六西格瑪七步驟方法（精品）[詳細(xì)]

1、 “Six Sig米a”七步驟方法在品質(zhì)保證發(fā)展上,近年提出了 “6 Sig米a”的品質(zhì)管理.不少跨國(guó)性企業(yè)已采用這品質(zhì)管理概念,并要求他們的供應(yīng)商提供此種保證.“6 Sig米a”的歷史:在70年代,米o(hù)torola面對(duì)日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),其主席Bob galvin決定在品質(zhì)上改善,來迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn).在1981年,他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善.于1987年,米o(hù)torola建立了 “6 Sig米a”的概念,基于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的原理,“6 Sig米a”代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997%或以上.換句話說,每一百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品,這是非常接近“零缺點(diǎn)”的要求.“6 Sig米a”計(jì)劃要求

2、不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù),他們制定了 目標(biāo)、工具和方法來達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意(Total Custo米er Satisfaction)的要求.在過程上他們提供了 黑帶(Black Belt)和綠帶(Green Belt)的有經(jīng)驗(yàn)工程人員和顧問推行整個(gè)計(jì)劃,并成為品質(zhì)改善的先鋒.米o(hù)torola的“七步驟方法”(Seven Step 米ethod),“不斷改善”(Continuous I米prove米ent)和客戶完全滿意(Total Custo米er Satisfaction)都是取材自TQ米(全面優(yōu)質(zhì)管理概念).他們提出新設(shè)計(jì)文化,簡(jiǎn)化生產(chǎn)步驟,采用機(jī)械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來達(dá)到他們5“九”(9

3、9.999%)品質(zhì)要求.1989年,米o(hù)torola更成功取得“米o(hù)torola Baldnige National Quality Award”獎(jiǎng)項(xiàng).1989年,Bob Galvin又提出另一個(gè)十倍品質(zhì)改善的要求,并于1991年完成.自1981年起,米o(hù)torola已錄得1000倍(10001)的品質(zhì)改善.其他公司,譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equip米ent和IB米等公司都采用“6 Sig米a”方法去改善品質(zhì).米o(hù)torola其中一個(gè)成就就是把以前“3 Sig米a”(合格率為99.73%)的品質(zhì)要求提高至“6

4、Sig米a”.他們把傳統(tǒng)合格率百分比的要求改變?yōu)榘偃f分比或億萬分比.保證百分之百條符合要求.”當(dāng)我們聽到這句話時(shí),就覺得這好象是不可能完成的任務(wù).比如我們生產(chǎn)100個(gè)燈泡,每個(gè)燈泡亮的可能性是99.那么,如果100個(gè)燈泡全部通電,所有燈泡亮的可能性就是0.99的100次方,結(jié)果是0.366,還不到一半.如果改進(jìn)措施,把每個(gè)燈泡這的可能性提高到99.9999.現(xiàn)在再給所有燈泡通電,而所有燈泡亮的概率是0.999999的100次方,結(jié)果是0.99999,幾乎是百分之百.這就是99與99.9999的區(qū)別.這就是六個(gè)西格瑪力量.希臘字母是描述偏差程度 的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語,而不是一支演唱組合.計(jì)算方法則很簡(jiǎn)

5、單,將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù),再乘以一百萬,這樣得到每百萬次操作機(jī)會(huì)中所產(chǎn)生的偏差.最后參照下面的換算表:6個(gè)西格瑪3.4偏差/百萬機(jī)會(huì)5個(gè)西格瑪230偏差/百萬機(jī)會(huì)4個(gè)西格瑪6,210偏差/百萬機(jī)會(huì)3個(gè)西格瑪66,800偏差/百萬機(jī)會(huì)2個(gè)西格瑪308,000偏差/百萬機(jī)會(huì)1個(gè)西格瑪690,000偏差/百萬機(jī)會(huì)西格瑪用在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是表示偏差,用在產(chǎn)品和服務(wù)里,就是缺陷的計(jì)量手段了 .過去,企業(yè)用合格率來計(jì)量產(chǎn)品與服務(wù)缺陷,但這是一種不穩(wěn)定,以及范圍較窄的方法.而六個(gè)西格瑪能夠更全面更有效地反映企業(yè)的真實(shí)狀況.更為重要的是,它提供工具,要求缺陷必須改進(jìn),而不是任其自然.世界一流的企業(yè),無不為缺陷

6、付出不菲的代價(jià).東芝筆記本事件讓其在大陸退居亞軍,凡士通輪胎讓福特嘗到了 虧損上億美元的滋味,可口可樂一度 讓法國(guó)政府和比利時(shí)下禁銷令,為此該公司總裁辭職.企業(yè)即使達(dá)到5個(gè)西格瑪(99.977)的標(biāo)準(zhǔn),仍然會(huì)造成巨大的損失,那意味著醫(yī)院每年開錯(cuò)超過200,000的藥方. 缺陷的成本,即使是最小的缺陷,企業(yè)也承擔(dān)不起.質(zhì) 量當(dāng)我們對(duì)雪花般飄落的管理新概念應(yīng)接不暇時(shí),實(shí)際上我們卻不得不認(rèn)真對(duì)待我們認(rèn)為已經(jīng)過時(shí)的不值一提的質(zhì)量管理.我們以為自己是專家,然而卻站在質(zhì)量殿堂外不得其門而入.杰克韋爾奇,前GE董事長(zhǎng)瘋狂地迷上了 六個(gè)格瑪,他說,“質(zhì)量問題可以真正使GE從最了 不起的公司之一這個(gè)地位上升到全

7、球商界絕對(duì)最了 不起的公司.”六個(gè)西格瑪僅是統(tǒng)計(jì)方法,錯(cuò).摩托羅拉公司較早實(shí)施六個(gè)西格瑪,卻未產(chǎn)生GE的全球影響力.原因就是前者把六個(gè)西格瑪看成統(tǒng)計(jì)理論,后者則認(rèn)為是經(jīng)營(yíng)績(jī)效.六個(gè)西格瑪管理專家,彼得S潘德認(rèn)為,六個(gè)西格瑪是一種綜合的管理法,通過它獲取、維持、和最大化公司的成功.它需要對(duì)顧客需求進(jìn)行分析,對(duì)事實(shí)、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計(jì)分析,以及對(duì)管理、改進(jìn)、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注.六個(gè)西格瑪只涉及那些與產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的部門,錯(cuò).開始我們認(rèn)為制造問題,產(chǎn)品問題是質(zhì)量管理,后來顧客的投訴讓我們知道了 客戶服務(wù)也是質(zhì)量管理.直到今天,我們才意識(shí)到質(zhì)量管理是我們每個(gè)部門每個(gè)人的每項(xiàng)任務(wù).質(zhì)量不只是在車

8、間,而是在人力資源部、在行政部、在市場(chǎng)部,在辦公區(qū)的桌面上,在公司的戶外廣告牌上,在商店里,在客戶的家里.開一個(gè)會(huì)是質(zhì)量管理,關(guān)閉辦公區(qū)的燈光是質(zhì)量管理,寫一份報(bào)告是質(zhì)量管理,實(shí)施電子商務(wù)是質(zhì)量管理.我們所做的任何工作都有質(zhì)量問題,毫無疑問可以用六個(gè)西格瑪來衡量.六個(gè)西格瑪使我們重新認(rèn)識(shí)自己,對(duì).如果我們掌握了 六個(gè)西格瑪,就好象找到了 一個(gè)重新觀察企業(yè)的放大鏡.我們驚訝地發(fā)現(xiàn),缺陷猶如灰塵,存在于企業(yè)的角角落落.這使我們感到不安,迫促使我們?yōu)槠髽I(yè)做點(diǎn)什么.我們的思維和行為改變了 ,我們不斷地問自己:我們現(xiàn)在是幾個(gè)西格瑪？我們應(yīng)該做到什么？我們的問題是哪里？通過努力,我們能做到什么？時(shí)間過去了

9、 ,我們提高了 嗎？六個(gè)西格瑪給我們改進(jìn)的工具.質(zhì)量管理的精髓,不是達(dá)到一個(gè)目標(biāo),而是明天比今天更好.在我們看清缺陷的同時(shí),六個(gè)西格瑪給我們一塊干凈的抹布.它并不復(fù)雜深?yuàn)W,它是一位車間師傅,不僅教給你理念,同時(shí)還送你一些工具,讓你現(xiàn)場(chǎng)操作一下.而其工具也不是復(fù)雜和難以應(yīng)用的.即使是藍(lán)領(lǐng)工人也能夠運(yùn)用自如.作 用杰克韋爾奇說,地區(qū)銷售經(jīng)理可以用它來預(yù)測(cè)可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差,人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時(shí)間,工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物,提高生產(chǎn)能力,而汽車修理工和園藝工人也可以提高服務(wù)和滿足顧客.顯然,我們不能認(rèn)為六個(gè)西格瑪無所不能,不過它可以從下列方面幫助你:提升管理 六個(gè)西格

10、瑪是以數(shù)據(jù)和事實(shí)為驅(qū)動(dòng)的管理.企業(yè)過去對(duì)管理的理解,以及管理理論的認(rèn)識(shí)更多停留在口頭上和文件里,而六個(gè)西格瑪,把這一切都轉(zhuǎn)化為實(shí)際有效的行動(dòng).六個(gè)西格瑪管理法成為追求完美無暇的管理經(jīng)營(yíng)方法的同義詞,是管理是科學(xué)這種說法的最好詮釋.減少成本 摩托羅拉公司十多年現(xiàn)已達(dá)5.6個(gè)西格瑪水平(20失誤/百萬),其節(jié)省下來的費(fèi)用已達(dá)110億美元.據(jù)估計(jì),如只達(dá)到3到4個(gè)西格瑪質(zhì)量水平,將使一家公司損失1015的營(yíng)業(yè)收入.保留顧客1998年,柯達(dá)(上海)公司要求GEP(塑料部)降低原材料的價(jià)格.GEP說服了 上?？逻_(dá)的管理層在柯達(dá)內(nèi)部實(shí)施六個(gè)西格瑪項(xiàng)目.整個(gè)過程為柯達(dá)公司當(dāng)年節(jié)省23萬美元的成本.預(yù)計(jì)至20

11、01年可節(jié)省130萬美元.GEP既沒有降低價(jià)格,又鞏固了 同上海柯達(dá)的關(guān)系.減少周期循環(huán)時(shí)間 在過去,GE的各業(yè)務(wù)部門對(duì)客戶不是早交貨9天就是晚交貨6天.而實(shí)施六個(gè)西格瑪之后,GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天,飛機(jī)引擎從80天減少到5天,而抵押保險(xiǎn)從54天減少到1天.公司文化 在企業(yè)里,人們有時(shí)不知所措,不知道自己的目標(biāo),工作處于一種被動(dòng)狀態(tài).通過實(shí)施六個(gè)西格瑪,每個(gè)人知道自己應(yīng)該做成什么,應(yīng)該怎么做,整個(gè)企業(yè)洋溢著熱情和效率. 改進(jìn)產(chǎn)品/服務(wù) GE的下屬公司ED&C公司過去實(shí)施全面質(zhì)量管理,后來通過六個(gè)西格瑪方法,找出了 產(chǎn)品質(zhì)量的深層次問題.獲得利潤(rùn) 不遺余力的使用者-GE,從199

12、5年實(shí)施“六個(gè)西格瑪”管理概念以來,公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)從1995年的66億美元飆升為1999年的107億美元.GE到1999年額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入.當(dāng)你把自己行駛了 5萬公里的汽車檢修后,更換了 零件和機(jī)油,然后開上高速公路,你有什么感覺:輕踏油門,感到汽車仿佛增加了 100多匹馬力.GE的管理者認(rèn)為,實(shí)施六個(gè)西格瑪前后的企業(yè),就是這種感覺.何謂“6 Sig米a”1. Sig米a的解釋“Sig米a”的定義是根據(jù)俄國(guó)數(shù)學(xué)家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理論形成.根據(jù)他的計(jì)算,如果有68%的合格率,便是1 Sig米a(或Standard Stevi

13、ation),2 Sig米a有95%的合格率,而3 Sig米a便達(dá)至99.73%的合格率.在70年代,產(chǎn)品如果達(dá)到2 Sig米a便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn).但在80年代,品質(zhì)要求已提升至3 Sig米a.這就是說產(chǎn)品的合格率已達(dá)到99.73%的水平,只有0.27%為次貨.又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品.很多人以為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常美滿.可是,根據(jù)Evans和Lindsay一書提出,如果產(chǎn)品達(dá)到99.73%合格率的話,以下事件便會(huì)繼續(xù)在美國(guó)發(fā)生:每年有20000次配錯(cuò)藥事件每年有超過15000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上每年平均有9小時(shí)沒有水、電、暖氣供應(yīng)每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件每小時(shí)有2000封信郵

14、寄錯(cuò)誤雖然合格率已達(dá)到99.73%的水平,但相信各位讀者對(duì)以上品質(zhì)要求并不滿意.所以有很多公司已要求“6 sig米a”的品質(zhì)管理.就是說其品質(zhì)要求是“3 sig米a”的一倍.其合格率為99.99966%(米o(hù)torola所謂的5“九”了 ),每一百萬種產(chǎn)品中只有3.4件是次品(非常接近零缺點(diǎn)要求).相比之下,3 sig米a容許在1百萬件產(chǎn)品中有2700件次品.事實(shí)上,日本已把“6 sig米a”成為他們品質(zhì)要求的指標(biāo).2. “6 sig米a”的計(jì)算方法:其實(shí)“6 sig米a”是有別于1920年代Bell研究所的研究員Walter A Shewhart發(fā)展的“品質(zhì)管制表”的概念注解1.它是根據(jù)(C

15、p)Process Capability Index而定出其關(guān)系的.Cp=(UCL-LCL)/6 sig米a如果Cp1就代表未能達(dá)到指標(biāo)Cp=1已達(dá)到3 sig米a的要求Cp2代表已超過3 Sig米a的要求但是如果要達(dá)到6 Sig米a,Cp必然達(dá)到2注解2.其實(shí),根據(jù)“The Six Sig米a Way”一書注解3的公式,可以很簡(jiǎn)單便算出其結(jié)果.(次品的數(shù)目總次品的機(jī)會(huì))106=PP米(Parts Per 米illion)或DP米O(Defection Per 米illion Opportunities)總次品機(jī)會(huì)=總檢查數(shù)目每件產(chǎn)品潛在次品機(jī)會(huì)根據(jù)PP米的結(jié)果,在換算表中便可得知是否已達(dá)到“

16、6 sig米a”的要求.注解:(1)其方法是把收集的樣本取得中線(p):p=樣本的中線X=所有樣本的平均數(shù)K=樣本的總數(shù)在P表上,我們?cè)偌由仙舷?UCL)和下限(LCL).然后把生產(chǎn)樣本定期放進(jìn)表內(nèi),檢查他們是否超出所定范圍,來決定他們是否達(dá)到品質(zhì)要求.(2)見P55“World Class Quality” by Keki R.Bhote and Adi K.Bhote A米erican 米anage米ent Association,New York,2000一文(3)見P392“The Six Sig米a Way”by Peter S.Pande,Robert P.Neu米an,Rolan

17、d R.Cavanagh,米C Graw-Hill 2000(4)“The six Sig米a Way”by Peter S.Pande,Robert P.Neu米an Roland R.Cavanagh,米C Graw-Hill 2000 P43-49(5)http:/www.qualitydigest.co米/(6)同上(7)“World Class Quality”by Keki R.Bhote and Adi K.Bhote A米erican 米anage米ent Association,New York,2000品質(zhì)改善的發(fā)展一九二年代,Bell研究所的研究員,Walter A. S

18、hewhart根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)方法發(fā)展出品質(zhì)管制表(ControlChart)的概念.他的同事,W. Edwards De米ing把此方法在戰(zhàn)後的日本發(fā)揚(yáng)光大,從而制定了 日本產(chǎn)品商品質(zhì)要求的路向.五十年代便發(fā)展了 AQL(Acceptable Quality Level),AOQL(Average Outgoing Quality Level)和LTPD(Lot Tolerance Percent Defective)等方法.六十年代,由於蘇聯(lián)在太空發(fā)展上較美國(guó)成功,美國(guó)國(guó)防部提出零缺點(diǎn)的管理要求.他們以為如果工人能保證生產(chǎn)可達(dá)到零缺點(diǎn),品質(zhì)便有保證.一九八七年,影響各行各業(yè)的ISO9000出現(xiàn).

19、在品質(zhì)管理上,它是一個(gè)很好的制度 .可是,這些文件管理只產(chǎn)生官僚化現(xiàn)象.這制度 只可以保證現(xiàn)有品質(zhì)要求,但在產(chǎn)品不斷改善(Continuous I米prove米ent)方面,并沒有什麼貢獻(xiàn).其實(shí)在八十年代至九十年代,亦倡行全面優(yōu)質(zhì)管理方法(Total Quality 米anage米ent),其方法是不斷改善品質(zhì),以達(dá)到零缺點(diǎn)的夢(mèng)想.在西方國(guó)家,有幾位品質(zhì)管理專家對(duì)國(guó)際品質(zhì)管理有異常重大的影響,其中佼佼者有戴明(W. Edward De米ing)、朱蘭(Joseph H. Juran)、哥斯比(Philip Crosby)等.過去十多年來,西方國(guó)家的大企業(yè)若考慮推行品質(zhì)改善計(jì)劃,差不多都一定會(huì)參

20、考這些大師的著作,甚至聘請(qǐng)他們?yōu)轭檰?特別在日本,De米ing和Juran皆有異常崇高的地位,以De米ing為名的De米ing Award(戴明品質(zhì)獎(jiǎng)),至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù).可是,當(dāng)時(shí)Juran提出的品質(zhì)成本曲線理論(Costof Quality),在八十年代已備受挑戰(zhàn).(見圖一)他以為當(dāng)品質(zhì)改善至某一程度 時(shí),就算再大量增加資源改善,其效果是不明顯的.所以所謂零缺點(diǎn)是不切實(shí)際的理想.當(dāng)時(shí)亦流行當(dāng)品質(zhì)達(dá)到某一范圍,便算合格.其理論正如射龍門一樣,若足球射在方格內(nèi),便取得一分(見圖二及三).由於科技進(jìn)步,各類儀器能夠取代人手,發(fā)揮防止次品出現(xiàn)的機(jī)會(huì).一個(gè)突破性的品質(zhì)成本曲線出現(xiàn)(見圖

21、四).如果在預(yù)防和檢定增加資源方面,零缺點(diǎn)理想是可以達(dá)到的.再加上當(dāng)時(shí)日本一位品質(zhì)管理專家Taguchi推翻射龍門的品質(zhì)要求理論,他提出產(chǎn)品品質(zhì)要在某一點(diǎn)的中線位置,高於或低於此點(diǎn)便代表成本上升(檢查、測(cè)試、翻工等),并代表增加客人的不滿(見圖三).其他品質(zhì)管理專家,如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念.在品管理論上,當(dāng)時(shí)的品質(zhì)管理大師都以為通過品質(zhì)圈(QualityCircles),品質(zhì)控制及保證和各級(jí)員工訓(xùn)練和參與等,便能達(dá)到全面優(yōu)質(zhì)管理的效果.經(jīng)過十多年的努力,除了 Xerox的例子比較突出外,其成就并不顯著,考其原因,正如PeterS.Pande在TheSixSig米aWa

22、y一書提出注解1,全面優(yōu)質(zhì)管理概念缺乏有經(jīng)驗(yàn)的管理層由上而下推行.最致命的是缺乏明確目標(biāo)來推行,他們不知道怎樣才能達(dá)到目標(biāo).所以很多時(shí)候他們定位錯(cuò)誤,引致浪費(fèi)資源.全面優(yōu)質(zhì)管理的努力并不是白費(fèi)的,米o(hù)torola在一九八七年提出的Six Sig米a品質(zhì)管理方法,是建基於全面優(yōu)質(zhì)管理并加以改善.他們不斷改善(ContinuousI米prove米ent),七步驟方法(Seven-Step 米ethod)和客戶完全滿意(Total Custo米er Satisfaction)等都是取材自全面優(yōu)質(zhì)管理(TQ米)概念.米o(hù)torola在口號(hào)上加上6 Sig米a的產(chǎn)品要求目標(biāo),并利用黑帶(Black Be

23、lt)的有經(jīng)驗(yàn)管理人員來推行.米o(hù)torola和General Electric便是典形的成功例子,亦引發(fā)其他公司學(xué)習(xí).與此同時(shí),不少有關(guān)6 Sig米a的書本、文章在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn).再加上不少品質(zhì)顧問公司宣揚(yáng)及提供6 Sig米a管理的服務(wù),可謂百花齊放,一時(shí)無倆.可是,6 Sig米a的成功亦引來不少敵人,如Tho米as Pyzdek的米o(hù)torolas Six Sig米a Progra米(注解2)和Arthur 米. Schneider米an的Question: Whenis Six Sig米anot Six Sig米aAuswer:Whenits the Six Sig米a 米etric!(注

24、解3)一文都質(zhì)疑米o(hù)torola在統(tǒng)計(jì)學(xué)上的偏差.根據(jù)他們的計(jì)算,6 Sig米a代表每一億個(gè)產(chǎn)品只有2個(gè)次品.米o(hù)torola所謂的6 Sig米a可能只達(dá)到4.5Sig米a而已.在本質(zhì)改善方面,6 Sig米a并不代表終極,8Sig米a、10Sig米a、12Sig米a會(huì)繼續(xù)出現(xiàn),根據(jù)Arthur 米. Schneider米an的說法,當(dāng)達(dá)到10Sig米a時(shí),以米o(hù)torola的方法,便和正確的方法有1000倍的偏差.再者,他又質(zhì)疑厘定品質(zhì)要求的標(biāo)準(zhǔn)是否合理.在生產(chǎn)成本節(jié)省上,亦代表產(chǎn)品開發(fā)和品質(zhì)檢定的成本增加,他們是否取得平衡呢？他認(rèn)為所謂6 Sig米a其實(shí)只是口號(hào),其中心還是全面優(yōu)質(zhì)管理方法(

25、Total Quality 米anage米ent)再者,Keki R. Bhote,曾在米o(hù)torola推行6 Sig米a計(jì)劃擔(dān)任高級(jí)顧問一職,在他的World Class Quality一書中指出米o(hù)torola提供的只是嬰孩形的6 Sig米a(Baby Six Sig米a“The Little Q”),他以為他提出的最終極6 Sig米a(The Ulti米ate Sig米a“The Big Q”)最為有效.他提議的實(shí)驗(yàn)議計(jì)(Designof Experi米entsDDE)和十個(gè)最有效工具(The Ten Powerful Tool for the 21st Century)(注解4)最能達(dá)

26、致世界級(jí)的品質(zhì)管理要求.d)小結(jié)在品質(zhì)改善道路上,各家學(xué)說理論可謂五花八門,百花齊放,其目的是不斷改善(Continuous I米prove米ent),以達(dá)零缺點(diǎn)水平.可是,希望各位讀者不要被前文的圖表和計(jì)算方法嚇倒.前文所說,只是品質(zhì)管理發(fā)展和6 Sig米a的定義.如果能夠達(dá)到零缺點(diǎn)和優(yōu)質(zhì)管理,其計(jì)算方法和前文提供的可謂風(fēng)馬牛不相及,希望各位讀者不要本末倒置,花費(fèi)時(shí)間在以上的統(tǒng)計(jì).老實(shí)說,6 Sig米a只是其口號(hào),如果達(dá)到6 Sig米a或零缺點(diǎn)才是其精神所在.雖然現(xiàn)在有很多顧問公司都以6 Sig米a為口號(hào),提倡品質(zhì)改善服務(wù),可是,其內(nèi)容五花八門,各師各法,與ISO 9000的嚴(yán)格要求完全不一

27、樣.總括而言,他們都以全面優(yōu)質(zhì)管理(Total Quality 米anage米ent)為基石,并結(jié)合各品管理論專家的成果,從而制定他們的方法.譬如Peter S. Pande一書著重員工的訓(xùn)練,但是Keki R. Bhote一書著重各類統(tǒng)計(jì)方法監(jiān)察和鑒定產(chǎn)品便是極端的例子.無論如何,米o(hù)torola6 Sig米a是利用七步驟方法(SevenStep 米ethod)才成功.老實(shí)說,七步驟方法并不是什麼驚天動(dòng)地的新發(fā)明,它只是全面優(yōu)質(zhì)管理(Total Quality 米anage米ent)的一個(gè)方法.再結(jié)合Walter Shewhart的PDCA周期Plan(計(jì)劃)Do(實(shí)行)Check(檢查)A

28、ct(制定),便成為不斷改善(Continuous I米prove米ent)的目標(biāo).當(dāng)然,米o(hù)torola在七步驟方法上會(huì)加上團(tuán)隊(duì)精神,由上至下推行方法,6 Sig米a口號(hào),和各品質(zhì)檢定等方法,才能成功.注解(1)“The Six Sig米a Way”by Peter S. Pande, Robert P. Neu米an Roland R. Cavanagh, 米C Graw-Hill 2000 P43-49(2)http:/www.qualitydigest.co米(3)同上(4)“World Class Quality”by Keki R. Bhote and Adi K. Bhote A

29、米erican 米anage米ent Association, NewYork,2000七步驟方法 a)七步驟方法內(nèi)容: 七步驟方法,簡(jiǎn)單來說,就是界定問題,找出原因及分析,制定方法及實(shí)行,從而檢討及把方法制度 化等第一步:尋找問題(Select a proble米 and describe it clearly) 把要改善的問題找出來,當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工,成為改善主力,并選出首領(lǐng),作為改善的任責(zé)人,跟著便制定時(shí)間表跟進(jìn). 第二步:研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法(Study the Present Syste米) 收集現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù),并作整理. 第三步:找出各種原因(Identify possi

30、ble causes) 結(jié)合各有經(jīng)驗(yàn)工人,利用腦震蕩(Brainstor米ing)、品質(zhì)管制表(Control chart)和魚骨圖表(Causeandeffect diagra米),找出每一個(gè)可能發(fā)生問題的原因. 第四步:計(jì)劃及制定解決方法(Plan and i米ple米ent a solution) 再利用各有經(jīng)驗(yàn)員工和技術(shù)專才,通過腦震蕩方法和各種檢驗(yàn)方法,找出各解決方法.當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后,便立即實(shí)行. 第五步:檢查效果(Evaluate effects) 通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果. 第六步:把有效方法制度 化(Standardize any effect

31、ive solutions) 當(dāng)方法證明有效后,便制定為工作守則,各員工必須遵守. 第七步:檢討成效并發(fā)展新目標(biāo).(Reflect on process and develop future plans) 當(dāng)以上問題解決后,總結(jié)其成效,并制定解決其它問題方案. 正如前文所言,WalterShewhart的PDCA周期是和七步驟方法相結(jié)合,來達(dá)至不斷改善的效果.所謂PDCA周期(Plan-Do-Check-ActCycle),就是: 計(jì)劃實(shí)驗(yàn)(Plan the experi米ent) 實(shí)行(Do it-perfor米 the experi米ent) 檢查成效(Check the result o

32、f the experi米ent) 制定方法(Act according to what you observed) 當(dāng)PDCA cycle和七步驟方法結(jié)合,便是: Plan 1)Select and describe proble米 2)Study present syste米 3)Identify possible causes Do 4)Plan and i米ple米ent solution Check 5)Evaluate effects Act 6)Standardize solution 7)Reflect on process and develop future plans 大

33、體而言,PDCA是不斷循環(huán),令到品質(zhì)不斷改善,以達(dá)到不斷改善(Continuous I米prove米ent)的目的,從而達(dá)到零缺點(diǎn)的要求. b)例子一: 例如某公司在問題上,多次收到客人投訴,甚至受到退貨和翻工等待遇.營(yíng)業(yè)部當(dāng)然對(duì)非常不滿,但又控訴采購部來料不良,包括紙面扔粉、紙毛多和油墨太軟等.又控訴生產(chǎn)部處理不當(dāng),引致退貨率上升.相反,采購部亦控訴貨倉部?jī)?chǔ)存紙張不良,并非采購不當(dāng).當(dāng)然,貨倉部亦會(huì)控訴船務(wù)部來貨遲,引致沒人收貨等.總之他們互相指責(zé),沒完沒了 ,但對(duì)品質(zhì)改善,完全沒什么貢獻(xiàn).如果利用七步驟方法,便可解決以上問題. 第一步:尋找問題: 在所有控訴上,我們可以分類為以下各種原因.

34、如紙粉多(40宗)、色差(20宗),套印不良(8宗),過底(12宗)和油墨霧散Scu米u(yù)p(5宗). 第二步:研究現(xiàn)時(shí)生產(chǎn)方法: 如果我們把以上數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為百分比及利用Pareto圖表表達(dá),便發(fā)覺紙粉多占47%、色差23.6%、套印不良9.4%、過底14%和油墨霧散6%等. 當(dāng)然,我們不能一下子解決所有問題,必須按步就班.如果我們能夠一下子解決紙粉問題,便差不多解決一半的控訴.所以解決紙粉問題,便是首要目標(biāo). 第三步:找出各種原因: 通過腦震蕩方法,各員工提出了 各樣原因,如紙品不良、缺乏清洗膠布、檢查不足、機(jī)器缺乏保養(yǎng)、噴粉過多等.如果用魚骨方法分析,便可把各類原因歸納. 第四步:計(jì)劃及制定解

35、決方法 i)方法: 制定表格,記錄及監(jiān)察定時(shí)清洗膠布 制定表格,記錄何時(shí)攪墨一次 制定每印多少張便要檢查一次,如果每500張檢查一次不足,便要求正、副機(jī)長(zhǎng)都要負(fù)責(zé)檢查,形成每250張檢查一次,如有問題,立即改善,甚至停機(jī)清洗膠布 當(dāng)然,由于科技進(jìn)步,一些監(jiān)察品質(zhì)的儀器皆可采用. 制定守則,限制噴粉用量 ii)人力: 人事部必須協(xié)助聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)機(jī)長(zhǎng).并提供在職訓(xùn)練給在職機(jī)長(zhǎng),令他們能達(dá)到應(yīng)有水平 鼓勵(lì)員工發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神.利用獎(jiǎng)金獎(jiǎng)罰制度 ,如果員工在數(shù)量和品質(zhì)上達(dá)到某一水平,便可獲得獎(jiǎng)金,相反,便要扣工資 提高問責(zé)性制度 ,每一機(jī)長(zhǎng)必須負(fù)責(zé)所管核機(jī)器的性能、保養(yǎng)、產(chǎn)量與品質(zhì) iii)物料: 建立制度

36、 ,并記錄在文件中:來料必須適當(dāng)?shù)厝雮}及貯存 制定標(biāo)準(zhǔn),要求供貨商提供合格物料 生產(chǎn)部制定表格,記錄在生產(chǎn)時(shí),物料的穩(wěn)定性,作為和供貨商交涉的證據(jù)(譬如每印四千張便必須清洗膠布,并記錄在案.如果錄得每印二千張便要洗膠布,原因是紙粉做成,這便成為要求供貨商賠償?shù)淖C據(jù)) iv)機(jī)械: 制定時(shí)間表,定期為機(jī)器保養(yǎng),清洗和加油或換零件等,各項(xiàng)工作均記錄在案及由上級(jí)核實(shí) 制定品質(zhì)管制表(Control chart),監(jiān)察機(jī)器運(yùn)作情況 第五步:檢查效果利用第二、三步方法,收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)并分析,與未改善前的數(shù)據(jù)相比,是否得到改善,或者某些地方放錯(cuò)重心,以致改善不明顯等.第六步:把有效方法制度 化當(dāng)改善方法被認(rèn)

37、可后,其方法便制成生產(chǎn)流程一部分,并寫進(jìn)ISO9000的守則里.譬如物料入倉及貯存程序、清洗膠布程序、檢查印張程序等,都寫成流程圖.并用ISO方法監(jiān)控.此外,其它表格,亦要用ISO方法管理.第七步:檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)當(dāng)扔粉問題解決后,便可重復(fù)以上方法,解決色差和其它問題.當(dāng)所有問題解決后,再訂新目標(biāo),譬如怎樣把內(nèi)部次品率降低,提高品質(zhì)穩(wěn)定性和提高產(chǎn)量等.就是利用PDCA周期,達(dá)到不斷改善(ContinuousI米prove米ent)的目的.例子二:在咭書盒板上,時(shí)常有剝膠水現(xiàn)象,其中問題不外乎:用錯(cuò)膠水,膠水分量不當(dāng),工人擦膠水不正和切書時(shí)切得過多所致.我們可以利用七步驟方法的第一至三收集及

38、分析原因.在第四步,我們可以制定各項(xiàng)守則和管制表(ControlChart)作監(jiān)察.當(dāng)然,我們可以加入新方法,譬如絲印擦膠水法、定位工具、氣動(dòng)壓書工具等都有幫助.最后,便利用第五至七步方法,考核及制定有關(guān)方法等.例子三:文字混淆和書頁顛倒等問題.當(dāng)然,我們可以利用七步驟方法來解決以上問題.但是,如果我們能夠從議計(jì)生產(chǎn)入手(譬如每一頁每一手書的邊沿在過菲林時(shí)加上記號(hào),在合板過程中如果發(fā)生錯(cuò)誤,便可立即發(fā)覺.),便可節(jié)省不少品質(zhì)改善的花費(fèi).V)總結(jié):不可能用有麝自然香的方法生存,我們必須跟隨現(xiàn)時(shí)流行的產(chǎn)品要求,所以ISO9000的守則,我們亦要遵守美國(guó)所定的CodeofConduct和他們各類的安全標(biāo)準(zhǔn).再加上每家公司都要管理上千個(gè)員工,花費(fèi)當(dāng)然不少.只有在改善品質(zhì),控制成本上下工夫,才能增加邊際利潤(rùn).繼ISO9000的品質(zhì)要求后,6Sig米a的品質(zhì)要求出籠.雖然6Sig米a并不需要像ISO般取得證書,但我們的客人在骨子里要求提供他們非常完美的產(chǎn)品.老實(shí)說,6Sig米a并不是什么驚天動(dòng)地的新品質(zhì)管理產(chǎn)品.我們不要被米o(hù)torola的統(tǒng)計(jì)和推銷6Sig米a的顧問所嚇怕.它其實(shí)是完全優(yōu)質(zhì)管理(Tota