激勵經(jīng)理人-的薪酬難題

1、激勵經(jīng)理人的薪酬難題(發(fā)表日期： 2003 年 01 月 01 日 )世界經(jīng)理人網(wǎng)站用戶， 專家和編輯聚首一堂， 共同討論解決激勵經(jīng)理人的薪酬難題的良策。Marisa Wang著地點(diǎn)：深圳市地王商業(yè)中心討論人：潘 杰 珠海晴宇環(huán)保科技服務(wù)有限公司總經(jīng)理高力行 深圳市網(wǎng)視通信息設(shè)備有限公司行政財務(wù)總監(jiān)劉浩明 深圳深冠華投資發(fā)展有限公司 人力行政經(jīng)理賴培山 鱷魚資訊科技（廣州）有限公司總經(jīng)理陳雪潁 TCL 王牌電子（深圳）有限公司人力資源經(jīng)理孔 強(qiáng) 深圳火鳳凰廣告有限公司 副總經(jīng)理刑曙輝 深圳望告信息技術(shù)有限公司 人力資源經(jīng)理張 磊 華信惠悅咨詢公司顧問（特邀）主持人： Lan Liu 世界經(jīng)理人

2、文摘總編輯世界經(jīng)理人網(wǎng)站的用戶一直渴望能夠和其他用戶以及網(wǎng)站編輯有面對面的交流。經(jīng)過世界經(jīng)理人網(wǎng)站的積極籌劃，網(wǎng)下的月度管理沙龍終于在深圳開張。 2002 年 11 月 25 日上午，通過網(wǎng)站報名， 來自深圳、廣州、珠海的 7 名用戶脫 網(wǎng)而出，被邀請參加主題為 激勵經(jīng)理人的薪酬難題 的討論。來自華信惠悅咨詢公司的顧問張磊作為特邀嘉賓參加。激勵和留住人才 以及 制定薪酬體系 分別排在本刊主持評出的 中國企業(yè) 10 大管理難題 的第二及第三位。 激勵經(jīng)理人的薪酬難題 集兩大難題于一身， 困繞著中國經(jīng)理人。 與會的經(jīng)理人都帶來了自己的具體問題，并積極地為他人出謀劃策。人性化薪酬與人情化薪酬如何界定

3、？如何避免人性化薪酬變相為人情化？提出這個問題的劉浩明（深圳深冠華投資發(fā)展有限公司人力行政經(jīng)理）進(jìn)一步闡述說，人情化薪酬在中小型私有企業(yè)中特別突出。這類企業(yè)的部門經(jīng)理在進(jìn)公司之前， 大多是老板的熟人。 老板對他們有感情根基，在給他們定薪時有意或無意就會偏高。 這種不科學(xué)不平衡的標(biāo)準(zhǔn)會打擊其他人的積極性， 在企業(yè)里產(chǎn)生負(fù)面影響。 一年半年以后若無改變，會影響公司的整體運(yùn)作。而人性化的薪酬應(yīng)該是在科學(xué)定薪的基礎(chǔ)上再有調(diào)整， 科學(xué)定薪的標(biāo)準(zhǔn)有：工作性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限、工作部門在企業(yè)里發(fā)揮的作用、可能產(chǎn)生的效益等。 比如一個業(yè)務(wù)經(jīng)理的表現(xiàn)已經(jīng)超過業(yè)務(wù)經(jīng)理這個崗位應(yīng)有的貢獻(xiàn)，薪水就高一點(diǎn)。劉浩明表示就這個

4、問題較難與老板溝通。熱烈討論之后，產(chǎn)生了以下幾點(diǎn)意見。一是發(fā)放工資時要保密。 潘杰（珠海晴宇環(huán)?？萍挤?wù)有限公司總經(jīng)理）說，可以通過改變發(fā)工資的方式來解決這個問題，提倡員工之間互相不談?wù)摴べY。 刑曙輝（深圳望告信息技術(shù)有限公司人力資源經(jīng)理）也認(rèn)為，避免人情化，要提倡工資保密，提倡工資與個人能力有關(guān)，與個人在公司所處的地位有關(guān)。公司作為一個團(tuán)隊(duì)，如果有人偏離軌道，扶一把，如果不斷偏離，那就砍掉。在薪資上私下交流，過分攀比，會影響別人的士氣。二是綜合考核， 減少人性化與人情化之間差距。 TCL 王牌電子（深圳）有限公司人力資源經(jīng)理陳雪穎說， TCL 是按系列、按級別來定工資的。根據(jù)面試來判斷級別，

5、在試用期（ 3-6 個月）滿后，綜合考核，可以將當(dāng)初定的工資上調(diào)、下調(diào)，也可以平級調(diào)用。孔強(qiáng)所在的深圳火鳳凰廣告有限公司將工資分為四塊：基本工資、崗位工資、效益工資、考核獎勵。行政管理、銷售部門又分開，銷售部門根據(jù)業(yè)績進(jìn)行考核。有一個計劃考核表，可以避免人情化。刑曙輝認(rèn)為定崗定薪是不合適的。對相同崗位的應(yīng)聘者， 他會將幾個合適的人排個先后順序，給老板選擇。對于他們的薪資， 依據(jù)職務(wù)工資、 工作年限、綜合素質(zhì)、市場行情等方面先與個人談好，再依據(jù)公司的標(biāo)準(zhǔn)定他們所屬的級別，然后給老板看。如果老板同意，那就 OK，如果不同意，那就循環(huán)再來。潘杰認(rèn)為還可以制定特殊貢獻(xiàn)獎勵辦法，應(yīng)對特殊情況，比如定目標(biāo)

6、時考慮不到的額外貢獻(xiàn)。這樣可以給沒有關(guān)系的人機(jī)會。3 / 8三是接受不足，慢慢溝通。潘杰認(rèn)為，要接受不足，老板力爭做得最好，但總有不合理存在。比如董事長的太太在公司里做財會，水平可能不高，但是她有監(jiān)管的職能或公司有其他的考慮， 這種考慮不是其他人可以想得到的。 孔強(qiáng)與老板溝通一開始也很困難， 但在實(shí)際操作后，慢慢改變他的意識，漸漸就容易溝通了?？偨Y(jié)發(fā)言張磊： 避免人情化工資， 必須有制度。 薪酬制度必須有原則性，大原則就是以崗定級，以級定薪。員工進(jìn)公司都要遵循這個大原則。級別里還有靈活性，就是薪資帶寬。這個靈活性就要考慮員工的資歷怎么樣，市場的情況怎么樣，對于老員工就看表現(xiàn)怎么樣。個別人可以有

7、特殊處理（根據(jù)市場而定），比如外資企業(yè)剛剛進(jìn)來的時候，翻譯很缺，完全就可以超越薪資帶寬區(qū)間，因?yàn)槭袌錾系姆g就是很貴。小原則大原則要控制。人是有價的。如何考核接手困難案子的項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績 ? 怎么才能根據(jù)項(xiàng)目的困難程度考核業(yè)績，并與薪酬掛鉤？鱷魚資訊科技 （廣州）有限公司總經(jīng)理賴培山的工作中遇到了以上問題。他們是做營銷規(guī)劃的，有的案子一兩個月可以收入二三十萬，可能做得比較容易， 有的案子兩個月下來只收入十萬八萬，但是項(xiàng)目經(jīng)理的付出可能會更多。那怎么分配他們的收入會更合理？孔強(qiáng)認(rèn)為按項(xiàng)目難度分配收入更合理。 陳雪穎也支持這種看法， 她說，如果不按難度分配，會產(chǎn)生這樣一種情況：花在做項(xiàng)目的力氣還不

8、如花在挑項(xiàng)目的力氣上。項(xiàng)目經(jīng)理會將精力花在得到容易的項(xiàng)目上。TCL 公司里搞研發(fā)的人員就是按難度分配，以前也曾經(jīng)與市場上的銷售量掛鉤，發(fā)現(xiàn)行不通。有些項(xiàng)目難度很高，比如高科技彩電，但市場銷量就沒有普通彩電那么好。如果按銷量來分配， 就是不合理的。高力行（深圳市網(wǎng)視通信息設(shè)備有限公司行政財務(wù)總監(jiān)） 建議分成兩部分考核，一是按利潤，一是按工作量，兩者結(jié)合起來，可以找回一點(diǎn)平衡。劉浩明說，合伙人與項(xiàng)目經(jīng)理要有全面溝通，對于項(xiàng)目的難度大家有一個共同的認(rèn)知， 回報標(biāo)準(zhǔn)是雙方定的。 然后可以設(shè)定一個首選方案，一個備選方案?？讖?qiáng)認(rèn)為，靜態(tài)的平衡是不平衡的，動態(tài)的平衡才是平衡。 不能以一件事情來衡量項(xiàng)目經(jīng)理的

9、收入分配?？偨Y(jié)發(fā)言張磊：對項(xiàng)目經(jīng)理的考核可以有兩方面： 一個是工作目標(biāo)，另一個是 KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)） 。里面的指標(biāo)可以不一樣， 比如時間、成本、利潤率、客戶滿意度是大的指標(biāo)，但對一些特別困難的項(xiàng)目經(jīng)理，在數(shù)字上可以有商榷的余地， 而且考核標(biāo)準(zhǔn)需要人事部門與項(xiàng)目經(jīng)理或他的直接上司溝通確定。標(biāo)準(zhǔn)確定時要考慮一些客觀的因素，對于好做的，項(xiàng)目經(jīng)理指標(biāo)也比較高，對于困難的，項(xiàng)目經(jīng)理指標(biāo)也就低一些。5 / 8對項(xiàng)目經(jīng)理可以有階段性的項(xiàng)目津貼， 公司靈活操作， 對困難項(xiàng)目實(shí)行差異化處理。此外，陳雪穎還提出，被派往海外市場的經(jīng)理人，比較辛苦。他們與國內(nèi)經(jīng)理人的薪資怎么平衡？刑曙輝說，有個參考的方法，國內(nèi)公

10、司在各地有辦事處，派往辦事處的人員會有交通、住宿、生活各方面補(bǔ)助，不同城市有差異。派去國外經(jīng)理人收入上可以比國內(nèi)高出許多，如果派出去的都是最優(yōu)秀的，國內(nèi)的經(jīng)理人就沒得爭。 但有時候派出去的并不是最優(yōu)秀的，就容易產(chǎn)生各種問題。4 個在網(wǎng)上提出的問題在這次管理沙龍中， 大家還討論了世界經(jīng)理人網(wǎng)站的其他用戶提出的以下問題。從較高的平均薪酬向更加有內(nèi)部競爭型的浮動薪酬轉(zhuǎn)化要注意什么問題？賴培山說，我們?nèi)ツ隇橐患颐衿髮?dǎo)入績效考核， 一開始公司內(nèi)震動很大，不少人提出辭職。他們做了一個月后，就不敢做第二個月了。后來我們就采用過渡的措施，先激勵，就員工看到的好處多于壞外，逐步調(diào)整心態(tài)不對的人或沒有能力的人。劉

11、浩明認(rèn)為，如果國企改革不成功，這個問題沒有談?wù)搩r值。因?yàn)樯蠈記Q定了考核決策的所有東西。關(guān)鍵是經(jīng)營者確實(shí)重視這個問題，下面部門將員工意見調(diào)查摸底，把上面的意圖向下灌輸，反復(fù)多次，形成文件。張磊在討論中說，薪酬有固定的和績效的， 固定薪酬是打破平均化，績效薪酬是和考核結(jié)果掛鉤的。 要打破固定工資的平均化， 會有一個兩到三年的過渡期，可以保護(hù)一些員工，同時給一些員工思考的機(jī)會?？冃Э己耸莿菰诒匦械倪^程，如果績效考核不做，走的都是人才。轉(zhuǎn)變肯定會有很大震動?？己司褪莾?yōu)勝劣汰。但目的不是裁員，它要保證 50% 或更多的人能拿到考核獎金，是個正態(tài)分布，所以企業(yè)與員工要有個溝通過程。對于獎金的分配，有的老板

12、過年之前在房間里拍腦袋，這個給一萬，另一個給一萬五。這樣肯定不行。要定一個標(biāo)準(zhǔn)，讓員工覺得公平。如何進(jìn)行薪酬水平的市場定位？陳雪穎給出了兩個方法，一是招聘時詢問應(yīng)聘者原來單位的工資水平，二是自己的招聘人員在招聘現(xiàn)場到別的公司應(yīng)聘， 詢問他們的薪資。張磊也說了三個建議，一是通過行業(yè)聚會，交流信息。二是人事經(jīng)理向招聘者要原來的公司工資單。三是購買咨詢公司的報告。7 / 8如何處理相同崗位的不同薪酬？賴培山建議在崗位工資相同基礎(chǔ)上， 其他方面可以設(shè)不同的指標(biāo)來考核。張磊認(rèn)為可以同崗不同薪， 在一個級別上的工資是帶寬概念， 不是點(diǎn)的概念?？梢愿鶕?jù)資歷、背景、個人表現(xiàn)來確定不同薪酬。薪酬設(shè)計中，高、 中、一般管理人員及工人間工