將員工福利與人才管理相結(jié)合

1、將員工福利與人才管理相結(jié)合大多數(shù)公司都將福利看作是一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本。我們認(rèn)為，應(yīng)將福利視為一種競(jìng)爭(zhēng)武器。目前，隨著美國(guó)醫(yī)療保健費(fèi)用的不斷攀升，企業(yè)一方面要減少不斷上升的員工福利成本，另一方面又要吸引并留住最優(yōu)秀的人才，可謂進(jìn)退兩難。 有些企業(yè)盲目地開展“福利競(jìng)賽”，力求提供與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)或更高的福利水平，并為此花費(fèi)了數(shù)十億美元的資金。然而，這種福利水平往往既不能反映員工的選擇，也不符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。不過，有些企業(yè)正在改變這種游戲規(guī)則。 最近出現(xiàn)的最佳實(shí)踐能將每年的福利成本降低10%到 20%，保持甚至提高員工的滿意度， 同時(shí)將這些支出與企業(yè)的目標(biāo)， 尤其是人才投資更為緊密地聯(lián)系在一起，以此來獲得

2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)全球大多數(shù)的成功企業(yè)而言，人才投資對(duì)于企業(yè)盈利增長(zhǎng)的重要性正與日俱增：從1995年到 2005年，每位員工創(chuàng)造的利潤(rùn)從35，000美元躍升至 83， 000美元，而員工數(shù)量增加了一倍以上1. 在這項(xiàng)支出中，福利開支占據(jù)了絕大部分：美國(guó)企業(yè)每年在員工身上的投資達(dá)2萬億美元。但是，盡管福利開支，尤其是醫(yī)療保險(xiǎn)成本不斷攀升，這些企業(yè)也并不像審查其他投資那樣嚴(yán)格控制福利開支。福利并不只是一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本那樣簡(jiǎn)單，但很多管理人員并未意識(shí)到這一點(diǎn)。在許多企業(yè)中，都是由首席財(cái)務(wù)官下達(dá)每年的福利成本目標(biāo)，再交由人力資源部門加以實(shí)施。最終，業(yè)務(wù)部門主管只會(huì)看到福利開支不斷增加，但看不到相應(yīng)的回報(bào)。我們建

3、議采用一種更為主動(dòng)的方式：雇主應(yīng)根據(jù)員工的選擇來定制自身的福利投資方案；一些領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)在實(shí)行這種模式。如今， 企業(yè)在推出新產(chǎn)品和服務(wù)之前， 往往會(huì)使用先進(jìn)的工具來進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。與此類似，企業(yè)也應(yīng)該運(yùn)用這些工具來定義員工這一“客戶”群體，再按照員工的需求定制福利待遇，并加以推行。如果將這種做法連續(xù)推行幾年，并根據(jù)投資回報(bào) （ ROI） 目標(biāo)不斷加以調(diào)整， 將有助于企業(yè)為知識(shí)型員工提供更高的報(bào)酬，同時(shí)最大限度地降低因雇用大批一線工人而帶來的成本，從而實(shí)現(xiàn)日益重要的人才投資目標(biāo)。視員工為客戶當(dāng)企業(yè)可能調(diào)整福利政策的消息在員工里不脛而走時(shí)，員工往往會(huì)表現(xiàn)出擔(dān)憂和惶恐不安。企業(yè)應(yīng)該像對(duì)待消費(fèi)者那樣采

4、取謹(jǐn)慎的態(tài)度，同時(shí)， 采用市場(chǎng)調(diào)研的方法來了解員工隊(duì)伍并對(duì)其加以細(xì)分，再評(píng)估每一個(gè)細(xì)分群體對(duì)可能的福利變化的反應(yīng)情況。企業(yè)在改進(jìn)福利1 / 4政策時(shí)， 應(yīng)該使用調(diào)研所揭示的員工重視的主題，對(duì)福利調(diào)整措施進(jìn)行“品牌”立意來。接下來，企業(yè)應(yīng)利用不同的品牌主題有的放矢地去針對(duì)相關(guān)的員工群體，積極解決那些反對(duì)調(diào)整的員工所關(guān)心的問題，同時(shí)，強(qiáng)調(diào)受到其他群體歡迎的福利調(diào)整的各種好處。這些工作也應(yīng)該像企業(yè)推出新產(chǎn)品時(shí)那樣，采取營(yíng)銷宣傳的形式，著重強(qiáng)調(diào)政策調(diào)整中為員工所看重的各個(gè)方面。電子郵件、網(wǎng)站、印刷品信件以及公司新聞稿，均應(yīng)以簡(jiǎn)潔明了的語(yǔ)言， 說明政策調(diào)整的性質(zhì)、調(diào)整的理由依據(jù)以及調(diào)整所能帶來的改進(jìn)。這

5、些宣傳溝通的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)直言不諱地指出某些員工群體反對(duì)的方面，同時(shí)列舉大多數(shù)員工所支持的積極方面，從而對(duì)政策調(diào)整加以綜合說明。此外，還應(yīng)設(shè)立一條福利“熱線”，通過電話和（或）網(wǎng)站，讓員工有機(jī)會(huì)提出問題并傾訴擔(dān)憂。這一重要的工具有助于企業(yè)實(shí)時(shí)獲得員工反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并有效地加以解決。在設(shè)有工會(huì)的企業(yè)中， 這種方式就尤其重要。例如，一家工會(huì)組織程度較高的制造商以“讓您更好地管理自身的健康”為主題，通過新設(shè)立的護(hù)士熱線和得到改善的預(yù)防性醫(yī)療保險(xiǎn)，來宣傳企業(yè)的福利政策。 企業(yè)的這種宣傳活動(dòng)，對(duì)于企業(yè)內(nèi)大多數(shù)更為看重廣泛的醫(yī)療保健服務(wù)的員工十分具有吸引力。由于了解到工會(huì)中最大的成員群體更看重實(shí)得工資，

6、而并不太關(guān)心福利待遇是否豐富， 因此，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層在與工會(huì)組織進(jìn)行磋商時(shí)，可以強(qiáng)調(diào)福利成本的攀升將增加提高工資的難度。上述原則也適用于未設(shè)立工會(huì)的企業(yè)。例如，一家大型運(yùn)輸公司推出了一項(xiàng)計(jì)劃，旨在每年使成本降低 1億美元以上，為此每年需要將福利開支減少10%到 15%. 該計(jì)劃的一項(xiàng)內(nèi)容就是大幅削減退休福利， 這令員工群情激憤。 對(duì)員工態(tài)度的調(diào)查表明，盡管這一舉措非常不受歡迎，但員工對(duì)整體福利政策了解得越多，就會(huì)愈發(fā)滿意。此外，調(diào)查還表明，大多數(shù)員工并沒有意識(shí)到該福利政策覆蓋面非常廣泛并具有豐富的內(nèi)容。該公司利用這些深入見解，計(jì)劃舉行一次大型宣講活動(dòng)，使未組織工會(huì)的員工隊(duì)伍認(rèn)清該福利政策的各種優(yōu)

7、點(diǎn)。此外，該公司還增加了幾項(xiàng)成本較低的福利，以此平衡取消其他福利項(xiàng)目所帶來的影響，從而在整體上節(jié)省了資金，并最大限度地緩解了員工的不滿情緒。福利待遇不僅應(yīng)對(duì)內(nèi)推廣，對(duì)外也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行宣傳。對(duì)于那些在社區(qū)中較為活躍的公司，若福利政策調(diào)整處理得當(dāng)， 將有助于奠定或增強(qiáng)其作為首選雇主的地位。而處理不當(dāng)， 則可能觸怒當(dāng)?shù)氐募みM(jìn)分子和立法機(jī)構(gòu)。從投資回報(bào)看福利政策2 / 4企業(yè)應(yīng)將福利視為對(duì)員工的一種投資， 其目的是激發(fā)員工隊(duì)伍的工作熱情， 進(jìn)而實(shí)現(xiàn)甚至超過企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。 那些按照這種方式定義福利， 而不是將其視為一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本的企業(yè)，將在吸引、激勵(lì)和留住最優(yōu)秀的人才方面獲得顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為制定有效的福利

8、戰(zhàn)略，需要首席執(zhí)行官、 企業(yè)高管甚至董事會(huì)共同確定福利開支的投資回報(bào)目標(biāo)。這些目標(biāo)因公司而異，但一般都包括員工的生產(chǎn)效率與福利、人才管理、 社區(qū)認(rèn)知、工會(huì)關(guān)系和成本等若干要素。從嚴(yán)格意義上說明福利投資與回報(bào)之間的因果關(guān)系并非易事，且通常無法做到：二者之間牽扯到很多可變因素，而且回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于支出。最近對(duì)雇主的一項(xiàng)調(diào)查表明，對(duì)福利的投資回報(bào)進(jìn)行某種定量的評(píng)估，總比沒有評(píng)估好得多，而這正是大多數(shù)公司的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)所缺乏的 2.例如，這種指標(biāo)和目標(biāo)有助于企業(yè)評(píng)估其福利投資多年來的總體效果。員工滿意度可通過年度調(diào)查加以考量。同樣，管理層也可以制定生產(chǎn)效率和員工挽留方面的目標(biāo)，前者如每位員工因健康狀況不佳而

9、缺勤的天數(shù)，后者如重要員工團(tuán)隊(duì)的更替比率等。與福利指標(biāo)一樣， 企業(yè)還得重新審定評(píng)測(cè)基準(zhǔn)。例如， 一家大型工業(yè)企業(yè)對(duì)評(píng)測(cè)基準(zhǔn)的方法提高了成本， 降低了工會(huì)員工的工資增長(zhǎng)速度，降低了員工的滿意度和工作熱情，盡管該企業(yè)的福利水平實(shí)際高于市場(chǎng)的平均福利水平。在認(rèn)識(shí)到問題所在后， 企業(yè)高管為福利投資制定了更為清晰的目標(biāo)： 支持并獎(jiǎng)勵(lì)效率。該企業(yè)的高管還與工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)開展對(duì)話，指出企業(yè)的總體薪酬在利潤(rùn)中所占的比重比較穩(wěn)定，隨著時(shí)間的推移， 如果福利成本不斷攀升， 工資水平將相應(yīng)地降低。 在此之前， 工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)并不明白這場(chǎng)零和游戲的特征，也不清楚它與企業(yè)利潤(rùn)水平的相關(guān)聯(lián)系。通過這些討論，工會(huì)更好地理解了企業(yè)發(fā)展的

10、制約因素及其目標(biāo)，更清楚地了解了工會(huì)成員的選擇偏好，并明白了以前的談判為何沒有給工會(huì)、工會(huì)會(huì)員和公司帶來最佳結(jié)果的原因。 現(xiàn)在的福利政策綜合考慮了上述因素，使各方都獲益： 降低了成本，改善了勞資關(guān)系，提高了生產(chǎn)效率。另一家生產(chǎn)消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品的企業(yè)在審視自身的福利政策時(shí)，也發(fā)現(xiàn)了生產(chǎn)效率問題。管理人員注意到，目前企業(yè)為因病而短期缺勤的員工支付工資的做法，似乎削弱了某些受益人復(fù)工的積極性，因而，降低了生產(chǎn)效率。研究還表明，當(dāng)公司削減其處方藥福利時(shí)，不僅會(huì)會(huì)降低員工隊(duì)伍的滿意度也會(huì)降低生產(chǎn)效率：削減后的處方藥福利由于不能滿足需要，那些患有慢性疾病的員工將會(huì)降低堅(jiān)持按藥物服用方法服藥的積極性，癥狀惡

11、化和缺勤情況將接踵而至。 通過取消帶薪病假等不太受員工重視的福利，同時(shí)提升處方藥等為員工所看重的福利項(xiàng)目，該公司不但顯著提高了員工的滿意度，而且降低了自身的成本。多年規(guī)劃3 / 4利用前面這些有用的信息， 企業(yè)可以為自身的福利政策制定清晰的目標(biāo)，預(yù)測(cè)員工可能需要的福利項(xiàng)目， 并為實(shí)施相關(guān)的戰(zhàn)略制定多年規(guī)劃。而與此相反， 大多數(shù)企業(yè)都奉行逐年“攀比”的做法，使薪酬從較為靈活的工資，逐漸轉(zhuǎn)向靈活性較差的福利，結(jié)果是，雇主更難獎(jiǎng)勵(lì)有突出表現(xiàn)的員工。 鑒于吸引和留住頂級(jí)人才的重要性與日俱增，對(duì)上述問題應(yīng)給與更多重視。具體的多年戰(zhàn)略應(yīng)取決于公司的發(fā)展主次、財(cái)務(wù)狀況、 勞資關(guān)系， 以及公司在雇傭?qū)ο笾械穆曌u(yù)。 鑒于醫(yī)療福利的公開注冊(cè)周期為一年，這種多年計(jì)劃一般為期三年， 并逐年增大調(diào)整幅度。每年節(jié)省的資金通常會(huì)在第二年末全部實(shí)現(xiàn)。這種分階段的多年計(jì)劃之所以理想，還有其他一些原因。 例如，一家大型包裝物品公司即將引入一項(xiàng)福利計(jì)劃，讓員工在財(cái)務(wù)和決策方面承擔(dān)更大的責(zé)任。該公司意識(shí)到， 這些變化可能會(huì)引起員工不滿，因?yàn)檎{(diào)查表明， 員工都不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，且對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)知之甚少。因此，該公司決定分階段進(jìn)行調(diào)整， 以便員工有時(shí)間了解更多信息。此過程的第一階段只需要進(jìn)行相對(duì)較小的調(diào)整，比如，引入免賠條件更高但有財(cái)務(wù)激勵(lì)手段的醫(yī)保計(jì)