-北大光華如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

1、講師簡介孫永玲 上海博意門咨詢有限公司創(chuàng)始人、總裁。美國十大名牌商學(xué)院杜克大學(xué)的MBA。1996年就開始為客戶設(shè)計(jì)并實(shí)施基于平衡計(jì)分卡方法的組織變革, 是最早在中國實(shí)施平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的咨詢顧問。孫博士已為中國100多家公司提供過管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。親自主持了寶鋼、金茂、中冶連鑄、光大銀行等大型企業(yè)的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，并為國資委更好地引導(dǎo)、監(jiān)管其下屬的189家國有大型企業(yè)提供顧問和指導(dǎo)。課程對象誰需要學(xué)習(xí)本課程 企業(yè)高層管理者課程目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1了解戰(zhàn)略執(zhí)行中的障礙2掌握戰(zhàn)略中心型組織的五條原則3掌握平衡計(jì)分卡的縱橫向分解4中國企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的挑戰(zhàn)與成功因素課程提綱通過本

2、課程，您能學(xué)到什么？第一講 戰(zhàn)略執(zhí)行與平衡計(jì)分卡概述1前言2平衡計(jì)分卡中的平衡概念簡析3. 平衡計(jì)分卡介入戰(zhàn)略執(zhí)行的途徑第二講 平衡計(jì)分卡案例與戰(zhàn)略分解研究1平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例2戰(zhàn)略圖分解研究3平衡計(jì)分卡中可衡量化指標(biāo)簡析（一）第三講 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行操作練習(xí)1平衡計(jì)分卡可衡量化指標(biāo)簡析（二）2計(jì)分卡在組織各層面分解的流程3. 關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的一個(gè)互動練習(xí)第四講 平衡積分卡系統(tǒng)實(shí)施的前期準(zhǔn)備1實(shí)施平衡積分卡系統(tǒng)的前提條件2導(dǎo)入平衡積分卡的最佳時(shí)機(jī)3. 高管人員在導(dǎo)入階段的帶動作用4. 實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗案例及診斷第五講 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（一）1練習(xí)戰(zhàn)略圖使用的目標(biāo)2為戰(zhàn)略衡量選擇衡量指標(biāo)3

3、. 選擇衡量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)第六講 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（二）1建立能力素質(zhì)模型練習(xí)2根據(jù)戰(zhàn)略圖選擇衡量指標(biāo)練習(xí)第七講 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（三）1計(jì)分卡的其他內(nèi)容2行動計(jì)劃明晰與整合案例分析3平衡計(jì)分卡的縱向與橫向分解第八講 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（四）1開發(fā)個(gè)人平衡積分卡的流程2薪酬與平衡計(jì)分卡掛鉤的剖析3把戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程4. 平衡計(jì)分卡軟件簡介第九講 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（五）1對平衡計(jì)分卡實(shí)施階段的建議2戰(zhàn)略管理辦公室的職責(zé)3. 實(shí)施平衡計(jì)分卡流程的三大階段第十講 成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素1高層團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的參與2計(jì)分卡系統(tǒng)提升管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力3計(jì)分卡與其他績效系統(tǒng)的區(qū)別4. 成功實(shí)施平衡計(jì)

4、分卡的要素課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性） 據(jù)財(cái)富雜志統(tǒng)計(jì)，“戰(zhàn)略有效地制定出來后，得以有效執(zhí)行的不到10，大多數(shù)案例，我們估計(jì)有70%，真正的問題不是戰(zhàn)略不好, 而是執(zhí)行不到位?！庇纱丝梢姂?zhàn)略執(zhí)行遠(yuǎn)比制定戰(zhàn)略更難。中國也有很多企業(yè)在采用平衡計(jì)分卡，但據(jù)全球平衡計(jì)分卡權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)平衡計(jì)分卡協(xié)會（BSCol）統(tǒng)計(jì)，近乎一半的企業(yè)實(shí)施不得其法。那么如何才是正確的平衡計(jì)分卡實(shí)施方法？實(shí)施中遭遇哪些挑戰(zhàn)？ 怎樣成為真正的“戰(zhàn)略中心型組織”？本課程將為你一一解答，發(fā)揮出平衡計(jì)分卡給企業(yè)帶來的最大效益。第一講 戰(zhàn)略執(zhí)行與平衡計(jì)分卡概述平衡計(jì)分卡自1992年誕生以來，迅速風(fēng)靡全球，得到了理

5、論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。但我國企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的時(shí)候，則陷入一系列誤區(qū)，從而無法最大化發(fā)揮出平衡計(jì)分卡的作用。在這樣的背景下，本課程將向大家全面而詳細(xì)地介紹平衡計(jì)分卡，使其充分發(fā)揮幫助企業(yè)全面提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的作用。當(dāng)前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)1.戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的實(shí)際行動，是近30年來戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)。然而，很多學(xué)者在對企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行研究后卻得出“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是執(zhí)行的欠缺”、“有效的策劃但得到有效的執(zhí)行的戰(zhàn)略不到10”等結(jié)論。這是因?yàn)槠髽I(yè)中長期以來存在這樣一個(gè)問題戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施之間的脫節(jié)。比較而言，戰(zhàn)略制定不是最難的，更重要的是執(zhí)行。換言之，當(dāng)

6、前企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何將自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動。2.當(dāng)前企業(yè)的具體情況從我國企業(yè)的實(shí)際情況來看，企業(yè)界對于這種挑戰(zhàn)尚未形成必要的重視。 民營企業(yè)在改革開放初期市場環(huán)境還不很成熟的情況下，民營企業(yè)家只要能夠抓住機(jī)會、利用好資源就比較容易白手起家，獲得成功；但隨著市場秩序的日漸規(guī)范和競爭的日益激烈，以往的市場機(jī)會已經(jīng)越來越少，要想在競爭中脫穎而出，就必須從戰(zhàn)略的高度來思考企業(yè)的發(fā)展問題。 國有企業(yè)國有企業(yè)也是一樣，以往基于國家和政府的扶持與幫助，戰(zhàn)略問題對于它們來說并不是最重要的。但現(xiàn)在面對改制的選擇以及國資委的業(yè)績考核，發(fā)展戰(zhàn)略的重要性就開始顯現(xiàn)出來了。因此，各類企業(yè)都開始關(guān)注戰(zhàn)略，紛紛

7、在內(nèi)部設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部。但對戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督和跟蹤的所謂“戰(zhàn)略執(zhí)行部”在企業(yè)內(nèi)部是沒有位置的，這樣就導(dǎo)致了90的戰(zhàn)略制定后未得到實(shí)施、戰(zhàn)略目標(biāo)沒有完成的尷尬局面。企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)為了回答“如何將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的行動”這個(gè)問題，表明平衡計(jì)分卡在提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力中的作用，就要首先理順企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中各個(gè)要素的關(guān)系及其內(nèi)涵。1使命使命指的是一個(gè)企業(yè)存在的目的，通常情況下企業(yè)的使命不一定是很具體的，可能是一種或者一類雄偉的或者浪漫的描述。例如，一家光線光纜的公司確定其使命為“使世界變得更小”，這個(gè)使命就很有意義，但是也比較抽象。2愿景愿景是指今后要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)。相比之下，愿景比使命

8、要具體翔實(shí)得多。愿景的內(nèi)容一般包括企業(yè)在某個(gè)行業(yè)或者某幾個(gè)行業(yè)中的定位、達(dá)到愿景狀態(tài)的具體時(shí)間安排、在國內(nèi)以及國際上的地位等。3戰(zhàn)略 對于戰(zhàn)略的理解對于什么是戰(zhàn)略的理解，可以從以下三個(gè)方面得到一些啟示： 戰(zhàn)略是組織實(shí)現(xiàn)其愿景與任務(wù)的方法，一系列目標(biāo)，涉及到人員、資源與流程的一種方法； 麥克爾波特給戰(zhàn)略作了如下定義：組織獨(dú)有的競爭能力，根據(jù)競爭市場進(jìn)行清晰的抉擇，與價(jià)值定位有關(guān)； 戰(zhàn)略明確有所為，有所不為。 戰(zhàn)略的具體內(nèi)容企業(yè)具體的愿景形成之后，如何實(shí)現(xiàn)愿景描述的狀態(tài)就是戰(zhàn)略的內(nèi)容了。 根據(jù)競爭市場進(jìn)行清晰的抉擇抉擇的內(nèi)容包括三個(gè)方面：對所提供的產(chǎn)品或者服務(wù)的選擇、對目標(biāo)客戶的選擇和定位、確定企

9、業(yè)發(fā)展區(qū)域。 價(jià)值定位所謂價(jià)值定位是指對客戶的價(jià)值，即企業(yè)為客戶提供的價(jià)值的定位，一般情況下也可以分為三種類型：第一種是產(chǎn)品領(lǐng)先或者稱之為創(chuàng)新，思科就是典型的 獨(dú)有的競爭能力這種競爭能力是通過對競爭市場的選擇以及價(jià)值定位之后形成的，也就是說企業(yè)本身要與其他競爭對手有所區(qū)別，而不是都跟他們一樣。因?yàn)槿绻髽I(yè)總是采用跟隨戰(zhàn)略的話，那就永遠(yuǎn)都成不了行業(yè)的領(lǐng)先者。圖1-1 企業(yè)戰(zhàn)略管理體系及平衡計(jì)分卡所處地位示意圖4平衡計(jì)分卡接下來，需要通過使用平衡計(jì)分卡來分辨出既定戰(zhàn)略中的重點(diǎn)在哪些方面。企業(yè)的資源是有限的，為了獲取更高的效益就必須把這些有限的資源合理地配置到最關(guān)鍵的戰(zhàn)略重點(diǎn)上去，這也就是“戰(zhàn)略要有

10、所為，有所不為”所強(qiáng)調(diào)的核心。另外，這些戰(zhàn)略重點(diǎn)必須更加具體，最終化成一系列的衡量指標(biāo)，并具有明確的目標(biāo)值。結(jié)合圖11的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中邏輯與行動間的連接體，它將使命通過戰(zhàn)略行動方案到個(gè)人目標(biāo)層層轉(zhuǎn)換為最終的戰(zhàn)略結(jié)果。平衡計(jì)分卡理論的演進(jìn)1992年，哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復(fù)興方案公司咨詢顧問大衛(wèi)諾頓（David P. Norton）對12家業(yè)績衡量領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究，以模擬設(shè)備公司的“企業(yè)計(jì)分卡”為原型，提出了平衡計(jì)分卡。在隨后的十余年間，各類企業(yè)豐富的管理實(shí)踐推動了平衡計(jì)分卡理論的不斷演進(jìn)，這個(gè)過程從兩位大師在哈

11、佛商業(yè)評論上發(fā)表的三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的文章以及自1996年開始推出的三本著作就可以看出來。圖1-2 平衡計(jì)分卡的演進(jìn)過程示意圖（一）始于一個(gè)企業(yè)績效考核的工具兩位大師進(jìn)行相關(guān)理論的研究并幫助企業(yè)引入平衡計(jì)分卡的初衷是解決績效衡量的問題，換言之，開始時(shí)平衡計(jì)分卡是作為一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)績效的評價(jià)系統(tǒng)而被提出來的。1.傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價(jià)傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價(jià)產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)時(shí)代，主要為投資者、債權(quán)人、政府等企業(yè)外部利益相關(guān)者服務(wù)，它立足于事后評價(jià)，關(guān)注企業(yè)自身的狀況，重視表面可見的短期業(yè)績，并且主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主。這種評價(jià)方法在一定歷史時(shí)期發(fā)揮過作用，但是，面對現(xiàn)代企業(yè)管理新興的管理模式

12、和管理觀念，它在很多方面開始顯得力不從心了。 環(huán)節(jié)單一傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價(jià)僅僅作為企業(yè)會計(jì)期末的分析和總結(jié)，停留在單一的事后管理環(huán)節(jié)上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未能發(fā)揮其應(yīng)有的功效，不利于對企業(yè)運(yùn)營的適時(shí)監(jiān)控和及時(shí)調(diào)整。 廣度不夠企業(yè)是一個(gè)多維的、開放的系統(tǒng)，其運(yùn)營不僅涉及內(nèi)部各種因素，而且受到各種外部環(huán)境的影響。面對新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，傳統(tǒng)企業(yè)績效評價(jià)的視野顯得過于狹窄，沒有關(guān)注企業(yè)內(nèi)外的相互協(xié)調(diào)。 深度不足傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價(jià)主要以會計(jì)信息為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，而會計(jì)信息和財(cái)務(wù)指標(biāo)是對企業(yè)運(yùn)營的一種綜合、抽象的反映。這樣，傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價(jià)只能在一定程度上反映綜合的業(yè)績結(jié)果，但不能揭示深層的業(yè)績動因。沒有動因的結(jié)果

13、很難表明結(jié)果實(shí)現(xiàn)的過程，也就難以為改進(jìn)業(yè)績指明方向。 預(yù)測度差傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價(jià)關(guān)注短期的眼前利益，而忽視長遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿?。在科技日新月異、市場瞬息萬變的今天，企業(yè)現(xiàn)有的水平并不能預(yù)示今后的前景。2.平衡計(jì)分卡的誕生1992年，兩位大師首先在哈佛商業(yè)評論12月號上發(fā)表了平衡計(jì)分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)體系一文；1993年910月號的同本刊物上，兩人又發(fā)表了平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用一文；而后，1996年12月號哈佛商業(yè)評論又刊登了他們的平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用一文。這三篇文章奠定了平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)。 四個(gè)維度的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度來評價(jià)企業(yè)的績效。其中

14、，后邊的三個(gè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)是在考慮股東以外的其他利益相關(guān)者目標(biāo)的基礎(chǔ)上形成的，它全面地考慮了所有利益相關(guān)者，并且對財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系進(jìn)行了詳盡的描述。這種因果關(guān)系的建立，解決了經(jīng)營管理中績效評價(jià)指標(biāo)之間關(guān)系混亂的問題。平衡計(jì)分卡的評價(jià)指標(biāo)根源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。圖1-3 平衡計(jì)分卡四個(gè)維度因果關(guān)系示意圖 “學(xué)習(xí)和成長”與“內(nèi)部流程”在這里，需要特別提出的是“學(xué)習(xí)和成長”與“內(nèi)部流程”的關(guān)系?！皩W(xué)習(xí)和成長”中包含了四個(gè)部分的內(nèi)容：人員、IT、文化和管理實(shí)踐，進(jìn)而可以歸納為“人力資本”、“IT資本”和“組織資本”三大資本。 人員：流程是靠人來制定、執(zhí)行和改進(jìn)的，所以為保證流程有

15、效，最重要的因素在于人員，人員需要有激勵(lì)和技能。 IT：IT系統(tǒng)是對流程的支撐。 文化：企業(yè)文化對企業(yè)取得成功的影響是重大的。 管理實(shí)踐：企業(yè)需要不斷地引進(jìn)好的管理系統(tǒng)來幫助自身的管理。 實(shí)現(xiàn)四個(gè)“平衡”古希臘詩人歐里庇德斯（Euripides）曾說：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并認(rèn)識到在我們周圍和我們身上的偉大力量。如果你能夠做到這點(diǎn)并以這種方式生活，那你確實(shí)是一名智者?！睆闹锌梢娖胶鈱ι畹闹匾浴Ｆ胶庥?jì)分卡實(shí)現(xiàn)了四個(gè)方面的有機(jī)協(xié)調(diào)和平衡： 財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡； 外部和內(nèi)部的平衡；（二）發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石在成為一種全面的績效評價(jià)系統(tǒng)之后，使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)管理層發(fā)

16、現(xiàn)，該理論和工具可以幫助他們彌合過去一直存在于企業(yè)中的一個(gè)鴻溝戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)，這樣平衡計(jì)分卡理論又得到了進(jìn)一步的拓展。1.平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動1996年，兩位大師合著出版了平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動一書，標(biāo)志著這一理論的成熟，并將平衡計(jì)分卡由一個(gè)業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施和執(zhí)行工具。在該書中，兩位大師設(shè)計(jì)了四個(gè)管理程序（闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略、溝通和聯(lián)系、計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)），從而使得平衡計(jì)分卡可以幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行為。2.戰(zhàn)略中心型組織2000年，兩位大師繼續(xù)合作推出戰(zhàn)略中心型組織一書。在該書中，強(qiáng)調(diào)了往往容易被人們忽略的一個(gè)重點(diǎn)平衡計(jì)分

17、卡實(shí)際上是一個(gè)管理的體系。在企業(yè)中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，首先公司要從四個(gè)方面作出一張均衡的平衡計(jì)分卡，由戰(zhàn)略舉措來代表變革；然后一層一層地分解下去，最后分解到個(gè)人，通常情況下還會與浮動薪酬掛起鉤來；而且會有個(gè)跟蹤系統(tǒng)，跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，因?yàn)閼?zhàn)略管理本身就應(yīng)該是動態(tài)的，而不是意味著一年做一次評估。這樣就形成了一個(gè)完整的管理體系，最終將組織改造成為以戰(zhàn)略為中心的組織。3.戰(zhàn)略圖2003年，兩位大師針對企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)容易將戰(zhàn)略復(fù)雜化的情況，推出了戰(zhàn)略圖一書。該書強(qiáng)調(diào)，盡管平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，但是如果企業(yè)既有的戰(zhàn)略不夠清晰，也能夠運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為梳理戰(zhàn)略的工具。同時(shí)，一個(gè)很復(fù)雜的戰(zhàn)略其實(shí)用一張紙

18、就可以表現(xiàn)出來，并以此來彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行中的環(huán)節(jié)。（三）國際上成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例國際上很多卓越的企業(yè)證明，成功實(shí)施平衡計(jì)分卡可以為組織帶來巨大的價(jià)值。圖1-4 平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的案例集錦第二講 平衡計(jì)分卡案例與戰(zhàn)略分解研究在上一講對戰(zhàn)略執(zhí)行和平衡計(jì)分卡進(jìn)行概述的基礎(chǔ)上，這一講首先通過美孚石油的案例對這種戰(zhàn)略執(zhí)行的工具進(jìn)行進(jìn)一步的介紹。背景“美孚石油應(yīng)用平衡計(jì)分卡”是一個(gè)非常經(jīng)典的案例，它開始的時(shí)間很早美孚石油引入平衡計(jì)分卡是在1993年。在很多教科書或課程中，該案例也經(jīng)常被引用。在這里介紹的內(nèi)容包括美孚石油實(shí)際運(yùn)用的戰(zhàn)略圖以及平衡計(jì)分卡的實(shí)施案例具有很大的參考價(jià)值。這個(gè)案例發(fā)生在

19、美孚石油公司一個(gè)叫做煉油營銷的事業(yè)部中，其職能是在公司產(chǎn)業(yè)鏈中扮演銷售者的角色將煉好的油賣到公司旗下不同的加油站里面去。作為跨國性的石油企業(yè)，美孚選擇了另外五家與其規(guī)模相當(dāng)?shù)氖推髽I(yè)進(jìn)行對標(biāo)（例如殼牌、BP以及埃克森等），以定位自己的行業(yè)地位和運(yùn)營狀況。圖2-1 美孚石油應(yīng)用平衡計(jì)分卡業(yè)績對比示意圖從圖中可以看到，1990年美孚的財(cái)務(wù)出了問題，行業(yè)排名第四，而且是虧本的。為了改變這種狀況，美孚積極地做了一些調(diào)整，實(shí)行“節(jié)流”政策，并很快通過削減員工隊(duì)伍規(guī)模和變化組織結(jié)構(gòu)獲得了一定的成效公司在1991年盡管仍有微虧，但是虧損的幅度大大減少，這一年的行業(yè)排名上升到第三位。但是這種短期的行為只能暫時(shí)

20、改變一下財(cái)務(wù)的數(shù)字，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略及其相關(guān)方面沒有做好，業(yè)績的提升是不會維持很久的。到了1992年，美孚便為自己的短視行為付出了代價(jià)虧損急劇增加并超過1990年的水平，行業(yè)排名退到最后！與此同時(shí)，總部的現(xiàn)金流也出現(xiàn)問題，需要注入5億美元來挽救這個(gè)企業(yè)，否則就會破產(chǎn)。就在這個(gè)時(shí)候，美孚的CEO逐漸意識到“開源”戰(zhàn)略（使自己的產(chǎn)品更多地賣出去）的重要性。于是，美孚開始通過實(shí)施平衡計(jì)分卡來實(shí)行新的戰(zhàn)略。四個(gè)維度的戰(zhàn)略分析（一）新戰(zhàn)略的啟動1.分析競爭市場美孚在實(shí)行新的戰(zhàn)略之初，首先對競爭市場做了一個(gè)清晰的選擇對自己的客戶（到加油站加油的終端客戶）進(jìn)行了分類，進(jìn)而確定開車時(shí)間比較長、比較愿意買高端產(chǎn)品的

21、客戶為目標(biāo)客戶。在此基礎(chǔ)之上，美孚以客戶親密度為價(jià)值定位，提出了一些與競爭對手相區(qū)別的戰(zhàn)略在每個(gè)加油站都建立便利店，提供不同的服務(wù)，創(chuàng)造非常舒適的消費(fèi)環(huán)境，以滿足目標(biāo)客戶的需求。2.新戰(zhàn)略舉措的阻力在美孚要求7700多個(gè)加油站都建立便利店以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、吸引目標(biāo)顧客的戰(zhàn)略舉措開始提出來時(shí)，有不少人表示反對，這些人認(rèn)為作為石油企業(yè)，不能賣食品和提供其他服務(wù)。后來他們在分析中發(fā)現(xiàn)經(jīng)營加油站的經(jīng)銷商通過賣油獲得的利潤是很少的，如果可以賣食品，利潤就可以大幅提高；與此同時(shí)，建立便利店又能夠吸引美孚的目標(biāo)客戶，促進(jìn)美孚的油品銷售。這樣就會形成一個(gè)石油公司與經(jīng)銷商“雙贏”的局面。3.實(shí)施新戰(zhàn)略舉措中的問題

22、在形成以上的共識之后，美孚很快根據(jù)實(shí)際情況提出了一系列服務(wù)準(zhǔn)則，但此時(shí)最大的問題出現(xiàn)了，即確定的戰(zhàn)略怎樣才能得到有效的執(zhí)行。要達(dá)此目的，美孚必須在其7700多個(gè)加油站中都樹立同樣的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)一萬多名員工都理解提升客戶親密度的新戰(zhàn)略，積極主動地提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。如何讓所有的人勁往一塊使呢？這時(shí)，美孚的管理高層想到了平衡計(jì)分卡這個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。在咨詢顧問的幫助下，美孚從四個(gè)維度畫出了自己的戰(zhàn)略圖，即用一張紙把其戰(zhàn)略清晰地體現(xiàn)了出來，詳見圖22。在這里需要解釋的是，在做這個(gè)戰(zhàn)略圖的時(shí)候，沒有必要去考慮考核指標(biāo)的設(shè)置，而只需要明確表達(dá)希望達(dá)到怎樣的目的。（二）從四個(gè)維度展開分析1.財(cái)務(wù)角度在

23、財(cái)務(wù)角度，最上面就是股東價(jià)值最大化，即通過占有資本回報(bào)率的多少來反映怎樣能夠使企業(yè)的這個(gè)股東得到更好的回報(bào)。一般情況下，企業(yè)在使用財(cái)務(wù)政策時(shí)會有兩大戰(zhàn)略：一個(gè)稱之為“開源”，即所謂的成長戰(zhàn)略；另一個(gè)叫做“節(jié)流”，也就是生產(chǎn)力戰(zhàn)略。通過這樣的劃分，就能夠很清晰地看出美孚新的戰(zhàn)略重點(diǎn)究竟在哪些方面。 美孚的成長戰(zhàn)略 圖2-2 美孚（US Marketing & Refining）戰(zhàn)略簡圖 提升高質(zhì)量產(chǎn)品的銷量之比美孚的目標(biāo)客戶已經(jīng)確定，所以其主要產(chǎn)品也就是比較高端的產(chǎn)品，這實(shí)際上就是美孚在競爭市場中對于產(chǎn)品的一種選擇。 主要產(chǎn)品的銷量增長，要超出行業(yè)的平均水平 增加非汽油產(chǎn)品的收入這是指建立便利店

24、、提供差別服務(wù)的內(nèi)容，這是美孚新戰(zhàn)略的重點(diǎn)。 美孚的生產(chǎn)力戰(zhàn)略如果一個(gè)企業(yè)只是片面注重“開源”而不同時(shí)采取“節(jié)流”措施的話，最終還是不會有利潤的。因此，美孚在出臺成長戰(zhàn)略的同時(shí)也制定了生產(chǎn)力戰(zhàn)略，后者由兩個(gè)很重要的子戰(zhàn)略構(gòu)成： 實(shí)現(xiàn)行業(yè)的最低成本這就需要有很好的生產(chǎn)控制流程來予以支撐。 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率美孚作為石油生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)具有大量的設(shè)備投資，如果這些設(shè)備沒有被很好地利用，就會導(dǎo)致成本提高，因此提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率也是降低成本的一個(gè)很重要的方面。2客戶角度美孚通過對客戶進(jìn)行仔細(xì)分析，認(rèn)為他們的客戶有兩大類型：一類是前文提到的直接客戶終端客戶，另一類是他們的間接客戶經(jīng)銷商。 對終端客戶的目標(biāo)對

25、于終端客戶，美孚確定的一個(gè)很重要的目標(biāo)就是要讓客戶有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，即客戶到了美孚旗下的加油站后會覺得非常愉快，在以后的消費(fèi)中他們將首選美孚的加油站，而不是到其他的加油站去。要做到這一點(diǎn)需要兩個(gè)方面的努力： 提高目標(biāo)客戶占有率愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)是提供給目標(biāo)客戶的，而不是所有的客戶。 增加神秘打分達(dá)標(biāo)率為保證7700多個(gè)加油站都能持續(xù)提供非常好的服務(wù)，美孚由一個(gè)神秘打分者裝扮成客戶，每個(gè)月到各個(gè)加油站做相關(guān)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢查。 對經(jīng)銷商的目標(biāo)對于經(jīng)銷商這個(gè)內(nèi)部客戶，美孚提出的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系的雙贏，這一點(diǎn)又通過兩個(gè)方面來體現(xiàn)： 促進(jìn)經(jīng)銷商的利潤實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一名美孚的服務(wù)是通過經(jīng)銷商來提供的，要實(shí)

26、現(xiàn)雙贏，經(jīng)銷商本身就要能夠賺錢。 增加非汽油產(chǎn)品的利潤這與建立便利店的戰(zhàn)略是一致的。3內(nèi)部流程角度在內(nèi)部流程的角度，美孚的案例中沿用的是平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖經(jīng)典的四個(gè)戰(zhàn)略主題創(chuàng)新、運(yùn)營、客戶關(guān)系以及規(guī)范和社會。表2-1 美孚石油內(nèi)部流程維度戰(zhàn)略分析表戰(zhàn)略主題內(nèi) 容目 標(biāo)創(chuàng) 新無論是什么價(jià)值定位，都是需要?jiǎng)?chuàng)新的，不創(chuàng)新的企業(yè)就會被淘汰。在這里美孚的價(jià)值定位是客戶親密度，進(jìn)行的是服務(wù)創(chuàng)新。開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新的服務(wù)運(yùn) 營運(yùn)營是用來支撐財(cái)務(wù)維度的生產(chǎn)力戰(zhàn)略的，如果運(yùn)營做得不好，就必然會導(dǎo)致成本的居高不下。降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)定性交貨及時(shí)支撐客戶滿意度資產(chǎn)閑置期下降支撐現(xiàn)有資產(chǎn)利用率客戶關(guān)系美孚經(jīng)銷商代表的是美

27、孚品牌，但實(shí)際上他們的管理水平并不是很好，要取得雙贏、增長他們的利潤就必須在處理客戶關(guān)系時(shí)著重提高其管理水平。培訓(xùn)經(jīng)銷商規(guī)范和社會企業(yè)對于社會的影響環(huán)境安全事故下降【表析】內(nèi)部流程維度的四個(gè)戰(zhàn)略主題并不是一成不變的，如果企業(yè)戰(zhàn)略的要點(diǎn)不一樣，這四個(gè)主題也是可以隨之改變的。以某家企業(yè)為例，由于這個(gè)企業(yè)正在迅速擴(kuò)大的過程中，所以應(yīng)該增加一些新的東西（擴(kuò)大戰(zhàn)略）。4.學(xué)習(xí)和成長角度正如在第一講中提到的，美孚的平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖也是從三個(gè)方面人力資本、IT資本以及組織資本來描述戰(zhàn)略內(nèi)容的。表2-2 美孚石油學(xué)習(xí)與成長維度戰(zhàn)略分析表戰(zhàn)略方面內(nèi) 容人力資本傳達(dá)溝通戰(zhàn)略要讓企業(yè)所有員工都知道新戰(zhàn)略是什么，這是

28、戰(zhàn)略執(zhí)行最基礎(chǔ)的保證讓所有員工都全面了解業(yè)務(wù)避免內(nèi)部每個(gè)部門各自為政、都只管做自己的事情，應(yīng)該讓他們知道其他部門在干什么，自己應(yīng)該如何予以支持以幫助公司達(dá)到目標(biāo)提高員工的技能IT資本建立戰(zhàn)略信息平臺（BSC）通過平衡計(jì)分卡軟件點(diǎn)出戰(zhàn)略目標(biāo)組織資本激勵(lì)員工將員工的積極性調(diào)動起來，包括物質(zhì)的和精神的（公司的愿景、戰(zhàn)略）兩個(gè)方面授權(quán)管理運(yùn)用平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系，使各級員工清楚自己應(yīng)該做些什么。這意味著權(quán)力的下放，不用再消極地等待老板或者上級的指示來做事連結(jié)浮動薪酬物質(zhì)激勵(lì)這里有必要對浮動薪酬做一下解釋和說明。浮動薪酬是與固定薪酬相對應(yīng)的一個(gè)概念： 固定薪酬是根據(jù)員工的年限，而不是經(jīng)驗(yàn)以及工作職責(zé)確定

29、的； 而浮動薪酬是根據(jù)員工的績效確定的。更重要的是，這個(gè)績效不僅涵蓋了個(gè)人的業(yè)績，還包括了員工所屬部門或者團(tuán)隊(duì)的績效。這就意味著盡管個(gè)人做好了，如果公司不賺錢，那還是無法獲得浮動薪酬的。這就會促成員工與組織“雙贏”的局面，使得大家勁往一處使從而形成合力。形成集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡（上）經(jīng)過以上四個(gè)維度的戰(zhàn)略分析所得到的這張戰(zhàn)略圖就體現(xiàn)了美孚公司的整個(gè)新戰(zhàn)略。接下來要做的事情就是要把每一個(gè)戰(zhàn)略都化成具體的、可衡量的、可操作的目標(biāo)。圖2-3 美孚公司北美營銷與精煉事業(yè)部平衡計(jì)分卡示意圖1.財(cái)務(wù)角度從財(cái)務(wù)方面來說，美孚公司平衡計(jì)分卡的指標(biāo)都是比較常用的。但其中有一個(gè)是跟戰(zhàn)略有關(guān)的，即非汽油收入和利潤，

30、這是因?yàn)榕c美孚合作的經(jīng)銷商如果獲取利潤（從經(jīng)營便利店中獲利）的話，也會從中提交部分給他們。2.客戶角度這個(gè)部分的指標(biāo)已經(jīng)在剛才對戰(zhàn)略圖的分析過程中有了體現(xiàn)。3.內(nèi)部流程角度在這個(gè)部分中的每一個(gè)戰(zhàn)略主題，美孚都有具體的指標(biāo)來應(yīng)對。這里從“分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”來看看指標(biāo)是如何被量化的： 美孚對于旗下的分銷商是要進(jìn)行培訓(xùn)的，培訓(xùn)的結(jié)果就是要讓他們最終能達(dá)到一定的管理和服務(wù)水平，而后再對其實(shí)際水平進(jìn)行一次評估?？梢娺@里“分銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)”就是把對分銷商進(jìn)行培訓(xùn)的結(jié)果（其達(dá)到的水平）這個(gè)原本難以量化的內(nèi)容給量化了。同樣的，對于其他難以量化的考核內(nèi)容，也可以通過設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)來轉(zhuǎn)化其考核的形式，最后將其轉(zhuǎn)化為可以量化

31、衡量的內(nèi)容。第三講 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略執(zhí)行操作練習(xí)形成集團(tuán)層面的平衡計(jì)分卡（下）4學(xué)習(xí)和成長角度在這方面，美孚最終只簡單地設(shè)置了四個(gè)指標(biāo)，其中： 員工滿意度調(diào)查的目的在于了解員工有沒有受到激勵(lì)以及員工對戰(zhàn)略要求的理解能力等； 戰(zhàn)略能力運(yùn)用和戰(zhàn)略信息能力是指管理層是否能夠定期查到相關(guān)的戰(zhàn)略信息，是否每一周都能查到最新的執(zhí)行情況等等。 最后解釋一下關(guān)于“個(gè)人平衡計(jì)分卡百分比”的問題。個(gè)人平衡計(jì)分卡是指平衡計(jì)分卡進(jìn)行層層分解之后，在員工中有百分之幾的人能有一張平衡計(jì)分卡。有人認(rèn)為這個(gè)比例應(yīng)該是百分之百，其實(shí)這是沒有必要的，例如管理人員包括支持部門需要有平衡計(jì)分卡，但是車間的操作工人就不一定要了。在各個(gè)

32、層面中展開企業(yè)剛開始接觸到平衡計(jì)分卡的時(shí)候，往往會覺得它是個(gè)很高深的理論和工具，但在實(shí)際運(yùn)用了之后他們會發(fā)現(xiàn)其實(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)操作性很強(qiáng)、非常實(shí)用的東西。經(jīng)過以上的過程，可以看到美孚石油整個(gè)平衡計(jì)分卡所對應(yīng)的具體目標(biāo)就都出來了。在得到這些以數(shù)字為支撐的指標(biāo)之后，美孚開始了逐個(gè)層級的目標(biāo)分解，詳見圖2-4。圖2-4 集團(tuán)制定出的平衡計(jì)分卡在各個(gè)層面中的分解示意圖1.分解的過程在這個(gè)過程中，溝通、討論以及與浮動薪酬的銜接始終都是雙向的，這樣就保證了所確定目標(biāo)的全員理解以及認(rèn)可。2.分解實(shí)施的效果繼續(xù)參照圖21的內(nèi)容，可以發(fā)現(xiàn)美孚石油在實(shí)施平衡計(jì)分卡一年以后，盡管財(cái)務(wù)上表現(xiàn)出來的還有一點(diǎn)虧損，但客

33、戶的滿意度、經(jīng)銷商的滿意度、內(nèi)部所有流程的有效性以及員工的積極性都得到了極大的提升。這些方面的改善由于時(shí)間的滯后效應(yīng)，使其帶來的巨大效益在第二年才得以體現(xiàn)從1995年開始連續(xù)四年美孚石油的利潤都是行業(yè)第一！在1998年美孚將埃克森購并之后，他們現(xiàn)在已經(jīng)是全球500強(qiáng)的第二名，而且開始一直使用平衡計(jì)分卡來執(zhí)行其戰(zhàn)略。第四講 平衡積分卡系統(tǒng)實(shí)施的前期準(zhǔn)備上一講詳細(xì)分析了美孚石油成功應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例，其實(shí)在世界范圍內(nèi)，類似美孚這樣進(jìn)入平衡計(jì)分卡協(xié)會設(shè)立的“名企堂”的企業(yè)還有很多。通過對這些企業(yè)所進(jìn)行的調(diào)查，可以得到一些需要遵循的規(guī)律以及值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入在有了以上對平衡計(jì)分

34、卡的認(rèn)識之后，很多人可能會開始關(guān)心什么時(shí)候應(yīng)用到企業(yè)中比較好。由于平衡計(jì)分卡是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程實(shí)際上就是對戰(zhàn)略中心型組織框架的導(dǎo)入過程，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就在于如何把握戰(zhàn)略中心型組織框架導(dǎo)入的時(shí)機(jī)。應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：對于企業(yè)而言，只要具有做平衡計(jì)分卡的決心就可以進(jìn)行實(shí)際的操作，并不是說一定要具備很好的管理基礎(chǔ)才能實(shí)施。因?yàn)檎怯捎谄髽I(yè)存在這樣或那樣的管理缺陷，所以需要通過這種方法進(jìn)行改進(jìn)。實(shí)施平衡計(jì)分卡并不意味著在很短時(shí)間就要做得最好，畢竟相關(guān)數(shù)據(jù)的采集需要一定的周期。但是，企業(yè)至少在擁有了這樣的方法后，可以知道自己需要改進(jìn)什么、收集什么、將要有什么

35、樣的戰(zhàn)略舉措。1.不適合使用平衡計(jì)分卡的情況盡管實(shí)施平衡計(jì)分卡并不要求有很好的基礎(chǔ)條件，但是在兩種情況下企業(yè)的平衡計(jì)分卡實(shí)施成功率會很低： 企業(yè)高層不認(rèn)可、不理解、不支持平衡計(jì)分卡不是一個(gè)簡單的人力資源績效考核系統(tǒng)。為了提高企業(yè)的執(zhí)行力，它必須從高層做起、從戰(zhàn)略做起，而且要協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的關(guān)系和相互的責(zé)任。 不具備合適的企業(yè)文化由于平衡計(jì)分卡是一個(gè)全員動員、全員參與的一套管理系統(tǒng)，所以如果一個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、積極發(fā)展、不斷改進(jìn)的文化，而是一個(gè)封閉、停滯不前、對外來的事物或新生事物總是排擠的內(nèi)部環(huán)境，就不適合實(shí)施平衡計(jì)分卡，因?yàn)樵趯?shí)施過程中會有很多人持反對意見、設(shè)置障礙。2.導(dǎo)入的時(shí)機(jī)

36、選擇究竟什么時(shí)候企業(yè)最需要導(dǎo)入平衡計(jì)分卡呢？對于這個(gè)問題，兩位大師總結(jié)出來一些看法，詳見圖31。 戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)如果一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)現(xiàn)了變化，迫使這個(gè)企業(yè)必須改變策略的時(shí)候，就有必要實(shí)施平衡計(jì)分卡；另外，如果企業(yè)發(fā)生了重大的高層人事變動，例如有了一個(gè)新的老總，與大多數(shù)員工還沒有建立起管理的默契，這時(shí)也需要運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為一個(gè)系統(tǒng)來促進(jìn)全員的溝通。 業(yè)績不佳時(shí)企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績不佳時(shí)，本身可能在價(jià)值觀方面有一定的差距，員工會有各種各樣不同的想法，此時(shí)應(yīng)用平衡計(jì)分卡能讓員工的想法、價(jià)值觀趨于一致；另外，企業(yè)業(yè)績欠佳的癥結(jié)可能由于產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量不好，這時(shí)也需要有平衡計(jì)分卡這樣一套監(jiān)督機(jī)制讓大家把這些

37、不足和缺陷予以改善；同時(shí)，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡還能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)效率的提升。圖3-1 導(dǎo)入戰(zhàn)略中心型組織框架的時(shí)機(jī)示意圖 進(jìn)行新的業(yè)務(wù)管理時(shí)當(dāng)企業(yè)要進(jìn)行一些新的業(yè)務(wù)管理時(shí)，也是導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的良好時(shí)機(jī)。例如，并購了一個(gè)新的企業(yè)后，由于被并購企業(yè)與并購企業(yè)在文化、戰(zhàn)略以及想法上都不一樣，這時(shí)就需要通過戰(zhàn)略中心型組織的框架促使雙方更好的溝通，然后使得公司的戰(zhàn)略得以很好的執(zhí)行；同樣，企業(yè)在全球進(jìn)行地區(qū)性擴(kuò)張以及建立新的公司的時(shí)候，由于地區(qū)的差異，很多東西不是面對面就可以溝通的，此時(shí)也有必要用這樣一套系統(tǒng)來溝通。 資源整合時(shí)當(dāng)企業(yè)進(jìn)行各種類型的整合的時(shí)候，企業(yè)的目標(biāo)是形成新的組織架構(gòu)，這時(shí)剛剛形成的各

38、個(gè)組織架構(gòu)需要做的事情就可以用平衡計(jì)分卡來勾勒其重點(diǎn)。戰(zhàn)略中心型組織的原則現(xiàn)在我們再回過頭來探討一下，為什么美孚石油在戰(zhàn)略執(zhí)行中，能夠在這么短的時(shí)間取得這么大的成功。1.5條基本原則通過對美孚石油的案例分析，可以看到它之所以能夠取得如此驕人的業(yè)績，主要是由于它在戰(zhàn)略變革的過程中很好地做到了以下5個(gè)方面，詳見圖3-2：圖3-2 戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則示意圖 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動變革這個(gè)原則說的是，平衡計(jì)分卡是從戰(zhàn)略做起的，所以一定要有高層的參與。實(shí)施平衡計(jì)分卡并不是簡單地由人力資源部牽頭，在原來的績效管理的基礎(chǔ)上把它分成四個(gè)角度、加幾個(gè)指標(biāo)，而是一個(gè)變革的過程。在這樣的過程中，各個(gè)部門的利害關(guān)系會

39、發(fā)生一定的沖突和矛盾，這就只能通過高層來予以協(xié)調(diào)，務(wù)必使全體人員形成“從全局出發(fā)來幫助公司達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)”的意識。 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用嫫胶庥?jì)分卡是以戰(zhàn)略為主的，在實(shí)施的時(shí)候首先要將企業(yè)的戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略圖的方式清晰地表達(dá)出來，然后再從四個(gè)角度把它化為可操作的層面。從這個(gè)角度來看，目標(biāo)管理（MBO）跟平衡計(jì)分卡有一定相同的道理，它也是從公司的目標(biāo)一層一層分解下去直到每個(gè)員工。但是，MBO往往在很多情況下都是以財(cái)務(wù)目標(biāo)為主的，比如公司在今后的五年中，在中國市場每年要以50的速度增長，然后按照這個(gè)目標(biāo)大家去分解，以此來促進(jìn)組織的增長。 將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略 將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)做完公

40、司層面的平衡計(jì)分卡之后，并不意味著所有的工作就告一段落了，接下來一定要繼續(xù)把它一層層的分解下去，最終要分解到每一個(gè)人，讓大家都清楚他要做些什么具體的工作，從而把戰(zhàn)略變?yōu)槊恳粋€(gè)人的行動。在具體分解時(shí)，應(yīng)注意這種分解不單單是縱向的，而是應(yīng)該兼顧橫向的。比如部門之間如果要達(dá)到一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要人力資源部給予什么樣的支持，希望銷售部門提供比較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測等等，這些都是部門之間一定要協(xié)調(diào)好的內(nèi)容。 將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程所謂持續(xù)的流程，就是要實(shí)施動態(tài)跟蹤（月度的或者季度的）措施，而不是像傳統(tǒng)的績效考核一樣一年考核一次就行了。只有做到這些，才能真正形成一種監(jiān)督機(jī)制，最終促成真正的成功。2.組織實(shí)施平衡

41、計(jì)分卡項(xiàng)目失敗的原因根據(jù)平衡計(jì)分卡協(xié)會的調(diào)查，在全球?qū)嵤┢胶庥?jì)分卡的眾多企業(yè)中，有將近50%是沒有取得最后成功的。深入分析其中的原因，可以發(fā)現(xiàn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，詳見圖33：圖3-3 組織實(shí)施平衡計(jì)分卡未能s取得預(yù)期效果的原因示意圖3.A公司平衡計(jì)分卡實(shí)施失敗的案例下面是一個(gè)國內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的案例，現(xiàn)在分析一下究竟問題出在什么地方：圖3-4 A公司平衡計(jì)分卡實(shí)施案例示意圖在了解了案例的基本情況之后，再從成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的5個(gè)原則的角度來剖析A公司的失誤之處，詳見圖3-5。圖3-5 診斷A公司戰(zhàn)略中心型組織五條原則示意圖通過分析可以看到，A公司在這五個(gè)環(huán)節(jié)都存在著誤區(qū)和失誤，這樣自然

42、就很難保證平衡計(jì)分卡的實(shí)施取得良好的效果。4.管理層的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略中心型組織原則的具體內(nèi)容下面介紹戰(zhàn)略中心型組織5個(gè)原則所包含的豐富的具體內(nèi)容，詳見圖36。在戰(zhàn)略中心型組織的5條基本原則中，高層的決心與參與是最重要的。但是高層的帶動并不意味著他們需要做很多具體的事情，這些具體的事務(wù)往往是由企業(yè)成立的項(xiàng)目小組來實(shí)際操作和執(zhí)行的。對比國內(nèi)外企業(yè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目小組主導(dǎo)部門的差異，可以發(fā)現(xiàn)： 擔(dān)綱策劃的部門不同在國外，很多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡主要是由財(cái)務(wù)部或企劃戰(zhàn)略部進(jìn)行策劃的。而在國內(nèi)企業(yè)中由財(cái)務(wù)部主導(dǎo)策劃的很少，大多數(shù)情況下都是人力資源部（少數(shù)情況為戰(zhàn)略規(guī)劃部）來擔(dān)任這個(gè)職責(zé)。這是因?yàn)樵谥袊髽I(yè)中財(cái)務(wù)部

43、所起的作用與國外企業(yè)財(cái)務(wù)部的作用有所不同，后者實(shí)際上就是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行作用，而在國內(nèi)企業(yè)中現(xiàn)在還很少達(dá)到這種狀態(tài)。 國內(nèi)企業(yè)的失誤國內(nèi)企業(yè)由人力資源部來策劃平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的實(shí)施也有成功的例子，只要人力資源部能夠站到戰(zhàn)略的高度，把平衡計(jì)分卡作為企業(yè)績效的一個(gè)工具而非個(gè)人績效的工具。但很多企業(yè)往往沒有達(dá)到這個(gè)要求，他們反其道而行之從而使用的是錯(cuò)誤的做法。 管理層領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，管理層的領(lǐng)導(dǎo)主要有以下一些工作內(nèi)容： 首席執(zhí)行官的帶動； 管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行； “新的管理方式”； 對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)； 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化。對應(yīng)這些工作內(nèi)容有一些具體的做法是值得推廣和借鑒的，詳見表3-1。圖3-6 戰(zhàn)

44、略中心型組織原則的具體內(nèi)容示意圖表3-1 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力提升的做法列表努力的方向具體的做法創(chuàng)建變革氛圍組織解凍體現(xiàn)變革的需要形成愿景和戰(zhàn)略使用平衡計(jì)分卡作為 “形成愿景程序”使用平衡計(jì)分卡明晰戰(zhàn)略建立領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)打破職能部門偏見培養(yǎng)“擁護(hù)者”改變文化第五講 平衡計(jì)分卡操作實(shí)務(wù)（一）這一講開始對戰(zhàn)略中心型組織原則的具體做法的第二個(gè)方面戰(zhàn)略傳達(dá)的探討。平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具上一講已經(jīng)討論過有關(guān)企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡最佳時(shí)機(jī)的問題，現(xiàn)在來詳細(xì)說明如何利用平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略一步一步地執(zhí)行下去的問題。1.企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)系在面對一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，“這個(gè)戰(zhàn)略是什么？”是首先需要弄明白的問題。在

45、這個(gè)過程中，一般情況下企業(yè)通常會處于幾種狀態(tài)？而處于何種狀態(tài)可以決定企業(yè)直接進(jìn)入平衡計(jì)分卡的實(shí)施環(huán)節(jié)呢？表4-1 企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略所處的狀態(tài)實(shí)施平衡計(jì)分卡的選擇需要采取的措施有戰(zhàn)略，但缺乏溝通可以直接進(jìn)入澄清戰(zhàn)略戰(zhàn)略只存在于老總的頭腦中梳理戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略不可以直接進(jìn)入制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略成熟且已溝通達(dá)成一致不做討論2.企業(yè)戰(zhàn)略的梳理通常企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略梳理的時(shí)候會用到一系列工具，例如企業(yè)生命周期分析、SWOT分析以及價(jià)值定位分析（即創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先、優(yōu)異的客戶服務(wù)以及成本領(lǐng)先）。在應(yīng)用這些工具的時(shí)候也像使用平衡計(jì)分卡一樣，要層層進(jìn)行分解直到個(gè)人目標(biāo)的環(huán)節(jié)，然后與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)、浮動

46、薪酬等進(jìn)行連接，并注意進(jìn)行跟蹤、分析和反饋，詳見圖41。圖4-1 企業(yè)戰(zhàn)略梳理示意圖【圖解】在這里的SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上。3.客戶價(jià)值定位與差異化戰(zhàn)略盡管在這里企業(yè)的戰(zhàn)略梳理并不是重點(diǎn)，但其中值得一提的是企業(yè)的價(jià)值定位與客戶實(shí)際需求之間的關(guān)

47、系。換言之，企業(yè)選擇的差異化戰(zhàn)略不同，其客戶所關(guān)注的重點(diǎn)也會有所區(qū)別，這個(gè)時(shí)候企業(yè)應(yīng)該抓住客戶重視的方面投入精力以促使其提升。用戰(zhàn)略圖來描繪企業(yè)戰(zhàn)略前文曾提到戰(zhàn)略圖，并在國內(nèi)外兩個(gè)案例中介紹了它的使用方法，現(xiàn)在對戰(zhàn)略圖進(jìn)行一些專門的、深入的分析。圖4-2 企業(yè)價(jià)值定位與差異化戰(zhàn)略示意圖1.戰(zhàn)略圖的作用企業(yè)在制定、澄清、梳理以及執(zhí)行戰(zhàn)略的時(shí)候所繪制的戰(zhàn)略圖，主要的作用表現(xiàn)在以下四個(gè)方面： 戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價(jià)值戰(zhàn)略圖在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與具體考核指標(biāo)之間搭建了一座橋梁，用一張紙把企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)給體現(xiàn)了出來，從而描述了組織是怎樣創(chuàng)造價(jià)值的。 用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標(biāo)和指標(biāo)這些方法在前面已

48、經(jīng)提到過，具體包括：財(cái)務(wù)板塊中的開源（成長戰(zhàn)略）與節(jié)流（生產(chǎn)力戰(zhàn)略）兩大戰(zhàn)略；客戶板塊中，市場表現(xiàn)方面的市場占有率和品牌認(rèn)知度等以及客戶角度的三個(gè)方面（客戶的獲取、客戶的保留以及客戶的滿意程度），這里的指標(biāo)一般情況下表示的是一種結(jié)果，不要把描述以及考核過程的指標(biāo)放到這里；流程板塊中可以根據(jù)不同情況予以改變的四個(gè)戰(zhàn)略主題（創(chuàng)新、運(yùn)營、客戶關(guān)系以及社會功名）；學(xué)習(xí)與成長板塊中的三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)（人力資本、IT資本以及組織資本）。 戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標(biāo)準(zhǔn)清單和相互間的關(guān)聯(lián)在這些戰(zhàn)略組成部分確定了之后，戰(zhàn)略圖中還明確了這些方面相互之間的關(guān)聯(lián)，即上下之間的因果關(guān)系，例如運(yùn)營可以用來支撐生產(chǎn)力戰(zhàn)略，創(chuàng)

49、新可以用來支撐成長戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略圖中經(jīng)常出現(xiàn)的箭頭就是表明這種關(guān)系的。 戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)由于戰(zhàn)略圖實(shí)現(xiàn)了以上的內(nèi)容，所以說戰(zhàn)略圖彌補(bǔ)了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)。2.戰(zhàn)略目標(biāo)的要點(diǎn)前邊已經(jīng)提到在繪制戰(zhàn)略圖時(shí)，一般不需要考慮具體指標(biāo)，而適當(dāng)?shù)谋磉_(dá)形式則應(yīng)該是一個(gè)動詞、形容詞和名詞的組合。例如：“實(shí)現(xiàn)最大投資回報(bào)”、“開發(fā)世界級員工隊(duì)伍”、“減少行政成本”等。另外，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候還應(yīng)該把握以下兩點(diǎn)： 目標(biāo)是對行動的陳述，可以明確如何實(shí)施戰(zhàn)略； 目標(biāo)是一套相互關(guān)聯(lián)的首要任務(wù)，能夠完成戰(zhàn)略的實(shí)施。為了更好地指導(dǎo)大家的實(shí)際運(yùn)用，這里給出一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略圖的模板，詳見圖43：

50、圖4-3 企業(yè)戰(zhàn)略圖模板3.CCB銀行戰(zhàn)略圖案例接下來，給大家介紹一個(gè)銀行業(yè)中應(yīng)用戰(zhàn)略圖的例子，看看這個(gè)銀行是如何通過戰(zhàn)略圖來體現(xiàn)其一個(gè)新的戰(zhàn)略的。 案例背景首先，看看這個(gè)案例所處的背景。大家知道，一個(gè)股份銀行可能會有第一級分行，第一級分行下面還有一些支行等等，案例中的這家銀行就是一個(gè)股份銀行的第一級分行。這家銀行是所有30個(gè)第一級分行里面績效管理最好的一家，實(shí)施平衡計(jì)分卡已經(jīng)兩年了；在該行從無到有的三四年的經(jīng)營過程中，它的成長非常快，是當(dāng)?shù)厥袌稣加新实戎T項(xiàng)指標(biāo)的第一名。一直以來，該銀行使用的都是產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，通過開發(fā)各種各樣新的產(chǎn)品來吸引客戶。盡管做得非常好，但是他們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)一些問題：首先，

51、競爭對手對新產(chǎn)品的復(fù)制很快，這與國家對銀行經(jīng)營范圍的限制是有關(guān)系的；其次，客戶服務(wù)不到位，對公業(yè)務(wù)和對私業(yè)務(wù)無法形成交叉，不同部門間對客戶信息的共享程度和利用程度太低。該銀行認(rèn)識到這些問題之后，果斷地決定要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換從產(chǎn)品領(lǐng)先到親密的客戶關(guān)系，戰(zhàn)略定位于對私業(yè)務(wù)，即通過特別優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將自己與其他銀行區(qū)分開來，從而獲得競爭優(yōu)勢。 CCB銀行發(fā)展戰(zhàn)略圖在明確了這種新的戰(zhàn)略之后，該銀行繪制了如圖44的戰(zhàn)略圖：圖4-4 CCB銀行戰(zhàn)略圖在此基礎(chǔ)上，該銀行的具體考核指標(biāo)相繼制定完成，接著在咨詢公司的幫助下它建立了一個(gè)人力數(shù)字模型，在實(shí)施以后又是連續(xù)評得第一名，效果非常明顯，2005年還要申請平衡計(jì)分卡

52、協(xié)會的名企堂。【自檢4-1】請您根據(jù)所學(xué)的內(nèi)容繪制一張戰(zhàn)略圖，為了使問題在一定程度上得以簡化，現(xiàn)在給出以下16個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，請您依據(jù)財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將它們放到適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀?.收入快速增長；2.增加成本競爭力；3.股東價(jià)值最大化；4.資源配置收益最大化；5.發(fā)展快速反應(yīng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)；6.提供高效的客戶服務(wù)；7.迅速了解客戶的需求；8.提高客戶忠誠度；9.優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；10.確保員工戰(zhàn)略性能力；11.受到激勵(lì)的員工隊(duì)伍；12.提高客戶管理的有效性；13.引入聯(lián)盟和合資項(xiàng)目；14.世界級的有效領(lǐng)導(dǎo)力；15.強(qiáng)化供應(yīng)鏈的管理；16.開發(fā)創(chuàng)新性服務(wù)。見參考答案41將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)

53、到可操作的目標(biāo)的過程（上）在畫出企業(yè)的戰(zhàn)略圖之后，就要繼續(xù)運(yùn)用平衡計(jì)分卡這個(gè)工具將愿景和戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)中去。這個(gè)過程實(shí)際上就是將戰(zhàn)略圖翻譯成為可以衡量的具體指標(biāo)的過程。1.平衡計(jì)分卡完整的結(jié)構(gòu)完整的平衡計(jì)分卡，首先需要有一個(gè)戰(zhàn)略要素（就是前邊提到的“動詞”“形容詞”“名詞”的形式，冠以戰(zhàn)略要素的稱謂與戰(zhàn)略指標(biāo)相區(qū)別），接著形成指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都要有具體的目標(biāo)值，最后出臺實(shí)施的戰(zhàn)略舉措。這樣，可以發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡除了具有從上到下的因果關(guān)系之外，還具有“從左到右”及“從右到左”的因果關(guān)系（見圖45），以此通過戰(zhàn)略舉措來達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。圖4-5 平衡計(jì)分卡結(jié)構(gòu)圖下面還以美孚石油使用平衡計(jì)分卡的例子

54、來說明其結(jié)構(gòu)： 戰(zhàn)略要素在美孚戰(zhàn)略圖的客戶環(huán)節(jié)，他們提出“要使客戶有愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)”， 這就是一個(gè)戰(zhàn)略要素或者說戰(zhàn)略目標(biāo)。 衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)對于這樣一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，美孚是用“神秘購買者打分”這個(gè)指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)來考量的。 目標(biāo)值接下來，對于“神秘購買者打分”這個(gè)指標(biāo)究竟需要達(dá)到多少，通?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的愿景設(shè)定一年或者三年數(shù)值，這就是我們所說的目標(biāo)值。目標(biāo)值是可以滾動和修改的。 戰(zhàn)略舉措最后要達(dá)到所設(shè)立的目標(biāo)，最重要、最關(guān)鍵也最困難的就是出臺切實(shí)有效的戰(zhàn)略舉措。這些戰(zhàn)略舉措才是真正代表著企業(yè)的變革。以美孚石油為例，要讓消費(fèi)者有一個(gè)非常好的愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)，它出臺了“建立便利店”這樣一個(gè)舉措。2“衡量指標(biāo)

55、”的選取在清楚了平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)之后，再來看看究竟如何設(shè)定衡量指標(biāo)。 選擇標(biāo)準(zhǔn)在以往設(shè)定指標(biāo)或者學(xué)習(xí)KPI、績效以及HBO的時(shí)候，很多人經(jīng)常會聽到一種比較老的說法SMART原則。而對于平衡計(jì)分卡指標(biāo)的設(shè)定而言，也有五個(gè)需要遵循的原則，同樣簡稱“SMART原則”： S：Specific，明確可行的、特定的； M：Measurable，能夠衡量的； A：Attainable，可以達(dá)成的，近來又增添了一層含義“可伸展的”； R：Related，結(jié)果導(dǎo)向的； T：Time-Bound，時(shí)間限制的。表4-2 選擇“衡量指標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)表標(biāo) 準(zhǔn)內(nèi) 涵 意 義戰(zhàn)略溝通選擇的績效指標(biāo)是充分聚焦于戰(zhàn)略，還是削弱注意力、扭曲績效、或使行為次優(yōu)化?？芍貜?fù)性和可靠性在您所屬的行業(yè)或市場內(nèi)，隨著時(shí)間的推移，您選擇的績效指標(biāo)是否可量化？是否可靠？是否有可重復(fù)性？更新頻率是