第八章 質(zhì)量改進

1、.,第八章 質(zhì)量改進,本章內(nèi)容要點 質(zhì)量問題：質(zhì)量問題分類；質(zhì)量問題解決與持續(xù)質(zhì)量改進 質(zhì)量改進方法：戴明環(huán)（PDCA）；朱蘭質(zhì)量改進方法 創(chuàng)造性問題解決方法：Osborn和Parnes模型； “混亂（mess） ”狀態(tài) 六西格瑪質(zhì)量管理：六西格瑪質(zhì)量改進（IFSS）；DAMIC實施模型；六西格瑪質(zhì)量改進（DFSS）,.,第一節(jié) 質(zhì)量問題解決,一、質(zhì)量問題類型 質(zhì)量問題就是實際產(chǎn)出與預(yù)期效果之間出現(xiàn)的偏差，會同時影響組織及其顧客的收益。 質(zhì)量改進適用于各種類型組織的所有管理和經(jīng)營過程。 根據(jù)問題的有關(guān)信息可獲取程度，質(zhì)量問題有三種形式： 結(jié)構(gòu)式質(zhì)量問題（Structured Quality P

2、roblem） 完全信息-可以程序化解決步驟 病態(tài)結(jié)構(gòu)質(zhì)量問題（Ill- structured Quality Problem） 高度模糊性-系統(tǒng)性和創(chuàng)造性的解決途徑。 半結(jié)構(gòu)式質(zhì)量問題（Semi- Structured Quality Problem）,.,二、質(zhì)量問題解決,解決質(zhì)量問題就是要消除系統(tǒng)過程中的變異因素，使最終的產(chǎn)出與設(shè)計的預(yù)期產(chǎn)出相一致。 為了保證產(chǎn)出質(zhì)量，就要控制系統(tǒng)減少產(chǎn)出之間的差異，必須找出和消除引起差異的原因。 系統(tǒng)產(chǎn)生變異的兩種原因： 普通原因(長期性質(zhì)量缺陷是指產(chǎn)品質(zhì)量長期處于低水平狀態(tài)所造成的缺陷 )：系統(tǒng)設(shè)計的結(jié)果，固有特性，持續(xù)影響每一個輸出的質(zhì)量，引起的差

3、異穩(wěn)定，占80%90%。 特殊原因(偶然性質(zhì)量缺陷是指產(chǎn)品質(zhì)量突然惡化所造成的缺陷 )：系統(tǒng)外部的偶然原因，容易發(fā)現(xiàn)和改正，對產(chǎn)品質(zhì)量影響很大，呈現(xiàn)出一定的規(guī)律性和傾向性，容易通過統(tǒng)計工具發(fā)現(xiàn)原因所在，也稱為可指定原因（Assignable Causes）。消除這些原因具有很好的經(jīng)濟性。,.,三、質(zhì)量問題與質(zhì)量改進,質(zhì)量問題的解決是質(zhì)量控制和質(zhì)量改進活動的核心。 組織對過程和產(chǎn)品的質(zhì)量要求首先是穩(wěn)定性，要可以控制在一定的質(zhì)量水平和誤差范圍內(nèi)，要“維持現(xiàn)狀”。 質(zhì)量改進是在受控質(zhì)量系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過發(fā)現(xiàn)和解決影響質(zhì)量水平的系統(tǒng)性問題使系統(tǒng)的變異水平達到一個前所未有的低水平。 更低水平的變異使組織

4、的產(chǎn)出更加符合期望的要求，質(zhì)量更高。,.,質(zhì)量改進的含義,質(zhì)量管理活動的兩個類型: 一類是維持現(xiàn)有的質(zhì)量，其方法是“質(zhì)量控制”。 另一類是改進目前的質(zhì)量，其方法是主動采取措施，使質(zhì)量在原有的基礎(chǔ)上有突破性的提高，即“質(zhì)量改進”。 美國質(zhì)量管理學(xué)家朱蘭在歐洲質(zhì)量管理組織第30屆年會上發(fā)表總體質(zhì)量規(guī)劃論文中指出： 質(zhì)量改進是使效果達到前所未有的水平的突破過程。,.,質(zhì)量改進的含義應(yīng)包括以下內(nèi)容： 1.質(zhì)量改進的對象 包括產(chǎn)品（或服務(wù)）質(zhì)量以及與它有關(guān)的工作質(zhì)量，也就是通常所說的產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量兩個方面。 前者如電視機廠生產(chǎn)的電視機實物的質(zhì)量，飯店的輸出服務(wù)質(zhì)量等； 后者如企業(yè)中供應(yīng)部門的工作質(zhì)量

5、，車間計劃調(diào)度部門的工作質(zhì)量等。 因此質(zhì)量改進的對象是全面質(zhì)量管理中所敘述的“廣義質(zhì)量”概念。,.,產(chǎn)品質(zhì)量改進的對象,改進項目的選擇重點，應(yīng)是長期性的缺陷。 產(chǎn)品質(zhì)量改進是指改進產(chǎn)品自身的缺陷，或是改進與之密切相關(guān)事項的工作缺陷的過程。 一般來說，應(yīng)把影響企業(yè)質(zhì)量方針目標實現(xiàn)的主要問題，作為質(zhì)量改進的選擇對象。同時還應(yīng)對以下情況給予優(yōu)先考慮： 1.市場上質(zhì)量競爭最敏感的項目； 2.產(chǎn)品質(zhì)量指標達不到規(guī)定“標準”的項目； 3.產(chǎn)品質(zhì)量低于行業(yè)先進水平的項目； 4.壽命處于成熟期至衰退期產(chǎn)品的關(guān)鍵項目； 5.其他，諸如質(zhì)量成本高的項目，用戶意見集中的項目，索賠與訴訟項目，影響產(chǎn)品信譽的項目等等。

6、,.,2.質(zhì)量改進的效果在于“突破” 朱蘭認為：質(zhì)量改進的最終效果是按照比原計劃目標高得多的質(zhì)量水平進行工作。 質(zhì)量改進與質(zhì)量控制是緊密相關(guān)的，質(zhì)量控制是質(zhì)量改進的前提，質(zhì)量改進是質(zhì)量控制的發(fā)展方向，控制意味著維持其質(zhì)量水平，改進的效果則是突破或提高。 質(zhì)量控制是面對“今夭”的要求，而質(zhì)量改進是為了“明天”的需要。,.,3.質(zhì)量改進是一個變革的過程 質(zhì)量改進是一個變革和突破的過程，該過程也必然遵循PDCA循環(huán)的規(guī)律。質(zhì)量改進是“永無止境”的。 永不滿足則興、裹足不前則衰。 要深刻理解“變革”的含義，變革就是要改變現(xiàn)狀。 改變現(xiàn)狀就必然會遇到強大的阻力。這個阻力來自技術(shù)和文化兩個方面。 因此，了

7、解并消除這些阻力，是質(zhì)量改進的先決條件。,.,4.偶發(fā)性缺陷與長期性缺陷 在質(zhì)量管理過程中，既要及時排除產(chǎn)品的質(zhì)量缺陷，又要保證產(chǎn)品質(zhì)量的繼續(xù)提高。 缺陷是質(zhì)量管理的主要對象，缺陷是指不滿足預(yù)期的使用要求，即指一種或多種質(zhì)量特性偏離了預(yù)期的使用要求。 一般情況下，質(zhì)量缺陷分為偶然性質(zhì)量缺陷和長期性質(zhì)量缺陷兩種類型。,.,偶然性質(zhì)量缺陷是指產(chǎn)品質(zhì)量突然惡化所造成的缺陷 它是由于生產(chǎn)過程中系統(tǒng)偏差所造成的。 由于偶然性質(zhì)量缺陷影響生產(chǎn)的進展，因此需要立即采取措施使生產(chǎn)恢復(fù)正常。它類似產(chǎn)品質(zhì)量的“急性病”，采取對策的方式是“救火式”，其目的僅局限于“恢復(fù)常態(tài)”。,.,長期性質(zhì)量缺陷是指產(chǎn)品質(zhì)量長期處

8、于低水平狀態(tài)所造成的缺陷 它是生產(chǎn)過程中隨機偏差綜合影響所造成的。人們雖然對它有所察覺，但習以為常，缺乏采取措施的緊迫感。 例如，某車間不合格品率由15%下降到4%，并長期停滯在該水平上，人們認為4%的不合格品率是天經(jīng)地義之事，從而不思改進。 長期性質(zhì)量缺陷不易引起人們的重視，所造成的經(jīng)濟損失遠遠高于偶發(fā)性質(zhì)量缺陷。 長期性質(zhì)量缺陷類似產(chǎn)品質(zhì)量的“慢性病”，對其采取的對策是“質(zhì)量突破”方式，其目的是“層次提高”。,.,質(zhì)量改進的意義,1.質(zhì)量改進有很高的投資收益率； 2.可以促進新產(chǎn)品開發(fā)，改進產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品的壽命周期； 3.通過對產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝的改進，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力

9、量，充分挖掘組織的潛力； 4.提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量，減少不合格品的出現(xiàn)，實現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的； 5.通過提高產(chǎn)品的適應(yīng)性，從而提高組織產(chǎn)品的市場競爭力； 6.有利于發(fā)揮各部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量提供強有力的保證。,.,質(zhì)量改進的理論模式,1.質(zhì)量控制與質(zhì)量改進對比 質(zhì)量控制的目的是維持某一特定的質(zhì)量水平，控制系統(tǒng)的偶發(fā)性缺陷；而質(zhì)量改進則是對某一特定的質(zhì)量水平進行“突破性”的變革，使其在更高的目標水平下處于相對平衡的狀態(tài)。 二者的區(qū)別可用圖表示。,.,.,.,2.質(zhì)量改進的策略 目前世界各國均重視質(zhì)量改進的實施策略，方法各不相同。美國麻省理工學(xué)院Robert Hayes教授將其歸納

10、為兩種類型： 西方質(zhì)量學(xué)界質(zhì)量突破論（Breakthrough）， “跳躍型”策略，質(zhì)量的創(chuàng)新，大規(guī)模、徹底的過程或產(chǎn)品再設(shè)計； 日本企業(yè)界持續(xù)的質(zhì)量改善（Kaizen）， “遞增型” 策略，長期逐步的、微小的，組織全方位改良。 它們的區(qū)別在于：質(zhì)量改進階段的劃分以及改進的目標效益值的確定兩個方面有所不同。,.,質(zhì)量改進模型,.,跳躍型質(zhì)量改進的特點是： 兩次質(zhì)量改進的時間間隔較長，改進的目標值較高，而且每次改進均須投人較大的力量。 這種策略認為，當客觀要求需要進行質(zhì)量改進時，公司或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就要做出重要的決定，集中最佳的人力、物力和時間來從事這一工作。 該策略的優(yōu)點是能夠邁出相當大的步子，

11、成效較大，但不具有“經(jīng)常性”的特征，難以養(yǎng)成在日常工作中“不斷改進”的觀念。,.,遞增型質(zhì)量改進的特點是： 改進步伐小，改進頻繁。 這種策略認為，最重要的是每天每月都要改進各方面的工作，即使改進的步子很微小，但可以保證無止境地改進。 遞增型質(zhì)量改進的優(yōu)點是，將質(zhì)量改進列人日常的工作計劃中去，保證改進工作不間斷地進行，由于改進的目標不高，課題不受限制，所以具有廣泛的群眾基礎(chǔ)。 它的缺點是，缺乏計劃性，力量分散，所以不適用重大的質(zhì)量改進項目。,.,企業(yè)要在全體人員中樹立“不斷改進”的思想，使質(zhì)量改進具有持久的群眾性，可采取遞增式策略。 對于某些具有競爭性的重大質(zhì)量項目，可采取跳躍式策略。,策略選擇

12、,.,在實際工作中，產(chǎn)出的質(zhì)量問題是指產(chǎn)品與企業(yè)制定的設(shè)計標準之間的差異。 這種偏差在更深層次上反映了企業(yè)產(chǎn)品與消費者期望之間的符合程度。 不斷發(fā)現(xiàn)并消除這一類偏差是組織進行持續(xù)質(zhì)量改進的原動力。 由于消費者的期望是不斷更新變化的，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程，這個過程就是持續(xù)質(zhì)量改進的本質(zhì)。,持續(xù)質(zhì)量改進的本質(zhì),.,四、質(zhì)量改進實施,質(zhì)量改進實施的基礎(chǔ) 1.認識上的統(tǒng)一；要統(tǒng)一對質(zhì)量危機的認識，要充分認識到質(zhì)量改進工作的長期性，即是“永不停頓”的工作。 2.領(lǐng)導(dǎo)階層的重視；搞好產(chǎn)品質(zhì)量的改進，提高企業(yè)工作質(zhì)量的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)，尤其是上層領(lǐng)導(dǎo)。 克服質(zhì)量改進的阻力 1.文化方面的阻力，重點是克服“文化

13、上對所需技術(shù)改造的抵制”。 2. 技術(shù)方面的阻力。涉及到新技術(shù)、新材料、新工藝以及新原理的應(yīng)用。,.,第二節(jié) 戴明環(huán)與朱蘭質(zhì)量改進方法,一、戴明環(huán)（PDCA循環(huán)） 由戴明博士提出，計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和處理（Action），又稱戴明環(huán)，是全面質(zhì)量管理的科學(xué)工作程序和基本方法。 通過帶有反饋的閉環(huán)系統(tǒng)進行無休止的質(zhì)量改進活動，其核心是不斷提高顧客的滿意度。,.,.,.,PDCA循環(huán)的步驟和方法,.,PDCA循環(huán)的特點,1.周而復(fù)始，大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個企業(yè)的工作作為一個大的PDCA循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的PDCA循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)

14、，一級帶一級，有機地構(gòu)成一個運轉(zhuǎn)的體系。 2.階梯式上升。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內(nèi)容，更上一層樓。 3.科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。PDCA循環(huán)應(yīng)用以QC七種工具為主的統(tǒng)計處理方法以及工業(yè)工程（IE）中工作研究的方法，作為進行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。,.,二、朱蘭質(zhì)量改進方法,核心思想：持續(xù)地削減由質(zhì)量問題造成的相關(guān)成本（慢性浪費）。強調(diào)質(zhì)量改進活動的效果與速度。 朱蘭質(zhì)量改進的一系列“通用措施”包括： 爭取高層管理者的支持； 確立質(zhì)量改進項目； 改進團隊的組建； 診斷原因

15、； 治療問題； 成果控制。,.,第三節(jié) 創(chuàng)造性問題解決,創(chuàng)造性問題解決模型CPS（Creative Problem Solving method），包括： 理解目前的“混亂（mess）”； 收集數(shù)據(jù)； 識別具體問題； 產(chǎn)生建議； 制定解決方案； 實施方案。,.,案例：產(chǎn)品質(zhì)量改進案例,我國某機械廠采用質(zhì)量改進手段，提高液膜軸承的質(zhì)量，具體情況如下：液膜軸承是軋鋼機的易損件，其精度要求是：內(nèi)圓尺寸220 ，外圓尺寸240 圓度要求是尺寸公差的一半。幾年來由于軸承質(zhì)量不好，給該公司軋鋼廠造成停機損失達40多萬元。 為此，該機械廠制定質(zhì)量改進計劃，組織實施，用10個月的時間解決了這一質(zhì)量難題，使軸承

16、的圓度由過去的0.1mm左右改進為0.020.04mm而且質(zhì)量穩(wěn)定。 具體做法如下。,.,1.論證改進的必要性 。 該廠首先對前一年的150件不合格品進行分析，充分認識到只采用質(zhì)量控制手段還不能徹底解決問題，必須進行質(zhì)量改進，才有可能提高軸承的質(zhì)量。 2.確定改進的目標。 運用排列圖法，在圓度精度不足、壁厚不均、內(nèi)襯脫離、光潔度不夠、尺寸精度不夠、加工變形、磕碰劃傷、切削熱變形等8種不良品類型中，確定了“圓度達不到要求”作為質(zhì)量改進的目標。 3.成立組織。 設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)小組負責審查批準方案。其成員有總工程師、科室人員、用戶代表、車間主任、計劃組長、工藝科、科研科、工人代表等人員組成。另設(shè)一個診斷小

17、組，組長是車間技術(shù)組組長，該組聘請車工組、鉆工組、鏜刨組代表，質(zhì)量統(tǒng)計員及其他有關(guān)技術(shù)人員和咨詢?nèi)藛T參加。,.,4.診斷過程和改進過程。 診斷小組采取的診斷步驟是： （1）跟班收集資料，并整理數(shù)據(jù)和分析原因； （2）分析工藝流程，找出工藝中不合理的因素； （3）提出工藝流程的改進方案； 原工藝流程是：粗加工精加工燒鑄內(nèi)襯車外圓車端面車內(nèi)孔熱處理半精車兩次澆鑄內(nèi)襯精車內(nèi)襯及端面鉆孔鏜油槽。 改進后的工藝流程是：粗加工澆鑄內(nèi)襯粗車鉆孔鏜油槽熱處理精車。 新工藝流程的特點是將一切可能發(fā)生的質(zhì)量問題（如磕碰變形、內(nèi)襯脫離等）的工藝均安排在精車之前。 （4）建議改進工藝裝備，提高其剛度，以保證工件的精度

18、； （5） 改變切削用量，避免產(chǎn)生熱變形。,.,5.克服阻力，貫徹實施。 經(jīng)過軸承工藝流程和工裝的改進，按新工藝試制27件，并畫出圓度的單值控制圖，通過對比，效果顯著。 6.在新的質(zhì)量水平上控制質(zhì)量。 制定新的工藝流程標準，利用工序控制點嚴格監(jiān)督圓度這一重要質(zhì)量特性。至此，該階段質(zhì)量改進工作宣告完成。,.,第四節(jié) 六西格瑪方法,一、六西格瑪質(zhì)量 1、六西格瑪管理的起源與發(fā)展 20 世紀 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明、朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時，日本組織認真學(xué)習，開創(chuàng)性的實施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。 20 世紀70年代末、80年代

19、初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。 美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機、電視機、半導(dǎo)體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。,.,面對殘酷的競爭和嚴峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。公司高級領(lǐng)導(dǎo)層決定向日本組織學(xué)習，以全面提升產(chǎn)品品質(zhì)。 當時，根據(jù)休哈特的理論，質(zhì)量水平達到三西格瑪最為經(jīng)濟科學(xué)，包括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標。 為了減少質(zhì)量波動，顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司雄心勃勃地提出了產(chǎn)品質(zhì)量要控制在6水平上，這就是六西格瑪

20、管理方法的由來。,.,20世紀80年代摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個方面。 從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率 12.3%，不良率只有以前的1/20。由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，因而節(jié)約制造費用總計超過110億美元，公司業(yè)務(wù)、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質(zhì)量管理獎。,六西格瑪管理在摩托羅拉,Advertising-Tagline: Ming8. Now with GPS, thankfully!,.,六西格瑪管理在美國通用(GE),六西

21、格瑪管理在美國通用(GE)公司更是得到發(fā)揚光大，從1996年1月開始實施六西格瑪管理，銷售業(yè)績利潤每年一直都以兩位百分比快速增長，例如1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15%，其中，實施六西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。 前CEO杰克韋爾奇曾評價說：“6sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。我們的目標是成為一個6sigma公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！?.,“6Sigma是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于名種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益率底線?！?“六個西格瑪所包含的中心思想是，在一個過程中您能否測量出有多

22、少缺陷，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近零缺陷。六個西格瑪已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設(shè)計的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運作方式?！?.,6sigma管理已成功地應(yīng)用于許多世界著名的大公司和組織，如摩托羅拉-1987、德州儀器-1988、ABB-1993、霍尼韋爾-1994、通用電氣-1995、科達-1995、西屋-1996、西門子-1997、諾基亞-1997、索尼-1997、花旗銀行-1999、A-1999、東芝-2001、三星、LG 、迪斯尼、希爾頓酒店等。 國內(nèi)企業(yè)如：聯(lián)想電腦、鹽田國際、海南航空、上海中遠、上海寶鋼股份、美的空

23、調(diào)、江蘇小天鵝、中國移動、咸陽彩虹通過引入六西格瑪管理，給顧客和股東帶來極大的收益。,.,6 Sigma擁有強大的解決問題的方法,=,6,企業(yè)文化、共同語言,實驗設(shè)計,顧客之聲,過程設(shè)計/重新設(shè)計,持續(xù)改善,統(tǒng)計過程控制,過程管理,方差分析,過程優(yōu)化,.,2、國際、國內(nèi)6 Sigma推行簡介,And more on the way,國外推行6 Sigma的企業(yè),.,通用電器(GE) 6-Sigma的效益,- 30,+ 320,+750,+1600 (Approx.),(資料來源: GE 1998 年年報）,單位:百萬美元,.,6 Sigma 的推廣者 通用電氣公司,通用電氣公司的 股票表現(xiàn),實

24、施6 Sigma的公司在市場資本化方面將會做的更好 分析表明，公司的對外宣布實施6 Sigma導(dǎo)入之后，預(yù)期利潤會增加,.,聯(lián)信的6 Sigma,生產(chǎn)質(zhì)量與低劣質(zhì)量成本（ COPQ）,30%,25%,20%,15%,10%,5%,69%,93.3%,99.4%,99.98%,99.9997%,質(zhì)量成本/銷售額,2,3,4,5,6,RTY-一次合格率 (% 無差錯),1992 平均水平,1999 平均水平,上升 2.5 Sigma = $20億的節(jié)省,.,國際、國內(nèi)6 Sigma推行簡介,國內(nèi)推行6 Sigma的企業(yè),華為技術(shù)有限公司,開發(fā)科技有限公司,海爾集團,長科國際,.,開發(fā)科技 (Kai

25、fa Technology),目標：全公司范圍內(nèi)推廣 地點：深圳工廠-5個業(yè)務(wù)部門 工廠規(guī)模： 4000-5000 工人 投資： RMB 4,000,000 5,000,000 培訓(xùn)黑帶： 60-80 培訓(xùn)綠帶： 150 第一輪培訓(xùn)的硬性成本節(jié)約結(jié)果（6個月之內(nèi)） RMB 10,000,000.,.,聯(lián)想集團,目 標：全公司范圍內(nèi)推廣 時 間：2001年六月-2002年五月 投 資：超過人民幣一百萬 安 排：顧問每月到聯(lián)想進行為期五天的培訓(xùn) 結(jié) 果：認證黑帶-7人 認證綠帶-5人 出席證書-2人,.,3、六西格瑪質(zhì)量管理方法的實質(zhì),六西格瑪質(zhì)量管理方法是一項以顧客為中心，以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以追

26、求幾乎完美無暇的質(zhì)量為目標的質(zhì)量理念和方法。 其核心過程是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題、分析原因、改進優(yōu)化和控制產(chǎn)品和過程質(zhì)量，使企業(yè)的運作能力達到最佳。 六西格瑪質(zhì)量管理要求產(chǎn)品質(zhì)量特性滿足顧客要求，在此基礎(chǔ)上盡可能避免任何缺陷，實現(xiàn)顧客的完全滿意（Total customer satisfaction）。,.,3、六西格瑪質(zhì)量管理方法的實質(zhì),它是一種衡量的標準。 從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有六西格瑪（西格瑪）能力意味著過程平均值與其規(guī)定的規(guī)格上下限之間的距離為6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬次操作僅有3.4次落在規(guī)格上下限以外。即六西格瑪水平意味著差錯率僅為百萬分之

27、三點四（即3.4ppm）。 因此，它首先是一種度量的標準，可以通過樣本的散布情況來衡量系統(tǒng)的穩(wěn)定性。6的數(shù)量越多，產(chǎn)品合格率越高，產(chǎn)品間的一致性越好，或產(chǎn)品的適應(yīng)環(huán)境的能力越強，產(chǎn)品（服務(wù)）的質(zhì)量就越好。,.,6是一個標桿。 管理學(xué)上有一種設(shè)定目標的方法就是“標桿法”，將你的目標設(shè)定在你所要超越的對象上，將領(lǐng)先者的水平作為超越的“標桿”。 6也是一個標桿，它的目標就是“零缺陷”（差錯率百萬分子3.4）。進行6管理就是要以這個目標作為追趕和超越的對象。 6是一種方法。 “一種基于事實和數(shù)據(jù)的分析改進方法，其目的是提高企業(yè)的收益?！边@個方法的最大特點就是一切基于事實，一切用數(shù)據(jù)說話。不論是說明差錯

28、的程度，還是分析原因，以及檢驗改進措施的成效，都要用事實和數(shù)據(jù)說話，而不是基于主觀上的想像。,.,6是一個工具系統(tǒng)。 需要說明的是，6本身并沒有獨創(chuàng)出什么新的工具或方法，但在6的框架下，幾乎包括了所有的統(tǒng)計和質(zhì)量管理方法。如SPC 、QCC活動的工具（因果圖、排列圖、直方圖、散布圖、調(diào)查表、分層圖、控制圖）、FMEA、FTA、QFD、DOE等。 當然，6管理法中強調(diào)的是基于事實，基于數(shù)據(jù)的分析和改進，工具只對這些工作提供輔助作用。強調(diào)工具的應(yīng)用是6sigma的特色，但應(yīng)該明白工具并不是包治百病的靈丹妙藥。,.,4、六西格瑪核心內(nèi)容的管理主題（特點）,主題一：真正關(guān)注顧客，一切以顧客滿意和創(chuàng)造顧

29、客價值為中心； 主題二：以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)，一切建立在數(shù)據(jù)和事實基礎(chǔ)上； 主題三：針對流程的分析、管理和改進； 主題四：預(yù)防性的管理，集中在預(yù)防問題而不是“救火”； 主題五 ：“無邊界”合作打破了官僚制，密切團隊之間的關(guān)系，加速業(yè)務(wù)發(fā)展； 主題六：追求完美，但容忍失敗。 主題七：所帶來的不僅僅是客戶滿意度的提高和股東收益的增加，還有員工滿意度的增加和凝聚力的增強。 6 Sigma管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標。,.,The term six sigma (also written , using the lower case G

30、reek letter for sigma), refers to the number of standard deviations away from the mean (or average) point in a bell curve (also known as a normal distribution).,二、六西格瑪質(zhì)量的統(tǒng)計意義,.,-6,-5,-4,-3,-2,-1,+6,+5,+4,+3,+2,+1,正態(tài)分布（無偏移）,LSL，lower specification limit,USL，upper specification limit,正態(tài)分布無偏移情況下各等級的質(zhì)量情

31、況,.,二、六西格瑪質(zhì)量的統(tǒng)計意義,在計算不合格率時，允許過程漂移為1.5 (左或右),.,DPMO與西格瑪?shù)膶?yīng)關(guān)系表,),DPMO=Defects Per Million Opportunity,.,Sigma值、質(zhì)量成本與銷售額的關(guān)系,注: 3 sigma 到 6 sigma = 20,000倍改進； 計算不合格品率時，已經(jīng)考慮了過程偏移后各個等級質(zhì)量水平。,Sigma 值 不合格品率（PPM） 質(zhì)量成本 1 697700 2 308,733 30-40% 的銷售額 3 66,803 20-30% 的銷售額 4 6,210 15-20% 的銷售額 5 233 10-15% 的銷售額 6

32、3.4 10% 的銷售額,4.5 1300 13-17%的銷售額,.,西格瑪質(zhì)量水平與過程能力指數(shù),西格瑪質(zhì)量水平也可以使用過程能力指數(shù) 和 來衡量，它們之間的對應(yīng)關(guān)系可以使用下列基本等式來轉(zhuǎn)換： 一個6質(zhì)量水平的過程轉(zhuǎn)化為過程能力指數(shù) 和 來衡量分別是2.0和1.5。,.,三、質(zhì)量改進方法,六西格瑪理論認為，組織的任何活動都可以看作一個過程，用數(shù)學(xué)語言表示就是：y=f (x1+x2+xn )。 六西格瑪突破性質(zhì)量改進工作就是在使顧客完全滿意的立場上，尋找并確立對顧客影響嚴重的關(guān)鍵質(zhì)量問題（ys），分析它的影響因素（xs），消除產(chǎn)生缺陷的過程輸入，實施新的控制，保證同樣的xs和ys都不再出現(xiàn)。

33、 實施六西格瑪質(zhì)量改進首先要根據(jù)一定的原則選擇改進項目，組建設(shè)計組織業(yè)務(wù)過程各方面人員的改進團隊。,.,DMAIC解決問題模型,團隊工作的共同程序是基于戴明環(huán)拓展而來的DMAIC解決問題模型： 界定（Define） 測量（Measure） 分析（Analyze） 改進（Improve） 控制（Control）,.,.,DMAIC過程各階段的主要工作,.,支持DMAIC過程的典型方法與工具,FMEA (Failure Mode and Effect Analysis，失效模式和效果分析) DOE (Design Of Experiment，試驗設(shè)計),.,六西格瑪（6）管理的過程和相關(guān)工具,.,

34、DMAIC Model,.,公司 6管理委員會,公司倡導(dǎo)者 （公司總裁、副總裁）,總裁辦 6推進小組,工程部門倡導(dǎo)者2 （黑帶）,生產(chǎn)部門倡導(dǎo)者1 （部門經(jīng)理）,物料部門倡導(dǎo)者3 （部門經(jīng)理）,黑帶大師（MBB）,XX部門倡導(dǎo)者3 （部門經(jīng)理）,綠帶,改進小組,改進小組,四、6 Sigma管理架構(gòu),.,6管理的人員組織結(jié)構(gòu)圖,.,綠帶（GB）,黑帶（BB）,實施黑帶項目 指導(dǎo)綠帶項目,項目改善小組,倡導(dǎo)者,集團公司 6 管委會,設(shè)定 目標 評審項目 提供資源,實施綠帶項目,指導(dǎo)黑帶項目 培訓(xùn)黑帶、綠帶,6 Sigma 項目實施組織結(jié)構(gòu),制訂方針政策,支持項目改善,.,6 Sigma管理中的角色及其職責,通常，組織的六西格瑪管理是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶和項目團隊來實施的。其中的關(guān)鍵角色與職責有： 領(lǐng)導(dǎo)或高級管理者（Executive or Sponsor）：