XX集團股份有限公司咨詢項目-績效考核實務培訓.ppt

1、福建三木集團股份有限公司 管理模式和人力資源咨詢項目 -績效考核實務培訓-,2002年12月,目錄,一、總則 二、內(nèi)容構(gòu)成 三、實施流程 四、結(jié)果運用 五、修訂和申訴,考核小組的組成,組長：總裁,人力資源部：辦事機構(gòu),副組長：分管副總裁,執(zhí)行組長：人力資源部部長,組員：其它高級管理人員、部分業(yè)務和職能部門負責人,負責提出年度績效考核總體要求,負責監(jiān)督考核過程并負責處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件,負責按時完成對直接下屬的績效考核，指導并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展,負責組織安排各部門負責人為部門各崗位作績效考核 （日常業(yè)務的執(zhí)行）,負責收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案,績效考核周期,第一季度,年度考核

2、,第二季度,第三季度,半年考核,4月1日4月10日,7月1日7月10日,7月1日7月10日,10月8日10月17日,第二年1月6日第二年1月30日,季度考核,績效考核關(guān)系表,目錄,一、總則 二、內(nèi)容構(gòu)成 三、實施流程 四、結(jié)果運用 五、修訂和申訴,工作日志,意義,對于企業(yè)： 將戰(zhàn)略落實到每一個人、每一天； 科學管理 對于人力資源管理： 利于工作飽滿度分析； 為明年崗位評價提供客觀依據(jù)； 為工資級別調(diào)整提供客觀依據(jù)； 為獎罰提供客觀依據(jù)； 對于部門負責人：減少打分的主觀性，從而減少難度； 對于個人：督促其主動“找活干”； 對于新華信咨詢公司：售后服務的基礎(chǔ)。,阻力,成本,每天下班前花費5分鐘,慣

3、性 怕麻煩 害怕暴露,選擇的標準,行業(yè)特征：傳統(tǒng)型創(chuàng)新型 企業(yè)所處階段： 創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期 要求員工的標桿：一般的標準高于平均水平的標準,普通員工職能系列績效考核,普通員工職能系列,半月計劃,半月,季度,年度,半月 計劃 100%,半月計劃 4個季度得分 平均 40%,KPI 30%,態(tài)度 20%,能力 10%,普通員工業(yè)務系列績效考核,普通員工業(yè)務系列,半月計劃,半月,季度,年度,半月 計劃 100%,半月 計劃 季度得分 40%,KPI 30%,態(tài)度 20%,能力 10%,不作為發(fā)獎金依據(jù),只作為提薪、晉升培訓等依據(jù),半月計劃 4個季度得分 平均 40%,普通員工勤務系列績效考核,普通員

4、工勤務系列,季度,年度,KPI 60%,態(tài)度 40%,KPI 60%,態(tài)度 40%,部門負責人績效考核,部門 負責人,季度,年度,部門業(yè)績 100%,1/3部門季度業(yè)績 +部門年度業(yè)績， 求平均數(shù) 30%,KPI 30%,態(tài)度 20%,能力 20%,其中： 業(yè)務部門負責人的考核結(jié)果，不作為發(fā)獎金依據(jù),派出人員績效考核,派出人員,年度,KPI 50%,態(tài)度 10%,能力 15%,普通員工,財務負責人,控股企業(yè)經(jīng)營班子,派出高級經(jīng)理,總部不參與考核,受其董事會委托，參與考核,貫徹公司意圖 25%,半年,KPI 65%,貫徹公司意圖 35%,目錄,一、總則 二、內(nèi)容構(gòu)成 三、實施流程 四、結(jié)果運用

5、五、修訂和申訴,公司績效考核總體流程,實施考核,人力資源部,部門負責人,考核小組/分管領(lǐng)導,全體其他員工,總裁,績效考核人培訓,實施考核,實施考核,組織,接受修訂建議/提出方案,匯總 考核結(jié)果,接受申訴,制度修訂,反饋,反饋,仲裁,審批,新一輪 考核,公司半月計劃完成情況考核流程（職能和業(yè)務部門普通員工）,填寫半月業(yè)績考核表,審核、打分,反饋給員工本人，并與其協(xié)商制定下期工作計劃,公司人力資源部,公司部門負責人,簽字承諾,備案,公司部門員工,備案,公司季度績效考核流程（職能、業(yè)務部門普通員工及負責人）,總評,召開 季度工作例會,匯總得分，計算平均，季度小結(jié),人力資源部,部門負責人,考核小組/分

6、管領(lǐng)導,填寫部門業(yè)績考核表,部門員工,總裁,匯總,審批,反饋,陳述,評議，打分,普通員工考核流程,布置 下季度工作,公司季度、年度績效考核流程（勤務系列）,對KPI打分,人力資源部,部門負責人,部門員工,總裁,對KPI打分,審批,勤務主管,相關(guān)部門員工,在各部門中隨機指定一人,對態(tài)度 打分,對態(tài)度 打分,對態(tài)度 打分,匯總,反饋,反饋,公司半年績效考核流程（派出人員）,召開半年績效評審會,人力資源部,考核小組/分管領(lǐng)導,填寫半年業(yè)績考核表，個人小結(jié),派出人員,總裁,匯總,審批,反饋,陳述,評議，打分,公司年度績效考核流程（職能和業(yè)務部門普通員工）,對KPI打分，總評,匯總季度得分，計算平均，年

7、度小結(jié)，填寫KPI,人力資源部,部門負責人,部門員工,總裁,匯總,審批,反饋,相關(guān)部門員工,在相關(guān)部門中選擇若干人,對能、態(tài)度打分,對能、態(tài)度打分,對能、態(tài)度打分,反饋/存檔,反饋,公司年度績效考核流程（部門負責人）,召開年度績效評審會,人力資源部,考核小組/分管領(lǐng)導,填寫年度部門考核表和個人KPI表，個人小結(jié),部門負責人,總裁,匯總,審批,反饋,陳述,評議，打分,公司年度績效考核流程（派出人員）,召開年度績效評審會,人力資源部,考核小組/分管領(lǐng)導,填寫KPI考核表，個人總結(jié),派出人員,總裁,匯總,審批,反饋,陳述,評議，打分,目錄,一、總則 二、內(nèi)容構(gòu)成 三、實施流程 四、結(jié)果運用 五、修訂

8、和申訴,績效考核結(jié)果,季度考核和半年考核結(jié)果不做分類，只以分數(shù)表示。 對于總部業(yè)務系列人員和總部派出人員，季度、半年和年度績效考核結(jié)果，只作為崗位工資調(diào)整和崗位調(diào)整的依據(jù)，不作為獎金發(fā)放的依,優(yōu)秀 10%,優(yōu)良,稱職,基本 稱職 5%,不 稱職 5%,年度績效考核結(jié)果,績效考核結(jié)果應用,業(yè)務系列員工,職能系列員工,勤務系列員工,派出財務人員,控股企業(yè) 經(jīng)營班子,派出管理人員,調(diào)整/記錄,調(diào)整/記錄,季度獎金,部門負責人,季度獎金,年度 獎金,半月考核,季度考核,年度考核,半年考核,半年監(jiān)控,崗位工資調(diào)整,崗位調(diào)整,培訓,影響個人獎金確定的主要因素是個人的績效、崗位自身的價值以及所在部門的整體績

9、效,崗位自身 的價值,部門的 整體績效,個人的績效,獎金,員工個人對影響因素的控制程度,小,較大,較小,季度獎金的確定之一（職能部門及其員工）,普通員工的“個人分數(shù)”為半月計劃考核平均分； 部門負責人的“個人分數(shù)”為部門分數(shù)； “崗位系數(shù)”的確定詳見三木集團有限公司薪酬管理手冊,部門獎金額,個人獎金額,“標準分數(shù)”為對應獎金100%發(fā)放的分數(shù)，分數(shù)為80分； 部門平均分原則不超過標準分數(shù)。,崗位系數(shù)的確定,季度獎金的確定之二（勤務系列員工）,“標準分數(shù)”為對應獎金100%發(fā)放的分數(shù)，分數(shù)為80分； 個人平均分原則不超過標準分數(shù),個人獎金額,個人分數(shù),年度獎金的確定之一（職能部門）,“勤務個人分

10、數(shù)”為勤務系列員工的年度考核得分,部門獎金額,個人分數(shù),部門分數(shù),“部門分數(shù)”為該部門前三季度考核的平均分加年度部門考核得分，再進行平均；,年度獎金的確定之二（職能系列員工）,個人獎金額,個人分數(shù),個人分數(shù),年度獎金的確定之三（勤務系列員工）,勤務系列獎金額,個人獎金額,崗位工資級別調(diào)整,自動 升一檔,優(yōu)秀 10%,優(yōu)良,稱職,基本 稱職 5%,不 稱職 5%,兩年 升一檔,自動 降一檔,三年 升一檔,崗位調(diào)整,調(diào)動,晉升,辭退,全體員工,調(diào)動,人力資源部提出,員工本人提出,員工培訓,人力資源部 制定年度培訓計劃,報總裁審批,人力資源部 季度總結(jié)調(diào)整,人力資源部 制定培訓方案,考核結(jié)果,目錄,一、總則 二、內(nèi)容構(gòu)成 三、實施流程 四、結(jié)果運用 五、修訂和申訴,績效考核體系的修訂,指標內(nèi)容,考核流程,權(quán)重分配,考核人員,正常年