精益六西格瑪物流(PPT 40頁).ppt

1、精益六西格瑪物流,精益六西格瑪物流 從戰(zhàn)略到實施,目錄,物流 精益 六西格瑪 精益六西格瑪物流：告訴我們?nèi)绾卧谖锪髦袆?chuàng)造流動，消除浪費，并且利于六西格瑪工具來達到流程的穩(wěn)定性，最后降低物流總成本。,一大特色理論聯(lián)系實際,糟糕的天氣,對操作員的依賴,有限的運營時間,很長的裝載和卸載時間,障礙物,等待,水面的風浪,固定的開船時刻表,消耗的能源產(chǎn)生的污染,運力有限,速度慢,高水位,水太淺,水中的潮流,物流浪費,1、預測這個精致的錯誤帶來多的庫存 2、季節(jié)性或是供給和需求變化帶來的額外庫存 3、持有庫存的成本 .,庫存浪費,1.運輸浪費存在于當需要更多的資產(chǎn)來滿足運輸需求和缺乏效率地使用已存在的資源時

2、（恰當運用資源就不需購買額外資源，如拼合裝載）； 2.總是尋求價格最低，忽視總成本的增加（將運輸納入物流整體網(wǎng)絡中，最低運輸成本不等于價格最低）； 3.承運商未參與CPFR流程，獨立預測帶來問題 （使承運商成為供應鏈的一部分，共同經(jīng)歷CPFR項目）；,運輸浪費,1. 自動化的倉庫和設施帶來巨大的資金投入，高專業(yè)性，靈活性相對較差； 2. 倉庫內(nèi)的東西越多，就越缺少你想要的東西且不容易找到它，利用率不等于效率； 3.一些無增值的活動也消耗了成本（如移庫）。,空間和設施浪費,1訂單傳輸：傳輸工具，手段，成本及人的因素導致延期問題（趨勢是客戶的庫存，采購系統(tǒng)和供方的訂單自動錄入系統(tǒng)進行自動通訊）；

3、2.訂單處理：涉及銷售，客服，物流，會計及供方公司的其他職能部門，組織協(xié)調(diào)時間長； 3.訂單備貨：不合理的倉庫組織結(jié)構(gòu)，粗心的入庫和揀貨操作，不良的倉庫員工訓練，貧乏的信息交換，缺乏明確處理問題指南都會導致備貨延遲出問題； 4訂單集貨和復核：人工出現(xiàn)的錯誤導致延遲； 5訂單運輸和交付：無可用運輸資源；提貨時間設定不對；等待卸貨錯過送貨時間；,時間浪費訂單周期,1.低價包裝材料導致產(chǎn)品損壞； 2.不合理的包裝尺寸和容量對（倉庫，拖車）利用率和（搬運）效率及人體工程學的不良影響； 3.一次性包裝材料對環(huán)境有負面影響且增加成本； 4.未能利用包裝將供應鏈正發(fā)生的事情傳達出去，即可視化（程度較輕的浪費

4、）,包裝浪費,1.缺乏有效地 “三流”運作的流程，需要管理進行協(xié)調(diào)，產(chǎn)生浪費（這些是可以通過信息技術(shù)和紀律來減少管理難度的）； 2.不協(xié)調(diào)的行動導致管理（信息技術(shù)工具會產(chǎn)生新的管理問題）；,管理浪費,1.知識未被消化或沉淀下來，存在“知識蒸發(fā)” 2.無知識共享平臺和流程及共享文化，導致“信息孤島”。,知識浪費,能力,紀律,流動,物流橋模型流動,信息流動,財務流動,人的流動,庫存流動,固定資源流動,為了達到完美訂單的目的，公司需要保證物流部門得到良好的組織，為了做到這點，我們需要徹底理解當前的人力資源管理狀況和物流職能的情況。,庫存不僅僅局限于原材料和成品，還包括服務部件、維修項目、運輸隊伍等其

5、他資產(chǎn)?；旧辖M織內(nèi)部的每一個職能都會影響到庫存水平，因此，應該從系統(tǒng)的角度去理解庫存。,繪制固定資源圖 質(zhì)疑對資源的需求,物流橋模型流動,資產(chǎn)流動,財務流動,數(shù)據(jù)流動,知識流動,溝通流動,歷史數(shù)據(jù) 實時數(shù)據(jù) 未來數(shù)據(jù)及確定性數(shù)據(jù),即分享最佳實踐 基礎(chǔ)設施：遞送系統(tǒng) 兩個精益工具：持續(xù)改進和標準化工作,溝通的兩個基礎(chǔ)：戰(zhàn)略溝通（一種叫規(guī)劃計劃的技術(shù)）、運作溝通,CEO,執(zhí)行經(jīng)理,中層經(jīng)理,一線經(jīng)理,團隊成員,輸入,戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù),計劃,戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù),計劃,愿景,物流橋模型流動,信息流動,資產(chǎn)流動,損益表,資產(chǎn)負債表,現(xiàn)金流量表,三個特點 理解影響組織績效表現(xiàn)的物流職能 跨部門管理損益表,理解公司戰(zhàn)略

6、 庫存不是資產(chǎn) 發(fā)展資產(chǎn)負債表戰(zhàn)略,7個現(xiàn)金流動的驅(qū)動因素：應付賬款、應收賬款、收入增長、毛利、資本性支出、庫存、銷售成本、綜合開銷及行政管理費用 增大現(xiàn)金流的措施,物流橋模型能力,可視性,穩(wěn)定性,組織,協(xié)同,復雜性,顯示浪費 支持標準化工作 減少混亂和復雜性 支持衡量 提高操作的安全性,達到系統(tǒng)協(xié)同的三要素 真理時刻,復雜性的度 產(chǎn)品與流程的復雜性,波動越小，越具有可預測性，具有可預測性的運作能夠改善客戶服務水平。,物流橋模型能力,可視性,可預測性,標準化,靈活性,控制,標準化是進行持續(xù)改進的前提條件 設定期望，評估當前的流程,降低庫存 減少前置期 維持可以升級的和柔性的基礎(chǔ)設施 維持不變的

7、，規(guī)劃了的網(wǎng)絡設計和可視性,允許波動的存在，但要認識到系統(tǒng)哪一部分失控了 區(qū)分一般原因和特殊原因?qū)е碌牟▌樱攸c在于減少一般原因?qū)е碌牟▌?能力足夠的流程和系統(tǒng)是穩(wěn)定的,物流橋模型能力,穩(wěn)定性,可預測性,可理解性,可衡量性,可行動性,理解系統(tǒng)是如何工作的 理解渠道伙伴和他們的重要角色 和渠道伙伴一起理解機會和真理時刻,所有衡量都可以歸結(jié)為以下三者之一：成本、時間、質(zhì)量 理解客戶之聲 創(chuàng)造有意義的內(nèi)部能力系統(tǒng),可歸結(jié)為溝通問題，要設計一個采取行動的平臺，首先要發(fā)展溝通渠道，隔離出看起來最需要采取行動的領(lǐng)域,物流橋模型紀律,系統(tǒng)優(yōu)化,消除浪費,團隊合作,戰(zhàn)略采購,項目管理,分享目標 消除部門壁壘

8、理解流程和客戶需求,基于成本和質(zhì)量的長期承諾選擇供應商 雙重采購 精益3PL關(guān)系,物流人角色轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)職能 項目經(jīng)理 項目管理工具：會議議程、項目故事版、甘特圖,綜合供應鏈管理中，實施者需要和內(nèi)部職能部門協(xié)作，同時與外部的客戶和供方協(xié)作,物流橋模型紀律,協(xié)作,消除浪費,總成本,水平整合,垂直整合,識別顯性和隱性成本 避免孤立的優(yōu)化每種物流活動，而是考慮所有成本，優(yōu)化整個系統(tǒng),盡力利用組織的潛力 分解整合計劃，逐步實施 激勵措施與總成本驅(qū)動因素掛鉤 鼓勵和接納批評意見,理論上，供方和制造商應達到完全同步，在最終客戶產(chǎn)生真實需求前不應該制造任何東西 信息、溝通、原材料需要流經(jīng)整個供應鏈，有決心分享

9、和信任那些用于誠實目的的數(shù)據(jù),通過在各個層級降低庫存和消除浪費，并朝優(yōu)化整個系統(tǒng)的目標前進,物流橋模型紀律,協(xié)作,系統(tǒng)優(yōu)化,源頭質(zhì)量,持續(xù)改進,執(zhí)行,消滅隱性工廠 確保不良質(zhì)量的產(chǎn)品不會傳入下一個環(huán)節(jié) 把供應鏈的流程沿著供應鏈向上看，目標是在問題變成組織負擔前發(fā)現(xiàn)并解決他們,累積的改進會產(chǎn)生最佳實踐 需要具有恰當時間的、經(jīng)過訓練的人,克服返回老路的自然力量 維持改善成果只有在我們成功實施改善，然后成功經(jīng)受了時間的檢驗才算成功 到組織的支持，把物流放到優(yōu)先級里面,案例分析,案例背景： 鮑勃.墨菲是負責金聰產(chǎn)品公司北美制造的物流主管，面對公司頭號競爭對手對行業(yè)第四大企業(yè)的成功兼并，公司的市場份額相

10、對降至對手的一半，從而拉大與頭號競爭對手的差距。形勢壓力下，公司CEO羅格.阿特肯斯為迎接挑戰(zhàn)，召開公司管理層會議并討論公司目前存在的問題。經(jīng)過研究得到以下結(jié)論：公司目前現(xiàn)金狀況并不樂觀，無法承受向任何人或任何事情投入巨資。面對羅格“徹底降低成本”的要求的壓力，鮑勃決定依靠自己創(chuàng)建的由老員工和一批能干的年輕雇員組成的物流團隊，承擔起“實質(zhì)性的智囊”的角色，超越競爭地思考，設計創(chuàng)新性戰(zhàn)略計劃和運作計劃。,案例分析,公司物流問題： 1、提供給客戶的產(chǎn)品組合增多，產(chǎn)品線呈指數(shù)增長，規(guī)模經(jīng)濟稀釋嚴重，產(chǎn)品型號較亂； 2、承運成本上升，承運商不提供降價； 3、船運運力緊張，費率可能上升的同時服務水平預計

11、會直線下降； 4、私有車隊卸貨等待時間長、效率低下，車隊司機跳槽率高，轉(zhuǎn)而選擇按小時付工資的運輸公司； 5、積壓了大量按前季度預測生產(chǎn)的商品庫存，為滿足未來需求必須尋求代價較高的外部倉庫； 6、公司多數(shù)員工不清楚公司物流活動范圍，對公司的整體戰(zhàn)略不了解,案例分析,物流問題小結(jié)： 1、按照傳統(tǒng)方式物流成本壓縮空間較小 2、一個環(huán)節(jié)的物流狀況改善可能會導致其他環(huán)節(jié)的成本上升； 3、即使運營績效可以得到短時間內(nèi)的改善，但改革不能成功長期維持；,案例分析 客戶之聲,物流橋模型分析 戰(zhàn)略層面分析工具 客戶之聲（六西格瑪市場概念的體現(xiàn)）： （1）理解客戶明確表達的問題 （2）理解客戶的目標 （3）理解客戶

12、目標的驅(qū)動因素 “看起來我們需要比我們的客戶更聰明，我們需要每一件事情都比他們做得好”,案例分析 業(yè)務之聲,業(yè)務之聲（分別識別出每個客戶給公司帶來的價值及大?。?用及工具： （1）P&L報表（基于每個客戶的利潤和損失報表） （2）作業(yè)成本分析法（將成本分攤到特定客戶或產(chǎn)品） “物流團隊與與公司各個部分都有聯(lián)系，而且他和他的團隊與上下游的供方和客戶的關(guān)系都不錯”“不但可以改進業(yè)務的物理流動方面，還能改變整個的業(yè)務”,案例分析 價值流圖,價值流圖（利用流程技術(shù)的可視化來描述采購、制造和配送特定項目或產(chǎn)品過程中的各種活動） 其目標是去識別： （1）創(chuàng)造客戶眼中有價值的活動 （2）不創(chuàng)造價值但是卻是必

13、須步驟的活動 （3）不創(chuàng)造價值但有助于消除浪費的活動,價值流圖,供方工廠,客戶倉庫,當?shù)胤罩行?區(qū)域倉庫,工廠倉庫,制造工廠,原材料倉庫,供方倉庫,承運成本上升，預期服務水平下降,過剩庫存,規(guī)模經(jīng)濟稀釋，產(chǎn)品型號亂,精益六西格瑪物流會用到的部分工具,一、戰(zhàn)略和計劃工具 二、解決問題的工具 三、運作工具 四、衡量工具 五、項目管理工具,戰(zhàn)略和計劃工具,1、組織精力的焦點和優(yōu)先級建立的基礎(chǔ)（把事情做對/把對的事情做對） A、客戶之聲（六西格瑪市場概念的體現(xiàn)） （1）理解客戶明確表達的問題 （2）理解客戶的目標 （3）理解客戶目標的驅(qū)動因素 B、業(yè)務之聲（識別并考慮資源及其約束條件） （1）針對每

14、個客戶制作利潤和損失報表（P&L) 采用作業(yè)成本分析方法分析特定客戶成本,戰(zhàn)略和計劃工具,C、價值流圖（利用流程技術(shù)的可視化來描述采購、制造和配送特定項目或產(chǎn)品過程中的各種活動） 其目標：識別（1）創(chuàng)造客戶眼中有價值的活動 （2）不創(chuàng)造價值但是卻是必須步驟的活動 （3）不創(chuàng)造價值但有助于消除浪費的活動 D、帕累托分析與ABC 分類：揭示對解決問題至關(guān)重要的根本原因，劃定優(yōu)先級 E、XY矩陣：基于客戶之聲和業(yè)務之聲建立優(yōu)先級,解決問題的工具,戰(zhàn)略和計劃工具說明組織應該先做什么再做什么，然后需致力于改進計劃 一、定性 （1）DMAIC(定義-衡量-分析-改進-控制） （2）頭腦風暴、因果圖、5“w

15、hy” 二、定量 （1）實驗設計(DOE-Design Of Experiments) （2）回歸分析,運作工具,本部分包括了工具、概念、方法甚至是實施相關(guān)的理念，包括流動與組織兩個部分 流動：JIT拉動補貨系統(tǒng)、前置期管理、速度和靈活性、均衡的流動、送貨頻率和批量大小 組織：標準化工作計劃、SIMPOC（供方-輸入-衡量-程序-輸出-客戶）、5S組織（sorting、straightening、scrubbing、standardizing、sustaining）、紅標簽計劃、防損防呆,衡量工具,1、DPMO(defects per million opportunities)百萬機會中的缺陷數(shù) 2、計算西格瑪值 3、傳統(tǒng)衡量（履行率、開票準確性、及時性）-控制圖（績效可視化的描述） 4、總成本