企業(yè)管理存在的問題

1、企業(yè)存在的問題1、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個領(lǐng)導(dǎo)一個兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難” 根本原因：（1）崗位職責(zé)不明確 導(dǎo)致后果：（1）下屬不知道聽誰的，責(zé)任無法一對一。 解決方案：（1）明確崗位責(zé)任；（2）責(zé)任一對一。 2、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足 根本原因：（1）領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。 導(dǎo)致后果：（1）影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因為懼怕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯的。 解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)做對的事，下屬把事情做對。 （2）對事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。 3、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗 根本原因：（1）

2、老板沒有狼性，對家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿下手； （2）人力資源儲備不足，不敢下手。 導(dǎo)致后果：（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗； （2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。 解決方案：（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機制（優(yōu)勝劣汰）； （2）人力資源的儲備； 10、員工總是不盡力 根本原因：（1）員工付出與回報不成比例； （2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來； （3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。 導(dǎo)致后果：員工只做任務(wù)，不做結(jié)果。 解決方案：（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景； （2）讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換

3、的關(guān)系，交換的是結(jié)果； （3）讓每個部門制定工作的詳細(xì)流程； （4）用淘汰機制激發(fā)員工行動能力。 11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法 根本原因：（1）制度太復(fù)雜； （2）流程可操作性不強；（3）監(jiān)督不到位。 導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果 解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則： （1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？ （2）明晰化：流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核； （3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動措施 4、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄 根本原因：（1）執(zhí)行中追求完美； （2）老板對結(jié)果不夠堅

4、定。 導(dǎo)致后果：00.1過于追求完美的結(jié)果往往等于0. 解決方案：（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二； （2）階段性地檢查結(jié)果； （3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾 二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗 5、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥 根本原因：（1）議的結(jié)果不明確； （2）沒有設(shè)立流程 導(dǎo)致后果：失去了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。 解決方案：設(shè)立會議流程 （1）會議前：準(zhǔn)備好會議所需資料。定義會議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。 （2）會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。 （3）會議后：總結(jié)，作出具體實施方案。 6、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的

5、結(jié)果 根本原因：（1）沒有定義好階段性的結(jié)果；（2）計劃太完美，執(zhí)行沒有重點； （3）缺乏監(jiān)控流程。 導(dǎo)致后果：付出很多，計劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果，因為企業(yè)是靠結(jié)果生存，長期沒有結(jié)果，企業(yè)就無法持續(xù)。 解決方案：（1）跟執(zhí)行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結(jié)果； （2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督； （13）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計劃實施的流程 7、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé) 根本原因：（1）責(zé)任沒有鎖定好； （2）獎罰不明確 導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。 解決方案：（1）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責(zé)任的機會）； （

6、2）對主動承擔(dān)責(zé)任、對結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎或肯定； （3）培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對象，樹立榜樣。 16、員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因 根本原因：（1）老板對結(jié)果的定義不明確；（2）員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。 導(dǎo)致后果：（1）員工做事，但沒有做到想要的結(jié)果；（2）效率低下。 解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。 （2）員工跟上級溝通上級想要的結(jié)果。 （3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)結(jié)果個 8、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形 根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后” 導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè) 解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在

7、后” （2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。 18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡。 根本原因：（1）老板過于依賴能人； （2）人力資源儲備不足 導(dǎo)致后果：（1）制度變形讓員工感覺不公平；（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。 解決方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力資源儲備 19、你的團(tuán)隊不缺能人但缺乏活力 （4）用淘汰機制激發(fā)員工行動能力。 11、制度一條條，執(zhí)行沒辦法 根本原因：（1）制度太復(fù)雜； （2）流程可操作性不強；（3）監(jiān)督不到位。 導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果 解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實施的三化原則： （1）流程化：事前做什么？事中

8、做什么？事后做什么？ （2）明晰化：流程中的每個工作內(nèi)容都要明晰化。強調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核； （3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動措施 9、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時放棄 根本原因：（1）執(zhí)行中追求完美； （2）老板對結(jié)果不夠堅定。 導(dǎo)致后果：00.1過于追求完美的結(jié)果往往等于0. 解決方案：（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二； （2）階段性地檢查結(jié)果； （3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾 二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗 10、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥 根本原因：（1）議的結(jié)果不明確； （2）沒有設(shè)立流程 導(dǎo)致后果：失去

9、了開會的意義，不是為了解決問題而是形式。浪費時間，影響效率。 解決方案：設(shè)立會議流程 （1）會議前：準(zhǔn)備好會議所需資料。定義會議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。 （2）會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。 （3）會議后：總結(jié)，作出具體實施方案。 11、付出比計劃多10倍的精力，可往往只得到計劃中10%的結(jié)果 根本原因：（1）沒有定義好階段性的結(jié)果；（2）計劃太完美，執(zhí)行沒有重點； （3）缺乏監(jiān)控流程。 導(dǎo)致后果：付出很多，計劃沒有得到預(yù)期的結(jié)果，因為企業(yè)是靠結(jié)果生存，長期沒有結(jié)果，企業(yè)就無法持續(xù)。 解決方案：（1）跟執(zhí)行層溝通計劃的意義，明確計劃所要的結(jié)果； （2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督； （13

10、）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計劃實施的流程 12、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險，沒人對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé) 根本原因：（1）責(zé)任沒有鎖定好； （2）獎罰不明確 導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。 解決方案：（1）明確部門責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯誤，沒有推卸責(zé)任的機會）； （2）對主動承擔(dān)責(zé)任、對結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎或肯定； （3）培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對象，樹立榜樣。 16、員工總有很多“道理”，讓你覺得他沒有做好事情是有原因 根本原因：（1）老板對結(jié)果的定義不明確；（2）員工只是在做任務(wù)沒有做結(jié)果。 導(dǎo)致后果：（1）員工做事，但沒有做到想要的結(jié)果；（2）效

11、率低下。 解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。 （2）員工跟上級溝通上級想要的結(jié)果。 （3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)結(jié)果個 13、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時就會拐彎、變形 根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后” 導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè) 解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后” （2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。 18、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就滑坡。 根本原因：（1）老板過于依賴能人； （2）人力資源儲備不足 導(dǎo)致后果：（1）制度變形讓員工感覺不公平；（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。 解決方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力資

12、源儲備 19、你的團(tuán)隊不缺能人但缺乏活力 根本原因：（1）員工不明確自己的結(jié)果； （2）公司激勵機制和淘汰機制不完善。 導(dǎo)致后果：（1）員工有能力，沒有發(fā)揮出來 解決方案：（1）把員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起； （2）設(shè)立完善激勵機制、淘汰機制。 20、關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失 根本原因：（1）制度不完善；（2）授權(quán)與監(jiān)督不平衡（3）能人體系；（4）核心員工的管理 導(dǎo)致后果：給企業(yè)造成人力、物力、財力等巨大損失 解決方案：（1）完善人力資源制度；（2）授權(quán)與監(jiān)督平衡； （3）備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系； （4）加強對核心員工的管理 21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越

13、多 根本原因：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。 導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。 解決方案：（1）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)；（2）明確職責(zé)；（3）建立完善的工作流程 14、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等 根本原因：（1）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平 ；（2）各部門以自我為中心。 導(dǎo)致后果：（1）企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高。 解決方案：（1）有效簡化組織架構(gòu)；（2）以客戶價值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。 15對員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義； （2）沒有檢查和監(jiān)督；（3）沒有明確的獎罰機制 導(dǎo)致后果：（1）“好人主

14、義”導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果 （2）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無法生存企業(yè)管理都會存在哪些問題？我咨詢過的一個老板說：“公司小，沒有必要！”有意思的是我去幫別人咨詢調(diào)查的時候，有的連基本的規(guī)章都沒有，甚至崗位職責(zé)不清新，誰都能管，但誰都又不管，最終要推到老板那，老板皺著眉頭說“就這么著吧”，公司沒有“責(zé)權(quán)利”，也沒有標(biāo)準(zhǔn)。員工不知道每天該干什么？干到什么程度？考核就是出勤。真暈！煩瑣復(fù)雜型這里就要提到組織機構(gòu)的設(shè)置和流程管理，部門制度規(guī)劃的很細(xì)，層層設(shè)置關(guān)卡，本來很簡單的一件事情，搞的很復(fù)雜。最后就等著，影響了工作情緒，什么時候批了什么時候做，也不理了，耽誤了事我也沒辦

15、法。 自我粉碎型也許有領(lǐng)導(dǎo)的原因，制度規(guī)定到了老板那就成了廢紙。別人該干什么干什么？親情化管理太重，自我粉碎，也就沒了規(guī)矩，各自孤立，互不溝通，信息流堵塞，老板最清楚一切細(xì)節(jié)。甚至申請辦公物品都要老板親自批。多累呀！我接觸過一個電氣企業(yè)，老板就是業(yè)務(wù)員，唯一的業(yè)務(wù)員。其他員工“假裝干活，混一天算一天”。 打腫充胖型崗位設(shè)置到是很全，一看真是個大公司，搞一個副總整天沒事干，真正有能力的人還提不上來。怨聲載道！“以目標(biāo)定事、以事定崗、以崗定人”。中國不少企業(yè)存在“以人定崗”的問題。主要出力的人員整天忙死，其他人都閑死。部門設(shè)置重疊，打腫臉裝胖子，既浪費又會發(fā)生事端，何必呢？設(shè)置一定要合理科學(xué)。 完

16、美苛刻型很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行為標(biāo)準(zhǔn)和價值去要求別人，這樣很容易在管理者和被管理者之間出現(xiàn)各種緊張氣氛；管理者覺著“爛泥扶不上墻”，被管理者“害怕緊張，為什么我總打不到他的標(biāo)準(zhǔn)”的各種現(xiàn)象。 半吊子型執(zhí)行不到位就是半吊子。這種作風(fēng)存在很多人身上。做事做一半，沒有結(jié)果，也不負(fù)責(zé)任。還陣陣有詞，不高興就走，也不接受教育。如何是好？現(xiàn)在都要講執(zhí)行力。很關(guān)鍵。有一次在某食品公司做咨詢中，在車間里，我順手拿著躺在地上的掃靶，放好后，叫人拿來標(biāo)簽貼上，寫上掃靶，告訴員工，用完后歸位。這是一個車間管理很小的一個事情，把掃靶放到該放的位置。管理不僅是一種平衡藝術(shù)，更是科學(xué)的行為方式，孔子老人

17、家都說過“先有司，赦小過，舉賢才”。我個人理解：系統(tǒng)規(guī)劃，一步到位就是管理。謀事成系統(tǒng)，做事有規(guī)劃，流程要簡練，執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)公司工作中面臨的問題的總結(jié)與意見對于現(xiàn)階段工作中面臨的問題的總結(jié)與意見對于這樣一個經(jīng)歷了數(shù)年的高速發(fā)展，在短時間內(nèi)取得了驕人的成績并立圖打造行業(yè)內(nèi)旗艦品牌的企業(yè)來說，在不斷攀高的銷售數(shù)字和發(fā)展藍(lán)圖面前，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該保持清醒的頭腦，對即將面對的困難與阻礙作好充分的思想準(zhǔn)備。尤其是面臨品牌化和集團(tuán)化的發(fā)展趨勢，正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型與變革的好易企業(yè)，在日常的銷售和經(jīng)營管理中難免會出現(xiàn)各種各樣的問題，因此，應(yīng)該盡快發(fā)現(xiàn)和及時解決好現(xiàn)在面臨的各種困擾，重視先進(jìn)的管理理念在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營

18、發(fā)展中的重要作用，總結(jié)各部門在實際工作中的經(jīng)驗與得失，重新理順企業(yè)的組織流程，以保證企業(yè)的良好運作和發(fā)展勢頭。就企業(yè)目前在經(jīng)營管理上面出現(xiàn)的情況，主要有以下幾點：問題一、舊的管理體制已不能適應(yīng)新的企業(yè)發(fā)展要求 公司雖然在幾年的實際工作經(jīng)驗中已經(jīng)總結(jié)出了一套行之有效并 較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營管理體制和規(guī)章制度，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，原有的部分條款明顯已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展要求；出現(xiàn)問題的原因：由于是一家以業(yè)績即銷售數(shù)字為主要發(fā)展指標(biāo)的營銷型企業(yè)，因此在日常工作中往往重視的是利潤數(shù)字而忽略了企業(yè)管理，導(dǎo)致了發(fā)展不協(xié)調(diào)，管理相對滯后的情況。 建議： 規(guī)章制度并不應(yīng)該是一成不變的東西，而是應(yīng)隨時根據(jù)實際情

19、況加以調(diào)整。管理體制應(yīng)因時而宜，以適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型期中不斷發(fā)展和變化的需要；問題二、部分職能部門沒有起到應(yīng)有的作用現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題，例如中層管理部門并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效用，發(fā)生問題時往往不能自己解決，經(jīng)常出現(xiàn)大小事情都要拿到高層領(lǐng)導(dǎo)那里才能處理的現(xiàn)象；出現(xiàn)問題的原因：部門的工作職責(zé)沒有區(qū)劃到位，很多中層干部沒有應(yīng)有的或不敢使用自己應(yīng)有的權(quán)限。各部門的配合和街接不夠，也導(dǎo)致了出現(xiàn)問題不能自行解決的情況；建議：根據(jù)實際情況適當(dāng)增加中層管理者的權(quán)限，嚴(yán)格遵照己經(jīng)定好的崗位職責(zé)和規(guī)章制度處理工作中出現(xiàn)問題，做到部門內(nèi)出現(xiàn)的問題部門內(nèi)解決。中層管理者應(yīng)提高自身的管理水平和獨立完成工作的能力。要加

20、強各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。問題三、工作職責(zé)劃分不清造成工作失誤“一個和尚有水吃、兩個和尚挑水吃、三個和尚沒水吃”的情況經(jīng)常出現(xiàn)，一件事情往往出現(xiàn)沒人管或每個人每個部門都來管的情況，最后無人跟進(jìn)，變成被擱置或被遺忘，造成工作失誤，從而給企業(yè)經(jīng)營帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；例如有些事情不知道該找誰辦，誰來管，有員工想買個垃圾桶領(lǐng)了幾天都沒有結(jié)果，最后不了了之。名片印了十?dāng)?shù)天，直到最后才發(fā)現(xiàn)卡在了根本不必要的環(huán)節(jié)上，延誤了工作。遇到某些工作都覺得不是自己的工作范圍，互相推卸責(zé)任，不僅影響了工作，也造成了同事之間的矛盾和磨擦。出現(xiàn)問題的原因：由于某些崗位職責(zé)劃分不清，對需要調(diào)整的工作職責(zé)也沒有形成制度和正式的書面材料，或不能按照即定的崗位職責(zé)進(jìn)行工作，因此產(chǎn)生了員工對工作范圍和職責(zé)說不清楚、糊里糊涂的情況。建議：重新劃分工作范圍及工作職責(zé)，形成書面材料，直屬經(jīng)理通過后，召開部門會議宣布，并通知相關(guān)部門人員，如在今后的工作中發(fā)生工作變動也應(yīng)照此辦理。每件工作安排真接負(fù)責(zé)人跟進(jìn)并及時匯報工作進(jìn)度與