第7章 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 2121

1、綜合計(jì)劃與主生產(chǎn)計(jì)劃,Production ,Q1:c:3/b:2,Q2:b:2/c:3 Q3:b:1/c:4,Q4:c:2/b:3;,計(jì)算所需原材料并提前購(gòu)買(mǎi); M1=15,B=25,在東部區(qū)域設(shè)廠 生產(chǎn)2個(gè)品種，年產(chǎn)20件，先手工線(xiàn)，再自動(dòng)線(xiàn),8,生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃體系,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)規(guī)劃,運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,綜合計(jì)劃,主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）,財(cái)務(wù)計(jì)劃,營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃,資源計(jì)劃,需求管理,需求預(yù)測(cè),物料需求計(jì)劃,采購(gòu)計(jì)劃,勞動(dòng)力與生產(chǎn)排程,存貨狀 態(tài)數(shù)據(jù),材料單,勞動(dòng)力與顧客排程,長(zhǎng)期計(jì)劃,中期計(jì)劃,短期計(jì)劃,三種主要的生產(chǎn)計(jì)劃,綜合計(jì)劃 主生產(chǎn)計(jì)劃 物料需求計(jì)劃,三者的區(qū)別在哪里？,計(jì)劃的對(duì)象 不一樣

2、,計(jì)劃時(shí)間長(zhǎng)度不一,綜合計(jì)劃（p157）,面對(duì)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)怎么做生產(chǎn)計(jì)劃？,綜合計(jì)劃（p157）,綜合計(jì)劃針對(duì)什么做計(jì)劃？ 一家汽車(chē)后視鏡公司10個(gè)品種 周最大/小銷(xiāo)量統(tǒng)計(jì),14509,14504,14506,14502,14508,14505,14503,14507,14501,14510,75,270,172.5,誤差60%,550,450,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 周,所有型號(hào)每周顧客需求,500為均值 誤差10%,一家汽車(chē)后視鏡公司 周銷(xiāo)售總量 最大/小銷(xiāo)量統(tǒng)計(jì),綜合計(jì)劃應(yīng)該根據(jù)那個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)做預(yù)測(cè)？,總需求量的波動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于單品的需求波動(dòng)！,綜合計(jì)劃（p1

3、57）,交叉影響,確定山地車(chē)、公路賽車(chē)車(chē)每個(gè)月每個(gè)型號(hào)生產(chǎn)量！ 如何制定？流程如何？ 年需求預(yù)測(cè)年生產(chǎn)量 每個(gè)產(chǎn)品族每年的產(chǎn)量 月需求預(yù)測(cè)每個(gè)產(chǎn)品族每個(gè)月的產(chǎn)量 每個(gè)產(chǎn)品型號(hào)每個(gè)月的產(chǎn)量,C型 D型 R型,山地車(chē),E型 F型 H型,公路賽車(chē)車(chē),要以產(chǎn)品族為單位進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃!,綜合計(jì)劃（p157）,綜合計(jì)劃,是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測(cè)，對(duì)企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容和產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存投資所作的（決策）大致性描述 產(chǎn)品：以產(chǎn)品族單位 人員：分組，及加班以及聘用等 每月生產(chǎn)的總量,避免生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)于具體保持靈活性,綜合計(jì)劃（p157）,每個(gè)月的生產(chǎn)量不一樣，僅僅是因?yàn)槭袌?chǎng)需求不同

4、嗎？ 還需要考慮什么因素？,綜合計(jì)劃策略,產(chǎn)能成本,庫(kù)存成本,延期交貨,VS,VS,總成本最小化,正常時(shí)間/加班時(shí)間/外包/員工數(shù)量,能/不能延期交貨,3月需求100個(gè)，正常產(chǎn)能80個(gè)，缺20個(gè)怎么辦？,綜合計(jì)劃工作表（番茄園藝公司）,時(shí)期 1 2 3 4 5 6 預(yù)測(cè) 1600 3000 3200 3800 2200 2200 產(chǎn)出成本 原材料成本=10美元/個(gè) 每個(gè)產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間 正常工作成本=4美元/小時(shí) 4小時(shí)/單位 16美元 加班成本=6美元/小時(shí) 轉(zhuǎn)包成本= 3 0 美元/單位 解雇工人成本=500美元/人 雇傭或培訓(xùn)工人成本= 300美元/人 存貨成本 =2 美元/（個(gè).月） 延遲

5、交貨 =5美元/（個(gè).月）,每件產(chǎn)品售價(jià)40美元 1月庫(kù)存量為1000，6月底至少有500庫(kù)存 員工80名，每月工作20天，每天工作8小時(shí)，其他為加班時(shí)間。每月每人加班時(shí)間不能超過(guò)10個(gè)小時(shí) 沒(méi)有轉(zhuǎn)包、庫(kù)存、缺貨和延期交貨方面的約束，安排綜合計(jì)劃使得計(jì)劃期內(nèi)效益最大！,資源 人力 設(shè)施 需求預(yù)測(cè) 策略 轉(zhuǎn)包 加班 庫(kù)存水平 推遲訂單,成本 持有庫(kù)存 推遲訂單 招聘/解聘 加班 庫(kù)存變更 轉(zhuǎn)包,綜合計(jì)劃的輸入（p158）,時(shí)期 1 2 3 4 5 6 預(yù)測(cè) 1600 3000 3200 3800 2200 2200,有哪些決策發(fā)生變化了？,即使總量沒(méi)有變化，但是需求變化增大，會(huì)導(dǎo)致季節(jié)性庫(kù)存和各

6、項(xiàng)成本大幅度增加,如果解雇和招聘工人費(fèi)用降低了，情況又會(huì)怎么樣？,有哪些決策發(fā)生變化了？,產(chǎn)能變動(dòng)的成本降低，增加產(chǎn)量的柔性，還使總成本減低，減少缺貨,綜合計(jì)劃策略,產(chǎn)能成本,庫(kù)存成本,延期交貨,VS,VS,總成本最小化,正常時(shí)間/加班時(shí)間/外包/員工數(shù)量,能/不能延期交貨,如何制定綜合計(jì)劃（p159-161）,市場(chǎng)需求,如何配置資源，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求？ 面對(duì)波動(dòng)，通過(guò)庫(kù)存來(lái)緩沖需求！ 通過(guò)加班，臨時(shí)工應(yīng)對(duì)波動(dòng)！ 通過(guò)外包！,如何制定綜合計(jì)劃（p159-161）,以產(chǎn)能為杠桿,以庫(kù)存為杠桿,如何制定綜合計(jì)劃（p159-161）,戰(zhàn)略,平準(zhǔn)化產(chǎn)能,追逐需求,需求管理,管理產(chǎn)能,細(xì)分管理,預(yù)訂系統(tǒng),提

7、供價(jià)格激勵(lì),收益管理,延遲交貨,改變庫(kù)存水平,使用兼職員工,安排工作進(jìn)度,加班/工作外包,跟隨策略,均衡策略,平準(zhǔn)化產(chǎn)能管理需求 哪些類(lèi)型的企業(yè)適合平準(zhǔn)化產(chǎn)能？ 航空公司的座位、醫(yī)院的醫(yī)生數(shù)量變動(dòng)大嗎？ 產(chǎn)能不容易調(diào)整的，適合采取平準(zhǔn)化管理！ 追逐需求管理產(chǎn)能 哪些類(lèi)型的企業(yè)適合追逐需求？ 10086一天24小時(shí)的接線(xiàn)人數(shù)都一樣嗎？ 產(chǎn)能容易調(diào)整的，適合采取追逐需求管理！,如何制定綜合計(jì)劃（p159-161）,戰(zhàn)略,平準(zhǔn)化產(chǎn)能,追逐需求,需求管理,管理產(chǎn)能,細(xì)分管理,預(yù)訂系統(tǒng),提供價(jià)格激勵(lì),收益管理,延遲交貨,使用兼職員工,安排工作進(jìn)度,加班/工作外包,跟隨策略,均衡策略,為什么麥當(dāng)勞長(zhǎng)期半價(jià)

8、出售第二杯飲料？,邊際成本降低了？ 邊際效用降低了！ 價(jià)格歧視！因?yàn)橄胭嵉母啵?錯(cuò),價(jià)格激勵(lì)(差異化收費(fèi)) 原來(lái)每天露營(yíng)收2.5美元,免費(fèi)時(shí)段省了人工費(fèi) 并不是削峰補(bǔ)谷，而是激發(fā)了潛在需求,細(xì)分需求與預(yù)約系統(tǒng),周一 周二 周三 周四 周五,病人細(xì)分 預(yù)約病人（平均） 非預(yù)約急診病人 （周一、二最多，逐漸減少）,效果： 來(lái)診所看病的人數(shù)增加1 3.4： 減少5.1的醫(yī)療接待時(shí)間，但是仍滿(mǎn)足增加的病人需求； 由于預(yù)約看病的人數(shù)增加，醫(yī)生花在病人身上的全部時(shí)間增加5； 病人的平均等待時(shí)間與原先相同；,如何制定綜合計(jì)劃（p159-161）,戰(zhàn)略,平準(zhǔn)化產(chǎn)能,追逐需求,需求管理,管理產(chǎn)能,細(xì)分管理,預(yù)

9、訂系統(tǒng),提供價(jià)格激勵(lì),收益管理,延遲交貨,使用兼職員工,安排工作進(jìn)度,加班/工作外包,跟隨策略,均衡策略,全職員工與兼職員工的取舍？ 快遞包裹分揀中心勞動(dòng)密集型，工作內(nèi)容枯燥！ UPS傾向雇傭全職員工 聯(lián)邦快遞傾向雇傭兼職員工 午夜4小時(shí)分揀100萬(wàn)件產(chǎn)品,如何制定綜合計(jì)劃（p159-161）,42,確定每個(gè)時(shí)間的需求 確定每個(gè)時(shí)間的能力 確定適當(dāng)?shù)牟呗?確定單位費(fèi)用 制定計(jì)劃，測(cè)算成本 選擇滿(mǎn)足目標(biāo)的最佳計(jì)劃，否則返回第5步,綜合計(jì)劃技術(shù),能力如何核算？,43,綜合計(jì)劃工作表,時(shí)期 1 2 3 4 5 6 7 8 總計(jì) 預(yù)測(cè)需求 產(chǎn)出量 正常產(chǎn)量 加班產(chǎn)量 轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量 產(chǎn)出預(yù)測(cè) = 正常產(chǎn)

10、量 +加班產(chǎn)量 + 轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量- 預(yù)測(cè)需求 存貨 期初 期末 = 前期期末存貨 + 本期產(chǎn)量 本期產(chǎn)品需求量 平均 = （期初存貨+期末存貨）/ 2 延遲交貨,綜合計(jì)劃工作表（續(xù)）,時(shí)期 1 2 3 4 5 6 7 8 總計(jì) 成本 產(chǎn)出 正常的 = 單位產(chǎn)品正常成本* 正常產(chǎn)出量 加班的 = 單位產(chǎn)品加班成本* 加班數(shù)量 轉(zhuǎn)包的 = 單位產(chǎn)品轉(zhuǎn)包成本* 轉(zhuǎn)包數(shù)量 聘用/解聘 = 單位聘用成本(或解聘成本)* 聘用數(shù)量(或解聘數(shù)量) 存貨 = 單位運(yùn)送成本*平均存貨數(shù)量 待發(fā)貨訂單 = 單位延遲交貨成本*延遲交貨數(shù)量 總計(jì) = 產(chǎn)出成本（正常成本+加班成本+轉(zhuǎn)包合同成本）+ 聘用/解聘成本+存

11、貨成本+延遲交貨成本）,46,生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃體系,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)規(guī)劃,運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,綜合計(jì)劃,主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）,財(cái)務(wù)計(jì)劃,營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃,資源計(jì)劃,需求管理,需求預(yù)測(cè),物料需求計(jì)劃,采購(gòu)計(jì)劃,勞動(dòng)力與生產(chǎn)排程,存貨狀 態(tài)數(shù)據(jù),材料單,勞動(dòng)力與顧客排程,長(zhǎng)期計(jì)劃,中期計(jì)劃,短期計(jì)劃,如果倉(cāng)庫(kù)有成品庫(kù)存呢？,如果每次生產(chǎn)批量是1900個(gè)呢,2、主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)p165-p167,確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量 (Master production Schedule) 最終產(chǎn)品：本企業(yè)最終完成、細(xì)分到某一個(gè)型號(hào)的要出廠的完成品 計(jì)劃時(shí)間單位：周(旬、日、月),主生產(chǎn)計(jì)劃的編

12、制(p165-p167）,計(jì)劃庫(kù)存量,上周庫(kù)存,本周需求,-,=,0時(shí) 本周進(jìn)行生產(chǎn),1、期初庫(kù)存數(shù)量 2、生產(chǎn)批量 3、每周需求量,如何確定什么時(shí)候生產(chǎn)，實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量多少？,主生產(chǎn)計(jì)劃(p165-p167）,每批次生產(chǎn)多少？ 1.直接批量法（需要多少生產(chǎn)多少） 追逐需求策略 2.固定訂貨批量法（每次補(bǔ)充的數(shù)量一樣） 平準(zhǔn)化策略,不同的生產(chǎn)數(shù)量 | 不同的主生產(chǎn)計(jì)劃,主生產(chǎn)計(jì)劃,期初存貨,需求預(yù)測(cè),顧客訂單,計(jì)劃庫(kù)存量,主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃,未授權(quán)存貨,主生產(chǎn)計(jì)劃(p165-p167）,？,生產(chǎn)批量,54,需求預(yù)測(cè)與顧客訂單以哪個(gè)為準(zhǔn)輸入？,需求d？,需求d？,55,時(shí)間圍欄,時(shí)間圍欄 從計(jì)劃可變更

13、的程度把 計(jì)劃期劃分為不同類(lèi)型的更短的時(shí)段。,56,主生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間圍欄,時(shí)期,“凍結(jié)”(剛性的),“可適當(dāng)調(diào)整”具有一定的剛性,“流動(dòng)的”(開(kāi)放的),預(yù)測(cè),訂單,計(jì)劃庫(kù)存量,57,預(yù)測(cè)與訂單,期初庫(kù)存,第1的 顧客訂單 預(yù)測(cè)量,第2周 預(yù)測(cè)量顧客訂單,第3周的預(yù)測(cè)量 顧客訂單,58,計(jì)算邏輯,計(jì)算計(jì)劃庫(kù)存量（Projected OnHand Inventory ， POH） 計(jì)劃庫(kù)存量是指每周的需求被滿(mǎn)足后剩余的，可利用的庫(kù)存量。 本周末計(jì)劃庫(kù)存量 = 上周末計(jì)劃庫(kù)存量 + 本周MPS生產(chǎn)量 max（本周預(yù)計(jì)需求量，本周訂貨量） max是取預(yù)計(jì)需求量 和實(shí)際訂貨量中的大數(shù)，是為了最大限度滿(mǎn)足

14、需求。,需求d？,需求d？,22,2,-18,某汽車(chē)制造廠要為A型產(chǎn)品制定一個(gè)MPS，預(yù)測(cè)該產(chǎn)品4月份需求量為80個(gè)，5月份為160個(gè)。,主生產(chǎn)計(jì)劃(p165-p167）,80,42,主生產(chǎn)計(jì)劃(p165-p167）,某閥門(mén)制造廠要為其生產(chǎn)的3型產(chǎn)品制定一個(gè)MPS，預(yù)測(cè)該產(chǎn)品4月份需求量為80個(gè)，5月份為160個(gè)。,80,-18,42,2,-38,80,42,2,-38,42,80,62,待分配庫(kù)存(p166）,4 月,周 次,5 月,周 次,1 20 23 22 0,2 20 15 2 0,3 20 8 62 80,4 20 4 42 0,5 40 0 2 0,6 40 0 42 80,7

15、40 0 2 0,8 40 0 42 80,需求預(yù)測(cè) 顧客訂貨 計(jì)劃庫(kù)存量 MPS量 ATP量,期初庫(kù)存：45,生產(chǎn)批量：80,7,68,80,80,如果有顧客來(lái)采購(gòu)，在現(xiàn)有生產(chǎn)計(jì)劃下還有多少貨物可以賣(mài)？,計(jì)算待分配庫(kù)存（AvailableToPromise Inventory， ATP） ATP指營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)可用來(lái)接受顧客在確切時(shí)間內(nèi)供貨的產(chǎn)品數(shù)量。對(duì)于臨時(shí)的訂單，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)也可利用ATP來(lái)簽供貨合同，確定具體供貨日期。,待分配庫(kù)存(p166）,63,第一周ATP=期初庫(kù)存量 +本周MPS直至下一期（不包括該期）MPS量到達(dá)為止的全部訂貨量 以后各周ATP=該周MPS從該周至下一周（不包括該期）M

16、PS到達(dá)為止的全部訂貨量 （以后各周ATP只在有MPS量時(shí)才計(jì)算）,如何計(jì)算待分配庫(kù)存(p166）,待分配庫(kù)存(p166）,4 月,周 次,5 月,周 次,1 20 23 22 0,2 20 15 2 0,3 20 8 62 80,4 20 4 42 0,5 40 0 2 0,6 40 0 42 80,7 40 0 2 0,8 40 0 42 80,需求預(yù)測(cè) 顧客訂貨 計(jì)劃庫(kù)存量 MPS量 ATP量,期初庫(kù)存：45,生產(chǎn)批量：80,7,68,80,80,新增訂單：第2周 5個(gè)、第3周 24個(gè)、第4周 15個(gè)、第5周 38個(gè) 企業(yè)必須判斷能否接受這些訂單？,77,主生產(chǎn)計(jì)劃(p165-p167）

17、,4 月,周 次,5 月,周 次,1 20 23,2 20 20,3 20 32,4 20 19,5 40 38,6 40 0,7 40 0,8 40 0,需求預(yù)測(cè) 顧客訂貨 計(jì)劃庫(kù)存量 MPS量 ATP量,期初庫(kù)存：45,生產(chǎn)批量：80,主生產(chǎn)計(jì)劃(p165-p167）,4 月,周 次,5 月,周 次,1 20 23 22 0 2,2 20 20 2 0,3 20 32 50 80 29,4 20 19 30 0,5 40 38 70 80 42,6 40 0 30 0,7 40 0 70 80 80,8 40 0 30 0,需求預(yù)測(cè) 顧客訂貨 計(jì)劃庫(kù)存量 MPS量 ATP量,期初庫(kù)存：45

18、,生產(chǎn)批量：80,主生產(chǎn)計(jì)劃不是一成不變的，隨著顧客訂單的增加會(huì)定期更新、修改,4 月,周 次,5 月,周 次,1 20 23 22 0 2,2 20 20 2 0,3 20 32 50 80 29,4 20 19 30 0,5 40 38 70 80 42,6 40 0 30 0,7 40 0 70 80 80,8 40 0 30 0,需求預(yù)測(cè) 顧客訂貨 計(jì)劃庫(kù)存量 MPS量 ATP量,期初庫(kù)存：45,生產(chǎn)批量：80,小結(jié)：主生產(chǎn)計(jì)劃的輸入輸出是什么,綜合計(jì)劃,期初存貨,需求預(yù)測(cè),顧客訂單,未授權(quán)存貨,1、主生產(chǎn)計(jì)劃與綜合計(jì)劃的關(guān)系？,計(jì)劃存貨,主生產(chǎn)計(jì)劃,練習(xí)P186，4,周 次,1 80

19、 82,2 80 80,3 60 60,4 60 40,5 60 20,需求預(yù)測(cè) 顧客訂貨 計(jì)劃庫(kù)存量 MPS量 ATP量,期初庫(kù)存：20,生產(chǎn)批量：70,安全庫(kù)存：10,68,-10,-30,50,71,生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃體系,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)規(guī)劃,運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,綜合計(jì)劃,主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）,財(cái)務(wù)計(jì)劃,營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃,資源計(jì)劃,需求管理,需求預(yù)測(cè),物料需求計(jì)劃,采購(gòu)計(jì)劃,勞動(dòng)力與生產(chǎn)排程,存貨狀 態(tài)數(shù)據(jù),材料單,勞動(dòng)力與顧客排程,長(zhǎng)期計(jì)劃,中期計(jì)劃,短期計(jì)劃,物料需求計(jì)劃（p168）,物料需求計(jì)劃輸出什么？ 外購(gòu)計(jì)劃；生產(chǎn)計(jì)劃； 什么品種物料在什么時(shí)候訂貨或開(kāi)始生產(chǎn)？ 每次訂數(shù)量多少？/每次生產(chǎn)多

20、少？,物料需求計(jì)劃 (MRP-Material resource planning) 一種基于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的，把主生產(chǎn)計(jì)劃中的終端產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為對(duì)原材料、零件等相關(guān)需求的過(guò)程。,物料需求計(jì)劃（p168）,獨(dú)立需求與相關(guān)需求（p168）,為何要區(qū)別獨(dú)立需求與相關(guān)需求？,75,相關(guān)需求與獨(dú)立需求（P168）,獨(dú)立需求與相關(guān)需求（p168）,320個(gè)車(chē)輪,320個(gè)車(chē)輪,320個(gè)車(chē)輪,獨(dú)立需求與相關(guān)需求（p168）,獨(dú)立需求是不確定的,相關(guān)需求是確定的,獨(dú)立需求與相關(guān)需求（p168）,相關(guān)需求庫(kù)存問(wèn)題,（1）制造過(guò)程的原材料、半成品的庫(kù)存需求量由產(chǎn)品的裝配關(guān)系決定。這種需求關(guān)系可以從生產(chǎn)制造工藝中清晰反

21、映出來(lái)。 （2）最終產(chǎn)品的需求一經(jīng)確定，其原材料、零部件等相關(guān)需求可以按照一定的裝配關(guān)系與工藝計(jì)算出來(lái)，不需要進(jìn)行預(yù)測(cè)。 （3）采用獨(dú)立需求庫(kù)存控制方法處理相關(guān)需求庫(kù)存問(wèn)題，會(huì)導(dǎo)致更大的需求波動(dòng)。,原材料,制造,毛坯,加工,零件,產(chǎn)品,組裝,時(shí)間、品種和數(shù)量,產(chǎn)品結(jié)構(gòu),零部件數(shù)量,生產(chǎn)周期,出產(chǎn)時(shí)間和投入時(shí)間,制造資源,MRP原理（p168-p171）,物料 清單,物料清單（BOM）p168,物料清單 (BOM): MRP的三項(xiàng)主要輸入之一； 說(shuō)明了生產(chǎn)一個(gè)單位的產(chǎn)品所需要的全部原材料、零部件。,原材料的組成,提前期,累計(jì)提前期: 從零件或原料到最終裝配等各個(gè)提前期之和。,物料清單（BOM）p

22、168,面板 底板 車(chē)胎 車(chē)轱轆,車(chē)胎/車(chē)轱轆,車(chē)輪,車(chē)輪/底板,車(chē)底座,車(chē)底座/面板,小車(chē),小車(chē),面板(1),車(chē)胎 (4),車(chē)轱轆(2),底板 (2),有何不好？,裝配時(shí)間難以控制,物料清單（BOM）p168,小車(chē),1層,3層,2層,0層,生產(chǎn)1個(gè)A需要多少的E和D?,2個(gè)E還是4個(gè)E？,小車(chē),1層,3層,2層,0層,如果小車(chē)在第10周交貨100個(gè)，分別計(jì)算4種零部件什么時(shí)候開(kāi)始生產(chǎn)，需要數(shù)量多少？,如果小車(chē)在第10周交貨100個(gè)，如果已經(jīng)有30個(gè)小車(chē)了，還需要多少的車(chē)胎？多少的車(chē)轱轆？,MRP概述,MRP的基本概念 MRP始于最終商品的交貨時(shí)間倒退計(jì)算，再由它轉(zhuǎn)換為特定時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)成品所需的

23、部件、組件及原材料的時(shí)間進(jìn)度安排，,MRP概述,需要什么,何時(shí)需要,已經(jīng)有多少,什么時(shí)候需要，數(shù)量多少？,MRP編制的范例,生產(chǎn)木制百葉窗廠商收到兩份百葉窗訂單：一份要100個(gè)，另一份要150個(gè)百葉窗。 其中100單位的訂單應(yīng)于第四周開(kāi)始時(shí)運(yùn)送，150單位的訂單則于第八周開(kāi)始時(shí)運(yùn)送。 每個(gè)百葉窗包括4個(gè)木制板條和2個(gè)框架。木制板條是工廠自制的，制作過(guò)程耗時(shí)1周。框架需要訂購(gòu)，生產(chǎn)提前期是2周。組裝百葉窗需要1周。 第1周（即初始時(shí)）到貨70個(gè)木制板條。為使送貨滿(mǎn)足如下條件，求解計(jì)劃發(fā)出訂貨的訂貨規(guī)模與訂貨時(shí)間： 直接批量法訂貨（即訂貨批量等于凈需求）。 訂貨批量為320單位框架與70單位木制板

24、條。,解：a. 制作總進(jìn)度計(jì)劃,b. 制作產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù),提前期,配套批量訂貨下的MRP時(shí)間進(jìn)度安排,100,100,100,200,200,200,200,150,150,150,300,300,300,300,600,600,600,600,400,70,70,70,70,330,330,330,1 2 3 4 5 6 7 8,配套批量訂貨下的MRP時(shí)間進(jìn)度安排,100,100,100,200,200,200,200,150,150,150,300,300,300,300,600,600,600,600,400,70,70,70,70,330,330,330,1 2 3 4 5 6 7 8,如

25、果木制部分由木條組成，木條采購(gòu)需要1周，那么木條應(yīng)該什么時(shí)候采購(gòu)？,子件的毛需求量由父件的實(shí)際需求量決定 時(shí)間由父件的投入時(shí)間決定,考慮的事項(xiàng),批量 按需下單 經(jīng)濟(jì)訂單批量 固定期訂單,如果采購(gòu)批量： 框架生產(chǎn)批量：320單位木制板條生產(chǎn)批量： 70單位,進(jìn)貨批量下各成分的時(shí)間進(jìn)度安排,返回,100,100,100,200,200,320,320,120,120,120,120,140,320,320,180,600,400,70,70,70,70,20,20,20,20,70,330,350,350,630,630,580,150,150,150,300,討論：,要考慮庫(kù)存嗎？ 安全庫(kù)存真的

26、不需要了嗎？ 安全庫(kù)存策略對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的影響！,練習(xí)題,1.雪山冰激凌廠推出新款奶油雪糕，此種類(lèi)型的雪糕由兩根冰糕棍、牛奶和橙味香精做成，并且每個(gè)雪糕在包裝時(shí)需要包裝紙一張；在出廠時(shí)，需用紙盒再次包裝、且每盒裝12個(gè)包裝過(guò)的雪糕。試畫(huà)出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)。,2.產(chǎn)品A的結(jié)構(gòu)樹(shù)如下圖所示，B、C、D、E的現(xiàn)有庫(kù)存和預(yù)計(jì)到貨量見(jiàn)下表。要在第8周生產(chǎn)200件A，第9周生產(chǎn)300件，第10周生產(chǎn)100件，試確定C、D的采購(gòu)情況,E(LE=4周）,品名,存貨,預(yù)計(jì)到貨,B C D E,500 500 200 1000,500，第4周 1000，第2周,生產(chǎn)運(yùn)作綜合計(jì)劃體系,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)規(guī)劃,運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,綜合計(jì)

27、劃,主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）,財(cái)務(wù)計(jì)劃,營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃,資源計(jì)劃,需求管理,需求預(yù)測(cè),物料需求計(jì)劃,采購(gòu)計(jì)劃,勞動(dòng)力與生產(chǎn)排程,存貨狀 態(tài)數(shù)據(jù),材料單,勞動(dòng)力與顧客排程,長(zhǎng)期計(jì)劃,中期計(jì)劃,短期計(jì)劃,7.6.3.2排序(p178-181),王裁縫是某服裝廠的退休工人，自己開(kāi)了家小服裝店。雖然生意十分火暴，但來(lái)的人太多，他自己根本趕不出來(lái)。以下是他本周的顧客情況。 其中，任務(wù)A、B、C、D是他給顧客所要求內(nèi)容的編號(hào)。分別對(duì)應(yīng)于普通西裝、禮服、裙子、高級(jí)西裝；,一臺(tái)機(jī)器上有 個(gè)作業(yè)，簡(jiǎn)稱(chēng)“” 你以什么樣的準(zhǔn)則安排任務(wù)的先后順序？,除此以外，他老伴還反復(fù)叮嚀他對(duì)一些老鄰居（D）和街道主任（E）的活兒一定

28、要提前做。這使王裁縫在為難的情況下，又加了幾分氣憤。那么，王裁縫到底應(yīng)該怎樣選擇呢？你能為王裁縫提出更好的建議嗎？,排序(p178-181),FCFS先來(lái)先服務(wù) SPT最短加工時(shí)間優(yōu)先 LCFS最后先服務(wù) S/O松弛時(shí)間短的優(yōu)先 （距交貨期日期-加工時(shí)間） EDD最迫切的優(yōu)先,判斷哪個(gè)方法好壞的標(biāo)準(zhǔn)？,107,（一）先到先服務(wù)排序 總流程時(shí)間49121944天(每件衣服的加工時(shí)間+等待時(shí)間) 平均流程時(shí)間44/411天 交貨期問(wèn)題：只有A能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。作業(yè)B、C、D將分別延遲2、4、9天。平均延遲天數(shù)（0249）/43.75天,排序(p178-181),108,（二）最短作業(yè)時(shí)間排序 總流程時(shí)間37121941天 平均流程時(shí)間41/410.25天 交貨期問(wèn)題：C可以滿(mǎn)足交貨期的要求。作業(yè)A、B、D將分別延遲交貨1、5、9天。 平均每個(gè)作業(yè)延遲（0159）/