沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略管理（精品課件）

1、一、企業(yè)概述 二、戰(zhàn)略分析 三、戰(zhàn)略選擇 四、戰(zhàn)略制定 五、戰(zhàn)略的實施與控制 六、價值與啟示,沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略管理,公司概述,沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財富雜志全球500強企業(yè)中居首。 沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，截至2012年3月1日，已經(jīng)在全國21個省、4個直轄市的14

2、0個城市開設(shè)了370家商場，2012年，沃爾瑪在中國實現(xiàn)銷售額580億元，比上一年增長3.6%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業(yè)第4位。,沃爾瑪發(fā)展歷程,1950年山姆沃爾頓開設(shè)了第一家特價商店。 1962年沃爾頓以“WalMart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。 1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。 1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場（Super Center）。 1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的276%。 2005年 11月4日對日本

3、零售企業(yè)西友百貨公司（Seiyu Ltd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。 2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供應(yīng)商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。 2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務(wù)。山姆網(wǎng)上購物還處于測試階段，上線的版本也僅限于深圳站。成功收購好又多商業(yè)發(fā)展

4、有限公司，沃爾瑪總共耗資約10億美元，將好又多101家門店全數(shù)納入靡下。 2012年4月，推出了一種名為“現(xiàn)金支付”（PaywithCash）的新功能。允許用戶在線下單購買商品，然后在附近的沃爾瑪實體零售店進行支付。,戰(zhàn)略分析,企業(yè)外部環(huán)境分析： 宏觀環(huán)境（PEST） 行業(yè)環(huán)境分析（五力模型分析） 主要競爭對手分析 外部因素評價矩陣（EFE） 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析： 企業(yè)資源分析 企業(yè)能力分析 企業(yè)核心競爭力分析 內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）,企業(yè)外部環(huán)境分析,宏觀環(huán)境（PEST） （1）政治法律因素 （P） 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟制度的不斷完善，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營環(huán)境也在不斷得到改善。各種對企業(yè)營銷影

5、響較大的法律法規(guī)的出臺和修正，將會為更多經(jīng)營者和消費者提供更多的保證。 （2）經(jīng)濟因素 （E） 中國目前的經(jīng)濟正處在高速增長的時期，經(jīng)過長時間的發(fā)展，會進入工業(yè)化經(jīng)濟時期，國民收入普遍會有很大的提高，此外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會進一步優(yōu)化，居民的收入分配將會更加合理公平，除此之外，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，居民的儲蓄和消費觀念發(fā)生變化，儲蓄減少，借貸增加，在這種條件下，居民的購買力會有很大的提高。 (3)社會-人文因素 （S） 社會文化因素中，品牌的影響力也是非常巨大的。在品牌消費時代，品牌可以賦予消費者某些心理暗示。一個強勢品牌會讓消費者樂于接受，只有品牌變得更強大、更有親和力，消費者使用起來才會更放心。 （4）技

6、術(shù)因素 （T） 在商品經(jīng)濟社會里，市場是動態(tài)的，科學(xué)技術(shù)是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng)新，沃爾瑪有著與時俱進的思想理念，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，讓消費者永遠(yuǎn)能夠到所需所想。,行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型分析）,現(xiàn)在競爭者之間的競爭程度,行業(yè)新加入者威脅,供應(yīng)商討價還價的能力,購買上討價還價的能力,替代產(chǎn)品的威脅,很多企業(yè)還會擴大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性大賣場，這些企業(yè)就是零售業(yè)，也就是沃爾瑪?shù)臐撛诟偁幷摺?沃爾瑪是以“天天平價”為主的公司，但是要做到“天天平價”，就必須要做到天天低成本，不是要求供應(yīng)商給你最低的價錢，而是跟他們長期的合作如何降低成本，如何可以提高商品的性價比，如何可以讓顧客買的更便宜，這是沃爾瑪以顧

7、客為主的理念。,傳統(tǒng)的面對面提供銷售服務(wù)的方式面對著網(wǎng)上銷售、郵政銷售等新興的遠(yuǎn)程銷售服務(wù)方式的挑戰(zhàn)，所以說這也可能成為零售賣場的替代品。,供應(yīng)商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來源。沃爾瑪總部可以對世界上每一個沃爾瑪分店的供應(yīng)商進行監(jiān)控和管理。，沃爾瑪還向供應(yīng)商提供零售鏈管理信息系統(tǒng)。,外部因素評價矩陣（EFE）,外部因素評價矩陣（EFE）,主要競爭對手分析,家樂福 家樂福集團成立于1959年, 家樂福集團由付立葉和 德福雷家族創(chuàng)建，它是世界第二大國際化零售連鎖 集團，僅次于美國的沃爾馬特。雖然在全球市場的 規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及沃爾瑪，家樂福中國卻在擴張和盈利 能力上取得了領(lǐng)先地位。,沃爾瑪與家樂福競爭差異的分析,

8、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析,企業(yè)資源分析： （一）有形的資源 1.財務(wù)資源,2.組織結(jié)構(gòu) 沃爾瑪采用的是精簡的事業(yè)部制組織，每家分店由一位經(jīng)理和至少兩位助理經(jīng)營管理，他們又領(lǐng)導(dǎo)者36個商品部門經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé)12家分店；地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下又設(shè)3-4個地區(qū)經(jīng)理；最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作；另外還有2為高級副總裁分別負(fù)責(zé)新店發(fā)展和公司財務(wù)等。,3.自然資源 沃爾瑪在進行店面擴張時遵循“飽和”戰(zhàn)略。商店的位置不管多么遠(yuǎn)，必須與分銷中心保持一天的運輸路程之內(nèi)；所在地區(qū)再將相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷中心。沃爾瑪自己擁有的由3000多輛卡車和120

9、00多輛拖車構(gòu)成的運輸隊使得在沃爾瑪銷售的全部商品中，85%是用過自己的分銷系統(tǒng)運到每一個商店成為可能。,（二）無形資源,1.人力資源 沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪人 始終堅持“日落原則” 。沃爾瑪通過培訓(xùn)主動幫助員工提高工作能力， 并給員工平等競爭機會。 2.名譽資源 沃爾瑪不吝金錢，對非盈利組織和公益事業(yè)進行捐贈，沃爾瑪建立了良 好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客戶群。 3管理系統(tǒng) 在技術(shù)方面進行了大規(guī)模的投資，以不斷改進訂單處理、貨物運輸、通 信和物流的自動化程度，商店經(jīng)理可以通過銷售額的變化了 解當(dāng)?shù)叵M者的采購模式。,二、企業(yè)能力分析,（一）

10、快速高效的物流配送中心 沃爾瑪?shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)：高效的配送中心 ；迅速的運輸系統(tǒng)；先進的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)；連鎖經(jīng)營的流 通組織。 （二）有效地信息收集系統(tǒng) 沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇，借助自己 的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián) 網(wǎng)。 （三）評定員工的能力 沃爾瑪會邀請有能力有想法的員工分享心得 ，沃爾 瑪也對此進行獎勵和表彰，并采取了利潤分成、獎金 、股票折買等辦法充分調(diào)動員工的創(chuàng)造力和積極性。,三、企業(yè)核心競爭力分析,（一）天天平價低成本核心競爭力的培育 （1）控制進貨成本 （2）控制物流成本 （3）降低經(jīng)營成本 （二）顧客至上優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育 沃爾瑪始終站在消費者

11、采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng) 商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保 證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。 沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。,（三）高效的物流配送系統(tǒng) 高效的配送中心，迅速的運輸系統(tǒng)，先進的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，連鎖經(jīng)營的流通組織，其特堵的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?（四）管理手段的信息化 信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)，沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。,內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）,內(nèi)部因素評價矩陣（I

12、FE）,戰(zhàn)略選擇,SWOT分析優(yōu)勢與劣勢,優(yōu)勢（S）： 1. 擁有先進信息技術(shù)支持的國際領(lǐng)先的物流系統(tǒng)。 2. 沃爾瑪擁有優(yōu)秀的人力資源的開發(fā)和管理。 3. 管理高度規(guī)范化，經(jīng)營模式科學(xué)化。 4. 世界第一的零售業(yè)品牌。 5. 商品價格有明顯的優(yōu)勢，物美價廉。 6. 有特色的促銷運營方式。 劣勢（W）： 1. 經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致某些領(lǐng)域控制力不夠。 2. 商品種類部門繁多，導(dǎo)致可供選擇的品牌及款式不足。 3. 目前而言，全球化的深度不夠，只開拓了少數(shù)國家的市場。 4. 相比美國本土而言，其他國家的員工福利待遇有待增強。 5. 分店高層由總部派出，造成本土化發(fā)展的障礙。,機會與威脅,機會（O）：

13、1. 積極拓展 國外市場，帶來機會。 2. 人民生活水平的提高，購買力增強。 3. 對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略堅持。 4. 規(guī)模經(jīng)營，低價戰(zhàn)略創(chuàng)造更多機會。 5. 電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，帶來更多機會。 威脅（T）： 1. 國際整體經(jīng)濟形勢不容樂觀。 2. 全球化戰(zhàn)略可能遇上政治上的風(fēng)險。 3. 多種消費品的成本趨向下降，出現(xiàn)惡性競爭。 4. 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。,SWOT矩陣,SWOT矩陣,SWOT矩陣,戰(zhàn)略制定,企業(yè)使命、愿景及文化,企業(yè)使命： 給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。 改善所有人的生活。宗旨是為顧客提供價廉物美的商品，為顧客節(jié)約每

14、一元錢，提高人們的生活質(zhì)量?！疤焯炱絻r”是沃爾瑪?shù)幕驹瓌t。 沃爾瑪?shù)娜w成員朝著“不求最大，但求最好”的目標(biāo)前進。 公司愿景： 沃爾瑪公司的愿景：改善所有人的生活。 企業(yè)愿景：沃爾瑪最終的愿景是將使消費者轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゲ少彺砩?，?時不僅將商業(yè)營銷的法則帶給供應(yīng)商，也帶給消費者，從而實現(xiàn)其零售 總額的一個里程碑，天天降價。 沃爾瑪?shù)奈幕腔谏侥肺诸D的三個基本信念（1）尊重個人；（2） 為客戶服務(wù)；（3）追求卓越。,公司目標(biāo)： 沃爾瑪戰(zhàn)略目標(biāo)：“天天平價” 差異化戰(zhàn)略的實施標(biāo)準(zhǔn)“滿意服務(wù)” 沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。 公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不

15、同”的原則。走進沃爾瑪，顧 客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式” 購物新概念。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開 支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。,戰(zhàn)略方案的層次：,公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略： 沃爾瑪是采用的增長戰(zhàn)略中的集中戰(zhàn)略 ，實 現(xiàn)大規(guī)模和大范圍所帶來的競爭優(yōu)勢 ，使用 了內(nèi)部擴張的方法在全球范圍內(nèi)進行擴張。,事業(yè)層戰(zhàn)略：,1、效率：沃爾瑪借電子借記卡，全球IT提高效率，并且憑借規(guī)模經(jīng)濟，經(jīng)驗曲線，學(xué)習(xí)曲線提高效率。 2、品質(zhì)：沃爾瑪建立組織對質(zhì)量的承諾，建立長期供應(yīng)商合作關(guān)系，保證貨源質(zhì)量，建立品質(zhì)領(lǐng)

16、導(dǎo)，關(guān)注顧客服務(wù)。對于員工也設(shè)立目標(biāo)和設(shè)計激勵方法。 3、創(chuàng)新：創(chuàng)新的商業(yè)模式：超市零售業(yè)，進行跨職能整合。 4、顧客響應(yīng)：沃爾瑪改進員工態(tài)度。,職能層戰(zhàn)略 ：,1、零售業(yè)的差異化程度不大。差異化的基礎(chǔ)是客戶響應(yīng)和超低價的零售模式創(chuàng)新。 2、低成本戰(zhàn)略。按人口的收入細(xì)分。主要的超市零售業(yè)是針對中低收入的大眾，山姆會員店是針對中高收入人群。 3、優(yōu)良的品質(zhì)，很高的效率，快速客戶響應(yīng)，商業(yè)模式創(chuàng)新。這些要素的綜合是沃爾瑪?shù)尿?qū)動力。 4、沃爾瑪?shù)幕旧虡I(yè)模式是超市零售業(yè)。首先他們實行競爭定位最優(yōu)化，以超低價易于接近的超市零售業(yè)給大眾提供高質(zhì)量商品。戰(zhàn)略管理者也設(shè)計一系列戰(zhàn)略，包括如何差異化產(chǎn)品和定價

17、，市場細(xì)分程度和產(chǎn)品線的廣度，他們在為顧客提供最大價值的同時追求成本結(jié)構(gòu)可接受。,戰(zhàn)略的實施與控制,戰(zhàn)略實施,一、沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理實施 （一） 顧客需求。 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動式供應(yīng)鏈管理，以最終顧客的需求為 驅(qū)動力，努力做到為顧客省錢，讓消費者滿意 。 （二） 供應(yīng)商關(guān)系管理。 一方面供應(yīng)商的產(chǎn)品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進場費和保證金，而 且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng) 空間，讓供應(yīng)商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，另外沃爾瑪還會免費 為供應(yīng)商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持。在為供應(yīng)商提供應(yīng)有幫助和支 持的同時，沃爾瑪也對供應(yīng)商制訂一系列規(guī)范并督促他們

18、遵守，包括沃 爾瑪對供應(yīng)商自身的報酬、工作時間、歧視權(quán)利、工作環(huán)境、環(huán)境問題 和機密性等方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求。,（三） 物流配送。 沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界一流的先進技術(shù)。結(jié)合出色的補貨系統(tǒng)和零售鏈接，沃爾瑪實現(xiàn)了產(chǎn)品從工廠到商店貨架的“無縫”物流。,（四） 供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理。 沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節(jié)約了管理費用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運營成本，而且與供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。,二、沃爾瑪市場再定位策略的實施,1、提供緊跟時尚的產(chǎn)品 沃爾瑪正在調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增添了更多的高

19、附加 值時尚貨品。 2、保持大眾商品低價位 在50幾年里，沃爾瑪能夠成為世界500強之首，主要是由于 其采用了低價位營銷策略，其進行重新市場定位不會丟棄自 己原來的市場。沃爾瑪將繼續(xù)保持大眾商品的低價位，留住 以前自己的忠實顧客，為顧客提供平價的大眾商品。,組織結(jié)構(gòu),1.沃爾瑪公司總部實行組織扁平化 企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速 ，金字塔型的組織結(jié)構(gòu)己明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時，信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。因此，沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。,2.沃爾瑪公司總部實行管理分權(quán)化 管理分權(quán)化已成為國外零售企業(yè)組織管理的共識。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度

20、上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費者的需求，提高工作效率，也能使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。,資源配置,一、沃爾瑪自有資源的開發(fā)： 沃爾瑪開發(fā)了GreatValue惠宜mainstays明庭等自有品牌，沃爾瑪通過發(fā)展自有資源來創(chuàng)新改革，謀求自身在新的商業(yè)零售體系中的市場地位，沃爾瑪并且在不斷完善自有品牌商品的發(fā)展,二、人力資源的配置,1.在人力資源規(guī)劃方面，沃爾瑪對人力資源數(shù)量、人力資源素質(zhì)和人力資源結(jié)構(gòu)進行了規(guī)劃，使人力資源在數(shù)量上緊密與公司各項經(jīng)營管理的核心指標(biāo)關(guān)聯(lián)，在素質(zhì)上使員工能力與其戰(zhàn)略要求相匹配，極大地滿足了公司的戰(zhàn)略需要 2.在人力資源獲取與配置方面，根據(jù)其標(biāo)準(zhǔn)

21、化運作易于培訓(xùn)員工的特點，制訂了“Hireforattitude,trainforskill”的招聘策略，創(chuàng)造性地降低了人才加入公司的門檻，為人才的獲取與配置奠定了廣泛的人才來源基礎(chǔ)。 3.在戰(zhàn)略績效體系建設(shè)方面，沃爾瑪根據(jù)自己的戰(zhàn)略特點，實施了符合自己戰(zhàn)略要求的日?？冃Ш投ㄆ诳冃Ч芾眢w系，既簡單易行，又抓住了長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和企業(yè)文化、價值觀對各級員工的績效要求。,制度建設(shè),一、沃爾瑪?shù)膯T工激勵機制 1、多種薪資制度相結(jié)合： 1.固定薪資制。 2.薪資加獎金制。 3.單一獎金制。 4.鐘點計薪制 2、獎金及福利制度： 1.固定獎金方式2.依公司營運狀況決定方式 3.依部門目標(biāo)達(dá)成狀況決定 4.保險 5.休閑 6.補助 7.進修 8.獎勵 3、晉升制度： 1.明確的晉升渠道2.公平的評選方式3.晉升與訓(xùn)練相結(jié)合 二、沃爾瑪?shù)膯T工培訓(xùn)機制 1.培訓(xùn)計劃：推行培訓(xùn)與員工發(fā)展計劃相結(jié)合。 2.培訓(xùn)內(nèi)容：實行全面培訓(xùn)策略。 3.培訓(xùn)方式：經(jīng)驗式培訓(xùn)與交叉培訓(xùn)相結(jié)合。,戰(zhàn)略控制,為什么要對沃爾瑪進行戰(zhàn)略控制： 一致性：戰(zhàn)略不應(yīng)該包含不一致的目標(biāo)和政策。 協(xié)調(diào)性：協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制定者在評價戰(zhàn)略時，既要考察個體趨勢，又要探究組合趨勢。一個戰(zhàn)略必須代表一種自適應(yīng)性地對外部環(huán)境變化的適應(yīng). 可行性：戰(zhàn)略既不能過度