溝通案例分析.ppt

1、溝通案例,案例1 惠普文化及其溝通理念 1958年,戴維.帕卡德提出了惠普公司的11條原則：,1.優(yōu)先考慮其他同事; 2.幫助他人建立自信心; 3.尊重他人的個(gè)性權(quán)利; 4.真誠(chéng)稱贊他人; 5.杜絕惡意批評(píng);,6.不用試圖直接改變他人; 7.盡力去理解他人; 8.反省對(duì)他人的初始印象; 9.注意細(xì)節(jié); 10.發(fā)展合群的天性; 11.堅(jiān)持不懈。,案例2 沃爾瑪公司,美國(guó)沃爾瑪公司總裁薩姆。 沃爾頓曾說(shuō)過(guò)：“如果必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因?yàn)樗俏覀兂晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一?！?溝通就是為了達(dá)成共識(shí)，而實(shí)現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)。沃爾瑪決心要做的，就是通過(guò)信息共享

2、、責(zé)任分擔(dān)實(shí)現(xiàn)良好的溝通交流。,沃爾瑪公司總部設(shè)在美國(guó)阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費(fèi)大部分時(shí)間飛往各地的商店，通報(bào)公司所有業(yè)務(wù)情 況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。在任何一個(gè)沃爾瑪商店里，都定時(shí)公布該店的利潤(rùn)、進(jìn)貨、銷(xiāo)售和減價(jià)的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個(gè)員工、計(jì)時(shí)工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵(lì)他們爭(zhēng)取更好的成績(jī)。,沃爾瑪公司的股東大會(huì)是全美最大的股東大會(huì)，每次大會(huì)公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。薩姆.沃爾頓在每次股東大會(huì)結(jié)束后，都和妻子邀請(qǐng)所有出席會(huì)議的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會(huì)，在野餐會(huì)上與眾

3、多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的 現(xiàn)在和未來(lái)。,案例3,（1） 1995年12月20日，美洲航空公司的965航班在接近哥倫比亞卡利機(jī)場(chǎng)時(shí)，飛機(jī)駕駛員希望聽(tīng)到“按計(jì)劃飛行”誤說(shuō)為“飛向卡利”。結(jié)果飛機(jī)駕駛員認(rèn)為是直接飛行。而當(dāng)他復(fù)查的時(shí)候，交通指揮員卻說(shuō)“確定”。最后，當(dāng)飛機(jī)接近機(jī)場(chǎng)時(shí)，該飛機(jī)撞倒了一座山上，導(dǎo)致160名乘客死亡。 （2）1997年9月，加魯達(dá)航空公司的一架飛機(jī)撞入了蘇門(mén)答臘島梅達(dá)機(jī)場(chǎng)南部20英里的叢林中，導(dǎo)致該飛機(jī)上的234名乘客全部死亡。該事故的原因是在當(dāng)時(shí)惡劣的天氣條件下，當(dāng)飛機(jī)降落的時(shí)候，飛機(jī)駕駛員和空中交通指揮員混淆了“左”和“右”。,態(tài)度：維修紀(jì)錄填寫(xiě)不詳，說(shuō)

4、明維修員沒(méi)有意識(shí)到錯(cuò)誤的維修紀(jì)錄將會(huì)造成嚴(yán)重后果 積極傾聽(tīng)：飛機(jī)駕駛員沒(méi)有全神貫注的傾聽(tīng)空中指揮官的指令 溝通方式的障礙，空中指揮員在傳達(dá)指令時(shí)表述不清楚，指令含糊混亂,案例4,1990年，當(dāng)哥倫比亞航空公司的一架波音707飛機(jī)正在接近紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)時(shí)，該飛機(jī)的飛行員告訴機(jī)場(chǎng)空中交通指揮員，在當(dāng)時(shí)的惡劣天氣條件下做了幾次著陸嘗試的該飛機(jī)的燃料快被耗盡了。然而，由于空中交通指揮員經(jīng)常聽(tīng)到這些話語(yǔ)，他們對(duì)該架飛機(jī)的情況沒(méi)有采取任何特殊的措施。盡管該飛機(jī)的機(jī)組成員都清楚這是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，但是他們卻沒(méi)有向空中交通指揮員發(fā)出“燃料情況緊急”信號(hào)，而這個(gè)信號(hào)卻可以迫使空中交通指揮員安排該飛機(jī)在其它飛機(jī)之

5、前降落。而且，該架飛機(jī)飛行員的聲音和語(yǔ)調(diào)也沒(méi)有顯示出燃料問(wèn)題的緊迫性?？夏岬蠙C(jī)場(chǎng)的空中交通指揮員沒(méi)有意識(shí)到這架飛機(jī)的真實(shí)情況不佳。最后，該架飛機(jī)的燃料耗盡之時(shí)，它墜毀在了距離機(jī)場(chǎng)16英里遠(yuǎn)的地方，導(dǎo)致73人死亡。,空中指揮員態(tài)度不端正，對(duì)經(jīng)常聽(tīng)到的一些話語(yǔ)習(xí)以為常，當(dāng)情況真的發(fā)生時(shí)還是熟視無(wú)睹。 沒(méi)有運(yùn)用反饋，飛機(jī)駕駛員僅僅對(duì)空中指揮員說(shuō)出了問(wèn)題，并沒(méi)有按照操作的要求發(fā)出相應(yīng)的信號(hào),案例5,1977年，加那利群島的特內(nèi)里費(fèi)到機(jī)場(chǎng)發(fā)生了一場(chǎng)歷史性的航空災(zāi)難。在一個(gè)五天的晚上，KLM航空的一架波音747飛機(jī)的機(jī)組長(zhǎng)認(rèn)為已經(jīng)聽(tīng)清楚機(jī)場(chǎng)空中交通指揮員給出的該架飛機(jī)起飛的信號(hào)了。但是，空中交通指揮員卻僅

6、僅給了該飛機(jī)準(zhǔn)備起飛的信號(hào)。盡管該機(jī)組長(zhǎng)和西班牙空中交通指揮員都說(shuō)的是英語(yǔ)，但是由于重音不同和不正確的屬于系統(tǒng)導(dǎo)致了該信號(hào)混亂。最后給飛機(jī)在跑道上撞在了泛美航空公司的一架波音747飛機(jī)上，導(dǎo)致583人死亡。,積極傾聽(tīng)的問(wèn)題，飛機(jī)駕駛員沒(méi)有聽(tīng)清楚空中指揮員的指令，而根據(jù)自己想當(dāng)然的觀點(diǎn)啟動(dòng)了飛機(jī)造成了飛機(jī)事故 即使再有經(jīng)驗(yàn)的飛機(jī)駕駛員也要認(rèn)真傾聽(tīng)空中指揮員的指令，公司的管理者即使工作經(jīng)驗(yàn)非常豐富，也要注意與員工的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題,溝通失誤 案例6,飛翔自行車(chē)工業(yè)公司的前身是飛翔自行廠。近年來(lái)該企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)頗有拓展，組織規(guī)模大為擴(kuò)充。該企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)班子就任時(shí)，面臨機(jī)構(gòu)和人事調(diào)整問(wèn)題?？偟囊?/p>

7、圖是提高工作效率，最初的想法是機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干，并且起用一批新人。然而，機(jī)構(gòu)設(shè)置似乎缺乏客觀的尺度，而人事安排又有許多人為因素需要考慮。于是大部分時(shí)間都在權(quán)衡人事安排?？紤]到今后短期內(nèi)不宜再作大的調(diào)整，因而盡量將機(jī)構(gòu)和人員配得比較齊。兩個(gè)月后，宣布了調(diào)整結(jié)果。事后發(fā)現(xiàn)，機(jī)構(gòu)和人員更多了，整個(gè)工作狀況未見(jiàn)起色，倒是抱怨者不少，無(wú)論新老人員中不稱職者不乏其人。對(duì)這次大調(diào)整實(shí)在難說(shuō)滿意，而再作改變似乎更不容易。,案例7,市針織總公司財(cái)務(wù)處長(zhǎng)劉仁退休后，其職務(wù)由該公司屬下最大的一家針織廠的財(cái)務(wù)科長(zhǎng)李剛繼任。 財(cái)務(wù)處在公司內(nèi)部居有舉足輕重的地位，原處長(zhǎng)劉仁資深能干，待人隨和，善解人意。他要求下屬互相協(xié)

8、作，在沒(méi)有嚴(yán)格監(jiān)督下做好各自的工作。一直以來(lái)，財(cái)務(wù)處的工作頗有效率。李剛正值年富力強(qiáng)，既有學(xué)歷，又有工作經(jīng)驗(yàn)，被認(rèn)為是接替前任的合適人選。李剛本人也滿心希望領(lǐng)導(dǎo)好財(cái)務(wù)處一班人。就職兩個(gè)多月來(lái)，李剛覺(jué)得財(cái)務(wù)處的工作效率下降了，不順心的事接二連三。 一次，李剛急著要用最新的成本資料，兩位女職員卻屢屢拖延。李剛認(rèn)為這是故意的。 又有一次，由于一位老職員誤報(bào)情況，致使李剛在給總經(jīng)理的一份報(bào)告出現(xiàn)差錯(cuò)。為此，李剛很惱火，當(dāng)著其他同事的面批評(píng)了這位老職員。 那天剛上班，處里一位年輕的女職員來(lái)請(qǐng)事假，說(shuō)是要去火車(chē)站接人。李剛不準(zhǔn)假，結(jié)果引發(fā)了一場(chǎng)激烈的爭(zhēng)吵。 如此等等，令李剛深感苦惱。,案例8,員工持股多達(dá)

9、55%的美國(guó)聯(lián)合航空公司，居然會(huì)因?yàn)閱T工反對(duì)以減薪渡過(guò)難關(guān)的方案而被迫申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。2002年12月，美國(guó)聯(lián)合航空的管理層和機(jī)械師工會(huì)舉行了非公開(kāi)談判，希望代表1.3萬(wàn)名機(jī)械師的工會(huì)同意減薪方案，結(jié)果卻遭到拒絕。員工關(guān)系的僵局最終將美國(guó)聯(lián)合航空逼上了破產(chǎn)保護(hù)之路。,案例9 GE的溝通渠道,傳統(tǒng)與現(xiàn)代結(jié)合 Open Door政策 無(wú)邊界 員工大會(huì) CEO民意調(diào)查 群策群力 CEO的e-mail,電子商務(wù)為日常的溝通帶來(lái)了便捷，但傳統(tǒng)的溝通渠道并沒(méi)有因?yàn)榭萍际侄蔚膭?chuàng)新而落伍，在GE，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的溝通渠道在這里交映成趣:網(wǎng)上交流、電話交流、面對(duì)面交流、便箋式交流、圓桌會(huì)議、全體員工會(huì)議、優(yōu)秀員工座談

10、等這些集體的溝通方式也每天都在進(jìn)行。,“Open Door”就是所有管理者辦公室的門(mén)都是絕對(duì)敞開(kāi)的，任何在任何時(shí)候員工都可以直接推門(mén)進(jìn)來(lái)，與任何級(jí)別的上司平等交流。,GE很大，13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，1300多億美元的營(yíng)業(yè)額，幾十萬(wàn)員工。但GE要求員工不要認(rèn)為自己很大，不為規(guī)模所累，而應(yīng)該是一家反應(yīng)敏捷的小公司。在“無(wú)邊界行為”理念下，GE打破13大業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，廣泛地進(jìn)行橫向交流。,GE定期舉行員工大會(huì)，通過(guò)衛(wèi)星直播、網(wǎng)上直播等方式進(jìn)行。,CEO民意調(diào)查是GE CEO了解全球員工想法的一種非常重要的溝通方式。該民意調(diào)查每年進(jìn)行一次，通過(guò)第三方的專業(yè)的咨詢公司，設(shè)計(jì)專門(mén)的問(wèn)卷，面向全球員工展開(kāi)調(diào)查。

11、 問(wèn)題如： -是否喜歡GE的價(jià)值觀 -怎樣看待正在實(shí)施的六個(gè)西格瑪 -對(duì)現(xiàn)在的工作是否滿意 ,杰克韋爾奇在克勞頓與學(xué)員的課堂交流方式啟發(fā)了他自己，他決定在整個(gè)GE推行“群策群力”計(jì)劃。 “群策群力”的運(yùn)作方式是員工的一種座談會(huì)，邀請(qǐng)GE大約幾十名到100名員工參加，GE聘請(qǐng)公司外部的專業(yè)人員如大學(xué)教授來(lái)啟發(fā)和引導(dǎo)員工進(jìn)行討論，而員工的上司并不在場(chǎng)。,CEO的電子郵件，得益于電子商務(wù)的便捷，GE的CEO，過(guò)去是杰克韋爾奇，現(xiàn)在是杰夫伊梅爾特都會(huì)經(jīng)常給全球員工發(fā)電子郵件，告訴大家公司業(yè)務(wù)的變化等情況，與員工分享他們的體驗(yàn)。,案例10,摩托羅拉公司的有效溝通,在Motorola公司，每一個(gè)Motor

12、ola的高級(jí)管理層都 被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之 間的關(guān)系在人格上千方百計(jì)地保持平等。 “對(duì)人保持不變的尊重”是公司的個(gè)性 。最能表現(xiàn)Motorola“對(duì)人保持不變尊重”的個(gè)性的是它的“Ope n Door”模式。 我們所有管理者辦公室的門(mén)都是絕對(duì)敞開(kāi)的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門(mén)進(jìn)來(lái),與任何級(jí)別的上司平等交流”。 每個(gè)季度第一個(gè)月的1日至21日中層干部都要同自己的手下和自己的主管進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對(duì)話，回答“你在過(guò)去三個(gè)月里受到尊重了嗎”之類(lèi)的6個(gè)問(wèn)題。,11條“Open Door”式表達(dá)意見(jiàn)和發(fā)泄抑怨的途徑,(1) I Recommend（我建議） (2) Spea

13、k out（暢所欲言） (3) G M Dialogue（總經(jīng)理座談會(huì)） (4) Newspaper and Magazines（報(bào)紙與雜志） (5) DBS（每日簡(jiǎn)報(bào)） (6) Town hall Meeting（員工大會(huì)） (7) Education Day（教育日） (8) Notice Board（版報(bào)） (9) Hot Line（熱線電話） (10) ESC（職工委員會(huì)） (11) 589 Mail Box（589信箱） 11種OPEN DOOR 的方式.doc,充分發(fā)揮員工的能動(dòng)性,平等的對(duì)話機(jī)會(huì),形成企業(yè)的巨大凝聚力,“抱怨是一件積壓已久的事，如果每星期、每天都有與老板平等對(duì)話的

14、機(jī)會(huì)，任何潛在的不滿和抱怨還沒(méi)有來(lái)得及充分積蓄就都有因此而被扼殺在搖籃里了”,溝通是從心靈上挖掘員工的內(nèi)驅(qū)力，為其提拱施展才華的舞臺(tái)。它縮短了員工與管理者間的距離，使員工充分發(fā)揮能動(dòng)性，使企業(yè)發(fā)展獲得強(qiáng)大的原動(dòng)力,強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)層與員工、員工與員工之間的溝通，以提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)知與認(rèn)同，最終令企業(yè)形成強(qiáng)大的內(nèi)聚力。,摩托羅拉公司 在溝通上的優(yōu)勢(shì),摩托羅拉案例中溝通原理的體現(xiàn),有效管理溝通的真實(shí)性原理 管理溝通必須是對(duì)有意義的管理信息進(jìn)行溝通,這是管理溝通成立和存在的根本前提和基礎(chǔ)。 (I Recommend我建議:以書(shū)面形式提出對(duì)公司各方面的意見(jiàn)和全面參與公司管理的這種方法，有效的確保了溝通的真實(shí)

15、性 ) 有效管理溝通的完整性原理 有效管理溝通必須由適當(dāng)?shù)闹黧w發(fā)出,并通過(guò)適當(dāng)?shù)那?完整無(wú)缺地傳送給適當(dāng)?shù)闹黧w接受,此即為有效管理溝通的信息完整性原理。 (speak out暢所欲言:采取保密的雙向溝通渠道，這種方式保證了信息傳遞的準(zhǔn)確，完整，避免了信息完整性受損，是溝通更加有效。 ）,有效管理溝通的時(shí)間性原理 任何管理溝通都是有時(shí)間限制的,整個(gè) 溝通的過(guò)程必須在溝通發(fā)生的有效期 發(fā)生完畢,否則,也會(huì)失去溝通的意義 （G M Dialogue總經(jīng)理座談會(huì)總經(jīng)理座談會(huì)，每周四召開(kāi)的座談會(huì)，大部分問(wèn)題可以當(dāng)場(chǎng)答復(fù)。這樣確保了溝通的實(shí)效，增加了溝通的有效性。） 有效管理溝通的目標(biāo)性原理 有效管理溝

16、通也跟其他人類(lèi)社會(huì)活動(dòng)一樣，應(yīng)該具有明確的目的性或目標(biāo)性 （DBS每日簡(jiǎn)報(bào) :目的是利用簡(jiǎn)報(bào)的形式使員工了解公司和部門(mén)的重要事件和通知 Town hall Meeting員工大會(huì): 是在大會(huì)上由經(jīng) 理 直接傳達(dá)公司的重要信息 Education Day教育日:則是每年利用教育日來(lái)重溫公司文化、歷史、理念和有關(guān)規(guī)定 ）,有效管理溝通的噪音最小化原理 客觀存在的信息溝通過(guò)程中存在的噪音必須盡量減少,即有效管理溝通的噪音最小化 噪音越低越少，管理溝通的成功可能性就越大，兩者成反比 （Speak out暢所欲言） （Hot Line熱線電話） 在形式上采用直接對(duì)話的形式,保證了溝通信息的準(zhǔn)確性,和噪音

17、最小.,溝通對(duì)摩托羅拉公司績(jī)效的影響 溝通是員工激勵(lì)的重要源泉 “知遇之恩”“涌泉相報(bào)” “士為知己者死” 溝通使管理者通過(guò)換位思考，站在員工角度考慮問(wèn)題， 從而提高管理水平 圣經(jīng)：“你愿意他人如何待你，你就應(yīng)該如何待人?！?“對(duì)等溝通 ” “ 本位觀念” “ 扭曲理解”,溝通強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化,從而加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力 企業(yè)文化的最終形成是企業(yè)管理層與普通員工共同協(xié)調(diào)、融合、溝通的結(jié)果 生產(chǎn)創(chuàng)造有形價(jià)值，溝通創(chuàng)造無(wú)形價(jià)值，而企業(yè)的總價(jià)值提升就依賴此兩者的增量,案例拓展：美國(guó)管理協(xié)會(huì)特別推出的被稱之為“良好溝通的十項(xiàng)建議”,1、 溝通前把概念澄清。2、 放出信息的人確定溝通目標(biāo)。3、 研究環(huán)境和性格等情

18、況。4、 聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，計(jì)劃溝通內(nèi)容。5、 及時(shí)獲取下屬的反饋。6、 既要注意切合當(dāng)前的需要，又要 注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的配合。7、 言行一致。8、 聽(tīng)取他人的意見(jiàn)要專心，真正明 了對(duì)方的意愿。9、 學(xué)會(huì)換位思考，提高全局意識(shí)和 協(xié)作意識(shí)。10、本著對(duì)工作高度負(fù)責(zé)的態(tài)度和對(duì) 事不對(duì)人的態(tài)度 對(duì)待溝通與協(xié)作。,案例拓展:溝通技能測(cè)試,評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn): 非常不同意/不符合(1分) 不同意/不符合(2分) 比較不同意/不符合(3分) 比較同意/符合(4分) 同意/符合(5分) 非常同意/符合(6分) 測(cè)試問(wèn)題: 1.我能根據(jù)不同對(duì)象的特點(diǎn)提供合適的建議或指 導(dǎo). 2.當(dāng)我勸告他人時(shí),更注重幫助他們反思自身存在的問(wèn)題. 3.當(dāng)我給他人提供反饋意見(jiàn),甚至逆耳的意見(jiàn)時(shí),能堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)的態(tài)度.,4.當(dāng)我與他人討論問(wèn)題時(shí),始終能就事論事,而非針對(duì)個(gè)人. 5.當(dāng)我批評(píng)或指出他人的不足時(shí),能以客觀的標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)先的期望為基礎(chǔ). 6.當(dāng)我糾正某人的行為后,我們的關(guān)系能夠得到加強(qiáng). 7.當(dāng)我與他人溝通時(shí),我會(huì)激發(fā)出對(duì)方的自我價(jià)值和自尊意識(shí). 8.即使我不贊同,我也能對(duì)他人觀點(diǎn)表現(xiàn)出誠(chéng)摯的興趣. 9.我不會(huì)對(duì)比我