系統(tǒng)：分級付薪制度、紅包、股利政策及獎勵制度； 非貨幣獎勵系統(tǒng)：升遷、提高地位、評獎等。 獎勵制度應(yīng)與組織的評估系統(tǒng)（appraisal system）相聯(lián)系，它即可以作為把獎勵與個人目標(biāo)聯(lián)系起來的一種方法，又可作為確定和個人發(fā)展需要的基礎(chǔ)。 對個人或團(tuán)體的激勵比較（見表）,對個人和團(tuán)體的激勵比較,2生產(chǎn)過程與技術(shù) 生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化的程度 高：控制和指導(dǎo)很重要；集中化的發(fā)展趨勢。 低：可能會具有更分權(quán)、更不正式的決策制定程序。 技術(shù)復(fù)雜程度 高：結(jié)構(gòu)會更復(fù)雜；集中化程度加深 （如：POS系統(tǒng)）。,3組織類型 組織規(guī)模：大分部化分權(quán)形式。 組織文化：組織結(jié)構(gòu)總是反映和支持組織的變化表。 防御型/開拓型組織 防御型：強調(diào)專門化和效率機械官僚制。 開拓型：