聯(lián)想集團(tuán)的員工激勵(lì)機(jī)制

1、聯(lián)想集團(tuán)的員工激勵(lì)機(jī)制探究組織行為學(xué)大作業(yè)學(xué)院：數(shù)學(xué)與統(tǒng)計(jì)學(xué)院學(xué)號：姓名：薛冠豪聯(lián)想集團(tuán)公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。 作為全球個(gè)人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位，2013年；聯(lián)想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的個(gè)人PC生產(chǎn)廠商。聯(lián)想公司能發(fā)展到這一天，與高效的管理密不可分。其最令人津津樂道的就是對于員工的激勵(lì)機(jī)制。現(xiàn)在

2、，我們用組織行為學(xué)的眼光來分析一下聯(lián)想集團(tuán)的員工激勵(lì)機(jī)制。什么是激勵(lì)激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價(jià)，得到自豪感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。通俗點(diǎn)說，就是最大限度地激發(fā)人的主觀能動性和創(chuàng)造性，促進(jìn)組織目標(biāo)和個(gè)人 目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而推動社會進(jìn)步這是管理的根本目的。怎樣激發(fā)人的主觀能動性和創(chuàng)造性？在這里就有個(gè)認(rèn)識人的需要的問題，只有認(rèn)識了人的需要，才知道想辦法去滿足人的需要。看來，

3、所謂激勵(lì)，主要有三個(gè)方面的意思，一是要想辦法了解員工需要的是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以滿足，哪些有待進(jìn)一步努力。二是作為公司、組織應(yīng)想辦法滿足廣大員工合理的、主要的、可以滿足的需要。三是通過滿足員工的需要，調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，努力促成組織個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。就是說，我們在談?wù)摷?lì)、實(shí)施激勵(lì)時(shí)，都應(yīng)考慮把激勵(lì)的手段和激勵(lì)所要達(dá)到的效果有機(jī)地結(jié)合起來。從這個(gè)層面分析，可以說，人力資源管理和開發(fā)的一切措施、方法都是為充分激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性。 曾任聯(lián)想集團(tuán)公共關(guān)系部總經(jīng)理的陳惠湘先生認(rèn)為，激勵(lì)就是：（1）給做事的人以充分的權(quán)利； （2）給做事的

4、人提供成就滿足感的機(jī)會；（3）給有功的人提供必要的物質(zhì)滿足。最終就是一個(gè)道路讓每一個(gè)人當(dāng)家作主。這或許就是激勵(lì)的真諦。 如此看來，激勵(lì)方案的制定、實(shí)施，至少應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)原則：（1）尊重人的需要；（2）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)并重；（3）注意激勵(lì)手段和激勵(lì)效果一致性。 激勵(lì)機(jī)制的形成過程一聯(lián)想集團(tuán)的薪酬福利制度 第一階段：低工資、低福利階段（1984-1989 年）。這個(gè)階段的特點(diǎn)是公司建立的初創(chuàng)階段，員工整體收入處于較低水平，基本沿用的是國家事業(yè)單位的結(jié)構(gòu)工資制，為公司將來的發(fā)展提供了原始的積累。第二階段：低工資、中福利階段（1990-1992 年）。工資變動不大，增加福利，采用了季度性勞保，年度

5、職工裝置和食堂補(bǔ)貼等措施。 第三階段：提高工資、降低福利階段（1993-1998 年）。這個(gè)階段的特點(diǎn)是公司高速發(fā)展階段。 公司相對提高工資收入，降低福利收入，取消原來的各種福利補(bǔ)貼，提高工資收入水平，目的是大量引進(jìn)和留住人才，開拓市場、發(fā)展業(yè)務(wù)。在這個(gè)階段公司員工人數(shù)由原來的幾百人迅速擴(kuò)充至幾千人。 第四階段：1999 年以后。這個(gè)階段的特點(diǎn)是公司發(fā)展的騰飛階段，建立更加科學(xué)、系統(tǒng)的工資福利體系階段。公司在這個(gè)階段更加注重工資標(biāo)準(zhǔn)的社會競爭力，同時(shí)按照社會水平提高員工的福利待遇。在這個(gè)階段，聯(lián)想集團(tuán)的員工工資采用職位工資制。所謂職位工資制是指依據(jù)員工所做職位的重要性，擔(dān)負(fù)的責(zé)任大小、工作復(fù)雜

6、程度等諸多因素確定職位的價(jià)值。 聯(lián)想已經(jīng)將員工的薪酬體系和理化，對各個(gè)部門和相關(guān)問題都進(jìn)行了明確。并且根據(jù)行業(yè)情況和企業(yè)情況進(jìn)行了調(diào)整，是薪酬體系即公平又有激勵(lì)作用。 二、對高層管理人員的激勵(lì) 1.“縫鞋墊”與“做西裝” 聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)人才的第一種做法就是“縫鞋墊”與“做西裝”。培養(yǎng)一個(gè)戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的裁縫有相同的道理，不能拔苗助長，操之過急?，F(xiàn)任神州數(shù)碼總裁郭為，做聯(lián)想副總裁時(shí)不過30出頭，但他在聯(lián)想同樣從做秘書做起，崗位先后變動了十余次?？偛脳钤獞c1988年到聯(lián)想集團(tuán)從推銷員做起。在介紹郭為與楊慶元時(shí)柳傳志說：“讓他們逐漸參與決策，參與管理，然后放手給他們機(jī)會和舞臺，讓他們在工作中

7、鍛煉和成長起來?！?2.對高管人員的聲譽(yù)激勵(lì) 高管人員的聲譽(yù)體現(xiàn)了其以往的業(yè)績，也是對高管們擁有的創(chuàng)新能力、開拓能力和敬業(yè)精神等的一種證明，因此，為了獲取長期收益，他們就會重視自己的職業(yè)聲譽(yù)，激勵(lì)和約束自己的行為， 克服“機(jī)會主義”行為傾向。 3.股權(quán)激勵(lì)：聯(lián)想20多年發(fā)展歷程的重大突破 1984 年創(chuàng)業(yè)初期的聯(lián)想，因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家都不知道該怎么辦企業(yè)，所以完全就是靠優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人“指令式”的管理模式。而到了1989 年，大批年輕人，像楊元慶和郭為等骨干人才進(jìn)入聯(lián)想后，公司人員的素質(zhì)有了很大提高，開始逐漸形成了“指導(dǎo)式”的管理方式。再到后來，隨著企業(yè)的發(fā)展和管理者的成熟，整個(gè)聯(lián)想就完成了“參與式”管理

8、模式的跨越。股權(quán)激勵(lì)是聯(lián)想最主要的長期激勵(lì)方法，也是聯(lián)想20 多年發(fā)展歷程的重大突破。1993年，為了將員工（尤其是骨干員工）的積極性保持下去，柳傳志提出了讓骨干員工擁有股份的設(shè)想，但因?yàn)槁?lián)想是由中國科學(xué)院投資的國有企業(yè)，員工持股涉及到股份制改造問題，受當(dāng)時(shí)政策影響，一時(shí)難以實(shí)現(xiàn)。于是退而求其次，將“股權(quán)”改為“分紅權(quán)”，員工也便擁35年利潤的分紅權(quán)，這為聯(lián)想邁入股權(quán)激勵(lì)走出了第一步。之后的2001年，聯(lián)想走出了股權(quán)激勵(lì)的第二步，進(jìn)行了股份制改造，用原來分紅的錢買下了35的股權(quán)。擁有了真正的股權(quán)之后，聯(lián)想的員工具體該如何分享呢?這方面聯(lián)想做得也比較成功。他們將股權(quán)中的35分給11個(gè)創(chuàng)業(yè)元老和主

9、要的核心骨干，把20分給了從1984 年開始創(chuàng)業(yè)的180多個(gè)普通員工，剩下的45留給了后來的年輕人。股權(quán)對老員工來說一種尊重和獎(jiǎng)勵(lì)，許多能力不足的老員工在獲得股權(quán)后，心甘情愿地從重要的崗位上退下來，且積極主動地支持年輕人的工作，因?yàn)椤敖Y(jié)出的果子，第一批會被送給他們品嘗”。這就是聯(lián)想跟其他企業(yè)相比，在交接班的問題上做得比較好的地方，其實(shí)還是好的分配機(jī)制打下了基礎(chǔ)。同時(shí)股權(quán)對于新員工來說也是一個(gè)巨大的工作動力，它促使年輕人義無反顧地沖到第一線。如今的聯(lián)想相比2001年時(shí)，已經(jīng)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，股權(quán)激勵(lì)在其中的作用不言而喻。 4.期權(quán)激勵(lì) 企業(yè)所有者向經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)，按事先約定的價(jià)

10、格購買一定數(shù)量的企業(yè)股份的 權(quán)利。它是基于企業(yè)價(jià)值的增長，高層管理人員想要得到高的收益，就要更多的為企業(yè)創(chuàng)造更多的 價(jià)值，這種激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與高層管理人員的雙贏。 三、對員工的激勵(lì) 1.物質(zhì)激勵(lì)：履行對員工的責(zé)任 聯(lián)想認(rèn)為，企業(yè)對員工的物質(zhì)激勵(lì)是其履行對員工的責(zé)任的重要手段，特別是對于業(yè)務(wù)骨干， 如果僅僅采用精神激勵(lì)，時(shí)間一長可能就會行不通。因此，物質(zhì)激勵(lì)是精神激勵(lì)的基礎(chǔ)。聯(lián)想的指 導(dǎo)思想是員工的待遇要比國內(nèi)同類型的企業(yè)高。 2.中短期激勵(lì)：獨(dú)具特色的“三年獎(jiǎng)勵(lì)”計(jì)劃 聯(lián)想的中短期激勵(lì)有兩種，一是就完成一個(gè)特殊項(xiàng)目給予的獎(jiǎng)勵(lì)，即項(xiàng)目獎(jiǎng)；二是年終獎(jiǎng)金。 除了一般意義上的年終獎(jiǎng)外，聯(lián)想控股還創(chuàng)

11、造性地提出了所謂的“三年獎(jiǎng)金”，這種獎(jiǎng)勵(lì)是特別針對骨干員工提出的。如果他們今年做的這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃或者準(zhǔn)備做的事情，在后面三年中都會產(chǎn)生效應(yīng)，那么，不僅僅是他今年能夠得到獎(jiǎng)金，而且在未來的三年還會按照一定比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。這便會讓一些管理層或骨干員工能夠有更多的積極性，而且做事也會考慮得更為長遠(yuǎn)。 3.企業(yè)福利：年金計(jì)劃行全員激勵(lì) 由于股權(quán)激勵(lì)具有選擇性，主要集中于對企業(yè)最起作用的員工身上，所以要想激勵(lì)所有員工，良好的福利是必不可少的。在聯(lián)想，除了各項(xiàng)應(yīng)有的福利之外，其年金計(jì)劃等補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)又走在了很多企業(yè)前面，值得一提。 4.企業(yè)年金，即由企業(yè)提供的養(yǎng)老金。員工如果僅靠社會基本養(yǎng)老保險(xiǎn)的話，其退休后

12、的生活多數(shù)會比在職時(shí)有很大的落差，而企業(yè)年金便是彌補(bǔ)這個(gè)落差的有力手段。在聯(lián)想控股公司的企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃中，從員工日常工資中預(yù)留的比例占到全部年金30，而其余的70則來源于聯(lián) 想控股公司的利潤預(yù)留。 5.精神激勵(lì)：重在給員工一個(gè)發(fā)展的舞臺 聯(lián)想認(rèn)為，在有效滿足了員工的物質(zhì)激勵(lì)之后，精神激勵(lì)也尤為重要。精神激勵(lì)，最主要的是 要給員工一個(gè)發(fā)展的舞臺，讓他們在工作的時(shí)候能夠?qū)崿F(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的完全統(tǒng)一。 四、激勵(lì)機(jī)制的作用 激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說， 激勵(lì)機(jī)

13、制對組織具有助長作用和致弱作用。 1、 激勵(lì)機(jī)制的助長作用 激勵(lì)機(jī)制的助長作用是之一定的激勵(lì)機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。 2、 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用 激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制

14、設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。激勵(lì)機(jī)制的實(shí)例國內(nèi)外許多著名公司、團(tuán)體無一例外地都擁有非常成熟的激勵(lì)機(jī)制。我就本人搜集的幾個(gè)具體例子對此進(jìn)行闡述。 這是國外和國內(nèi)兩個(gè)比較著名的公司所運(yùn)用的激勵(lì)機(jī)制。它們很好地體現(xiàn)了激勵(lì)機(jī)制在具體

15、工作中的應(yīng)用。在學(xué)習(xí)組織行為學(xué)之前，我是一向不去注意這些例子的。但現(xiàn)在通過這兩個(gè)例子，更加使我了解到組織行為學(xué)中激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)。 第一個(gè)是GE公司的員工激勵(lì)機(jī)制。GE公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動態(tài)的評估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個(gè)員工都會知道

16、他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎(jiǎng)勵(lì)。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎(jiǎng)賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵(lì)鼓勵(lì)他們在工作上相互競爭，但不要有個(gè)人恩怨。韋爾奇的做法是將獎(jiǎng)賞分為兩個(gè)部分，一半獎(jiǎng)勵(lì)他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎(jiǎng)勵(lì)他對整個(gè)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。 韋爾奇一向鼓勵(lì)員工勇敢

17、地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計(jì)劃，我可能會說：我不喜歡這個(gè)想法，但那個(gè)主意非常好。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉霨E的各個(gè)部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張通用電氣價(jià)值觀卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。接下來要談的是聯(lián)想集團(tuán)。它是側(cè)重于以業(yè)績?yōu)橹亍?/p>

18、聯(lián)想是一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的公司，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實(shí)在公司工作時(shí)間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關(guān)系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當(dāng)級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點(diǎn)。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。 聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實(shí)聯(lián)想每一個(gè)事業(yè)部的規(guī)模，都相當(dāng)于一個(gè)中型IT企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。?dāng)然從薪酬結(jié)構(gòu)上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個(gè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向型的企業(yè)里，員工的收入是跟其貢獻(xiàn)直接掛鉤的。任何一個(gè)企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財(cái)富，對這20%員工的薪酬當(dāng)然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點(diǎn)就是一些高級管理人才和高級技術(shù)人才，因?yàn)檫@些人才可以為公司做出重大貢獻(xiàn)。 在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路。技術(shù)骨干的待遇與相應(yīng)的管理者的收入沒有差別。 今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，