營(yíng)銷總公司07年薪酬績(jī)效方案

1、營(yíng)銷總公司07年薪酬績(jī)效方案關(guān)于績(jī)效 2009-09-08 13:45 閱讀34評(píng)論0 字號(hào)： 大大 中中 小小 一、2007年市場(chǎng)運(yùn)作人員配置情況： （1） 按季度分階段完成對(duì)100個(gè)地級(jí)市1000縣級(jí)城市的開(kāi)發(fā) （2） 全年品牌味精銷量不少于3.6萬(wàn)噸 （3） 區(qū)域人員控制：共開(kāi)發(fā)33個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域3-4個(gè)城市，每個(gè)城市不超過(guò)3個(gè)人。 （4） 人員市場(chǎng)運(yùn)作：精細(xì)化目標(biāo)考核方式，以優(yōu)秀人員銷售區(qū)域擴(kuò)張及兼并實(shí)現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勝劣汰。第一階段：城市市場(chǎng)分區(qū)域銷售，提前完成任務(wù)人員兼并最差市場(chǎng)；第二階段：完成第一城市銷量穩(wěn)定情況下，優(yōu)秀人員負(fù)責(zé)第二城市市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，但第二城市市場(chǎng)開(kāi)發(fā)期間不配置其它人

2、員。 （5） 考核指標(biāo)分配，城市區(qū)域市場(chǎng)劃分：確定銷售市場(chǎng)，簽約客戶量，銷售數(shù)量，達(dá)成時(shí)間。 二、組織架構(gòu)與指標(biāo)形成 （1）組織體系：品牌銷售總監(jiān)-區(qū)域市場(chǎng)-城市市場(chǎng)-城市區(qū)域市場(chǎng) （2）基本銷售單元：城市區(qū)域市場(chǎng) （3）機(jī)構(gòu)性質(zhì)：相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作自己市場(chǎng)體系，獨(dú)立負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)管理城市區(qū)域市場(chǎng)。 設(shè)成城市區(qū)域市場(chǎng)，目標(biāo)責(zé)任到人，明確每天跑市場(chǎng)區(qū)域、銷售量、 簽約客戶量，達(dá)成時(shí)間，形成進(jìn)取意識(shí)。 （4）城市區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)生：依據(jù)公司指標(biāo)下達(dá)情況，由業(yè)務(wù)人員競(jìng)聘產(chǎn)生（具體拿出競(jìng)聘方案），競(jìng)聘時(shí)變量為目標(biāo)市場(chǎng)完成時(shí)間。 這里確定的目標(biāo)指標(biāo)，不再是公司“要我做哪個(gè)市場(chǎng)”，而是業(yè)務(wù)人員“我要做哪個(gè)市場(chǎng)”了。原因：強(qiáng)

3、調(diào)心態(tài)的關(guān)鍵，心態(tài)決定行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生結(jié)果！增加業(yè)務(wù)主動(dòng)性與自身挑戰(zhàn)性，在銷量、客戶、簽約指標(biāo)分解采取下壓政策情況下，必然在溝通、思想工作達(dá)不到自愿效果，因此在機(jī)制上也不能突破，自然難以達(dá)成業(yè)務(wù)人員發(fā)自本意的“我要做”。如結(jié)合業(yè)務(wù)人員自愿選擇，可平衡結(jié)果。 （5）城市區(qū)域市場(chǎng)人員組成：平等基礎(chǔ)，各自管理本區(qū)域銷售工作。第二階段區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，開(kāi)拓城市負(fù)責(zé)人可有開(kāi)除第一城市區(qū)域人員的權(quán)利（如：為節(jié)省人員成本，業(yè)務(wù)量提升能力不強(qiáng)）。體現(xiàn)責(zé)、權(quán)對(duì)等以及信任人的文化。 三、薪酬與績(jī)效 （1）適度的固定工資，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)就獎(jiǎng)勵(lì)（作用：正向激勵(lì)） 第一階段：本地化、業(yè)務(wù)助理層面，因其工作范圍變小到1/3或是1/2，

4、因此其交通費(fèi)用均減少；另業(yè)務(wù)助理實(shí)現(xiàn)集體在城市開(kāi)拓，因此食宿變小。取消原有工資體系增長(zhǎng)以表示級(jí)別增長(zhǎng)，展現(xiàn)業(yè)務(wù)績(jī)效制。故工資不變。為保證與現(xiàn)有層次城市經(jīng)理工資總體不變，同時(shí)刺激業(yè)務(wù)助理到城市經(jīng)理轉(zhuǎn)變。加大兩者工資差額，故城市經(jīng)理工資調(diào)整如下。 級(jí)別基本工資補(bǔ)助合計(jì)電話交通食宿小計(jì)本地化75050100150900業(yè)務(wù)助理120010010030元/天11002300城市經(jīng)理120010020045元/天16502850第二階段開(kāi)拓層面：工資不變，補(bǔ)助增長(zhǎng)，以體現(xiàn)業(yè)務(wù)含意，公司多出補(bǔ)助就是為了多去跑市場(chǎng)，以績(jī)效養(yǎng)自己。（工作維護(hù)作用，故第二階段省800元） 級(jí)別基本工資補(bǔ)助合計(jì)電話交通食宿小計(jì)區(qū)

5、域開(kāi) 發(fā)經(jīng)理120010025080元/天27503650第三階段，市場(chǎng)整合階段，與第二階段相差1000元（整體與原區(qū)域主管費(fèi)用相同） 級(jí)別基本工資補(bǔ)助合計(jì)電話交通食宿小計(jì)區(qū)域經(jīng)理1200150300100元/天34504650人員費(fèi)用預(yù)算倒推： （2）KPI績(jī)效部分： A、第一階段：考核各具體城市區(qū)域市場(chǎng)各人員。 考核指標(biāo)： 銷量達(dá)成率金額：（實(shí)際完成量/月計(jì)劃銷量）*獎(jiǎng)金基數(shù)大于城市應(yīng)完成量60%否則無(wú)獎(jiǎng)金* *60%（所占全部考核指標(biāo)）*（公司支出費(fèi)用比4.6%可調(diào)）=銷量工資可換算成前面用過(guò)的KPI公式 簽約客戶量金額：所占全部考核指標(biāo)20%，如果計(jì)劃銷量全部完成，但簽約示完成則簽約客

6、戶獎(jiǎng)金20%全部得； 如果計(jì)劃銷量未完成（但銷量完成計(jì)劃率在60%以上），且簽約完成40%以上，則（實(shí)際完成量/月計(jì)劃銷量）*獎(jiǎng)金基數(shù)*簽約完成比率。 如果簽約完成40%-35%（包括35%），則簽約獎(jiǎng)金=（實(shí)際完成量/月計(jì)劃銷量）*獎(jiǎng)金基數(shù)*簽約完成比率/2（2為系數(shù)）。 如果簽約完成35%以下無(wú)獎(jiǎng)金。 報(bào)表回傳率：所占比例20%，如果實(shí)際銷量占月計(jì)劃銷量60%以上，則可算。（實(shí)際完成量/月計(jì)劃銷量）*獎(jiǎng)金基數(shù)*（月實(shí)際傳報(bào)表比例/月應(yīng)傳報(bào)表比例） 達(dá)成時(shí)間： 比預(yù)算超額完成1個(gè)月得200元獎(jiǎng)金，時(shí)間晚1個(gè)月扣100元，晚2個(gè)月扣200元，晚3個(gè)月公司另行安排工作。 B、第二階段、三階段：

7、考核指標(biāo) 銷量達(dá)成率金額：（實(shí)際完成量/月計(jì)劃銷量）*獎(jiǎng)金基數(shù)*60%（所占全部考核指標(biāo)）*（公司支出費(fèi)用比4.6%可調(diào)）=銷量工資可換算成前面用過(guò)的KPI公式 簽約客戶量金額：所占全部考核指標(biāo)20%，如果計(jì)劃銷量全部完成，但簽約示完成則簽約客戶獎(jiǎng)金20%全部得； 如果計(jì)劃銷量未完成（但銷量完成計(jì)劃率在60%以上），且簽約完成40%以上，則（實(shí)際完成量/月計(jì)劃銷量）*獎(jiǎng)金基數(shù)*簽約完成比率。 如果簽約完成40%-35%（包括35%），則簽約獎(jiǎng)金=（實(shí)際完成量/月計(jì)劃銷量）*獎(jiǎng)金基數(shù)*簽約完成比率/2（2為系數(shù)）。 如果簽約完成35%以下無(wú)獎(jiǎng)金。 報(bào)表回傳率獎(jiǎng)金：所占比例10%，如果實(shí)際銷量占月計(jì)劃銷量60%以上，則可算。（實(shí)際完成量/月計(jì)劃銷量）*獎(jiǎng)金基數(shù)*（月實(shí)際傳報(bào)表比例/月應(yīng)傳報(bào)表比例）*10% 費(fèi)用控制率獎(jiǎng)金：所占比例10%，如果實(shí)際銷量占月計(jì)劃銷量60%以上，則可算。（實(shí)際完成量/月計(jì)劃銷量）*獎(jiǎng)金基數(shù)*404/8800*月費(fèi)用）*10%