化解回款風(fēng)險(xiǎn)的幾個(gè)策略

1、化解回款風(fēng)險(xiǎn)的幾個(gè)策略廠家、商家討帳時(shí)是怪招、奇招、甚至損招用盡，到頭來仍然是呆帳、壞帳一大串。輕則是經(jīng)營狀況一蹶不振、企業(yè)元?dú)獯髠恢貏t債務(wù)纏身，破產(chǎn)關(guān)門。廠家與經(jīng)銷商由合作之初的禮讓有加變成后來的刀棍相見；經(jīng)銷商與零售商由原來的座上賓淪為陌路相逢不相認(rèn)的情況在營銷活動(dòng)中可謂屢見不鮮。一句話：貨銷出去了，款卻沒收回來。因此，如何加強(qiáng)銷售過程管理、控制貨款回收的風(fēng)險(xiǎn)？就成了一個(gè)擺在銷售管理者面前的現(xiàn)實(shí)問題?；鈶?yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的“把關(guān)”策略首先要把好“合同關(guān)” 。經(jīng)銷商一旦確定好后，廠家不要忙著發(fā)貨。應(yīng)該對經(jīng)銷商資信狀況進(jìn)行調(diào)查評估， 確定經(jīng)銷商的信用限度。 最好讓其提供第三者（或上級單位）擔(dān)保，并

2、對其擔(dān)保書辦理公正手續(xù)。 或者讓其預(yù)付一定的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。并將這些條款在合同中明確。如果這些“把關(guān)條款”流于形式；或者在以后的執(zhí)行過程中不重視；或者想當(dāng)然的認(rèn)為已經(jīng)合作多年彼此很放心了而不去認(rèn)真執(zhí)行這些條款。必將增大應(yīng)收款的風(fēng)險(xiǎn)。 “先小人，后君子”把“丑話”說在前面將為自己企業(yè)出現(xiàn)“資金風(fēng)險(xiǎn)”時(shí)爭取主動(dòng)，并能有效降低損失程度。其次廠家財(cái)務(wù)部門和銷售部門搞好配合，把好“發(fā)貨關(guān)”。合同條款規(guī)定 “送二結(jié)一” 的回款政策， 第一批貨的款不到帳就不急著發(fā)第二批貨，并根據(jù)經(jīng)銷商1 / 8實(shí)際銷售額動(dòng)態(tài)調(diào)整信用額度和信用周期。使經(jīng)銷商少量多次的進(jìn)貨， 廠商多次少量的收款。這樣做也可以有效降低壞帳的損失程度

3、。最后是從廠商銷售人員自身抓起，把好“監(jiān)督關(guān)”。無風(fēng)不起浪，一般情況下應(yīng)收款出問題前會(huì)有一些顯性的征兆。當(dāng)經(jīng)銷商出現(xiàn)下列情況時(shí)要提高警惕： 與同期比較經(jīng)銷商銷量大幅度下滑。 經(jīng)銷商進(jìn)貨的時(shí)間間隔拉大，如：以前是一月進(jìn)四次貨，現(xiàn)在是一月只進(jìn)一次貨。 經(jīng)銷商出現(xiàn)財(cái)務(wù)糾紛和發(fā)生重大變故，如：重病、車禍、經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人發(fā)生變更等。 經(jīng)銷商超期壓貨，欠款超過公司對他的授信額度。在出現(xiàn)以上情況之一時(shí)， 銷售人員應(yīng)該給予足夠的關(guān)注并提高警惕。應(yīng)該，即刻調(diào)查情況，分析原因。并找出解決問題的方法， 將問題消滅在萌芽狀態(tài)防止問題的擴(kuò)大。很多壞帳風(fēng)險(xiǎn)是由于廠家業(yè)務(wù)員責(zé)任心不強(qiáng)造成的。有的企業(yè)采取對業(yè)務(wù)員的收款技巧的培

4、訓(xùn)并和一線收款人員簽定貨款回籠合約等，筆者認(rèn)為也不失為一種防范于未然的“把關(guān)”措施。2 / 8化解應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的“過程管理”策略“人在江湖漂，哪有不挨刀” ，由于廠商在與經(jīng)銷商合作初期把關(guān)不嚴(yán)或者廠商業(yè)務(wù)員責(zé)任心不強(qiáng)， 難免會(huì)為以后可能發(fā)生的壞帳風(fēng)險(xiǎn)埋下伏筆。如果從現(xiàn)在開始加強(qiáng)銷售回款的過程管理，提高回款率，將能有效降低回款風(fēng)險(xiǎn)的幾率。筆者認(rèn)為應(yīng)該從建立經(jīng)銷商檔案入手，建立有效的銷售報(bào)告制度。區(qū)域經(jīng)理可以根據(jù)銷售報(bào)表以及經(jīng)銷商的信用等級適時(shí)調(diào)整經(jīng)銷商的發(fā)貨數(shù)，即使在銷售旺季和促銷活動(dòng)中一時(shí)要為經(jīng)銷商提供1-2 月的貨物周轉(zhuǎn)量，也只能偶爾為之， 不應(yīng)該就此成為常例。 一旦經(jīng)銷商有反常行為也好緊急剎

5、車，為后續(xù)的財(cái)務(wù)處理工作贏得時(shí)間。貨款回收工作應(yīng)該是銷售工作的核心，特別是一線銷售人員， 應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注經(jīng)銷商壓貨數(shù)。 筆者曾經(jīng)認(rèn)識一位醫(yī)藥企業(yè)的代表，他和經(jīng)銷商的關(guān)系處理的非常好。別人結(jié)不了的款，他去就能結(jié)出來。就此，他對該經(jīng)銷商是一百個(gè)放心，要多少貨，就給發(fā)多少貨。廠里催帳時(shí)，他就一個(gè)電話打過去，讓經(jīng)銷商直接給廠部財(cái)務(wù)處匯款。 當(dāng)聽別人說起該經(jīng)銷商經(jīng)營狀況大不如前的消息時(shí)，他也沒多加注意，而是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)夸下?？谡f如果他們公司垮了，自己到他家里也能結(jié)到款。由于經(jīng)營不善，該公司沒撐多久就垮了，當(dāng)他急急慌慌去結(jié)款時(shí)，已經(jīng)是人去樓空，就連值錢點(diǎn)的貨物都讓其他債權(quán)人搬空了。當(dāng)財(cái)務(wù)傳來對帳單時(shí)， 他才3

6、 / 8驚訝的發(fā)現(xiàn)該經(jīng)銷商竟然欠了他們企業(yè)近200 萬的貨款。當(dāng)然，該企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也存在一些問題。 但最終給企業(yè)造成如此大的損失的卻是那個(gè)自認(rèn)為“精明能干”的以“感情本位”面對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員。因此，要想真正的降低回款風(fēng)險(xiǎn)，只能依靠科學(xué)健全的銷售報(bào)告制度?；鈶?yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的“零風(fēng)險(xiǎn)”策略有人曾經(jīng)有個(gè)“渠道”若“渠”的生動(dòng)比喻，筆者在此套用一下，來探討一下如何化解應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的“高招” 。在我們的銷售工作中。廠商（制造商）就象這一大水庫， 一直控制著整個(gè)灌溉系統(tǒng)流量。經(jīng)銷商是分散在各地的小水庫，它從制造商那里獲得水，并通過水渠向田間送水；零售商就是田間地頭的蓄水池，農(nóng)民從池里取水澆田。這個(gè)形象的比喻

7、是說必須要有一條暢通無阻的渠道、通路。產(chǎn)品才能從工廠順利的“流”到消費(fèi)者的手上。可以想象一下，如果零售商不及時(shí)回籠它欠經(jīng)銷商的款， 經(jīng)銷商就不能保證及時(shí)回籠廠商的貨款，廠商一旦資金鏈斷裂工廠就會(huì)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。因此，廠家應(yīng)該除了考慮零售商從經(jīng)銷商的進(jìn)貨量，還要兼顧零售點(diǎn)對經(jīng)銷商的貨款回籠情況。筆者曾經(jīng)服務(wù)過一家醫(yī)藥企業(yè)。廠家的業(yè)務(wù)員主動(dòng)關(guān)心經(jīng)銷商的市場運(yùn)作，并將自己接來的定單讓經(jīng)銷商去送貨。而且常常派下有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)員給經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員培訓(xùn)，教會(huì)他們謹(jǐn)慎的選擇零售商。在這里，廠商并沒有把代理商當(dāng)“外人”，而是作為企業(yè)的一部分來看待，把經(jīng)銷商當(dāng)作企業(yè)的一個(gè)個(gè)直銷部來看待。4 / 8這種以心換心， 以

8、經(jīng)銷商利益為重的正確定位不但提高了經(jīng)銷商的熱情，而且也使他們從內(nèi)心將廠家的產(chǎn)品當(dāng)作自己的產(chǎn)品去鋪貨、去催款。不但提高了應(yīng)收款的回款率，更降低了廠商的貨款風(fēng)險(xiǎn)。有人說“不代銷是等死、代銷是找死”，這句話從側(cè)面也反映了廠商在考慮經(jīng)銷商利益的問題上沒有一個(gè)明確的定位。試想，如果廠商的工作真正做到位了，還會(huì)出現(xiàn)“代銷是找死”的問題嗎？化解應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的“創(chuàng)新”策略新產(chǎn)品在開發(fā)新市場時(shí)， 常常有些左右為難。 對經(jīng)銷商鋪貨吧， 擔(dān)心貨款不安全。畢竟與新經(jīng)銷商是初次交道，防人之心不可無。 讓經(jīng)銷商現(xiàn)款提貨又找不出足于說服的理由。 特別是開發(fā)一些不知名產(chǎn)品的中小企業(yè)往往會(huì)面臨進(jìn)退兩難的局面。這就需要廠商開動(dòng)腦筋

9、并結(jié)合市場實(shí)際和自身產(chǎn)品情況搞搞“創(chuàng)新”。筆者認(rèn)為應(yīng)收款的風(fēng)險(xiǎn)不是獨(dú)立存在的，常常是渠道風(fēng)險(xiǎn)“造就”了貨款風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在，筆者以自己的親身經(jīng)歷來談?wù)勍ㄟ^渠道“創(chuàng)新”而化解應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)的案例，為讀者提供一個(gè)可供參考的思路：筆者公司的產(chǎn)品屬中低價(jià)位的產(chǎn)品，主要消費(fèi)群定位在農(nóng)村市場。 在和縣級經(jīng)銷商洽談時(shí)， 縣級經(jīng)銷商壓根就不同意我們現(xiàn)款現(xiàn)貨的政策。即使我們表示承擔(dān)超市、賣場的進(jìn)店費(fèi)、端架費(fèi)、導(dǎo)購員工資、促銷品費(fèi)用等，經(jīng)銷商仍然不同意。 我們又和幾家規(guī)模稍小的經(jīng)銷商悄悄接洽了一下，仍然找不到同意現(xiàn)款提貨的經(jīng)銷商。如果給經(jīng)銷商鋪貨并且承擔(dān)進(jìn)店費(fèi)、促銷費(fèi)等市場開發(fā)費(fèi)用的話， 我們將會(huì)面臨資金周轉(zhuǎn)不靈的局面。為

10、了近快打開市場，我們只有讓一步了。我們首先選擇一些在縣城有影響力的超市、賣場。鋪進(jìn)5 / 8去的貨，動(dòng)員經(jīng)銷商按 70%與我們結(jié)算。 然后，我們派業(yè)務(wù)員隨同經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員甚至經(jīng)銷商本人到各個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)去送貨，這批貨，不用經(jīng)銷商現(xiàn)金提貨。 我們在每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)選擇一家零售商， 由于經(jīng)銷商和零售商平時(shí)的客情就維護(hù)得比較好，一般情況下，零售商能很爽快的就付了現(xiàn)款 （他們不放心廠家卻對本地方的經(jīng)銷商有一百個(gè)放心，我們的產(chǎn)品即使賣的不好， 他們還可以和經(jīng)銷商去換其他的產(chǎn)品） 。我們的業(yè)務(wù)員則忙著上貨、做產(chǎn)品陳列、登記零售商檔案等。隨后，我們將經(jīng)銷商應(yīng)得的利潤留給經(jīng)銷商。 我們充分利用了經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源和客情關(guān)系，鋪

11、出去的貨轉(zhuǎn)了一圈后變成了現(xiàn)金。我們做的前期工作雖然很多， 可我們不但降低了資金風(fēng)險(xiǎn)而且將渠道做深了，做透了。如果靠零售商上們提貨， 這筆貨款就不知到要壓到猴年馬月了。催收貨款的“游擊”策略有人說，收帳是門“技術(shù)”活，這句話是有一定道理的，要不世上就不會(huì)有那么多千奇百怪的“討債”公司了。筆者做了幾年的銷售工作，就要了幾年的帳?？偨Y(jié)了幾點(diǎn)催款的“游擊”策略，以供參考：“敵進(jìn)我退”：對于的確是由于一時(shí)資金周轉(zhuǎn)不靈的經(jīng)銷商，在催款時(shí)應(yīng)要求對方承若回款的確切日期，并相應(yīng)減少供貨、 或者停止供貨。 在收款日期一定要拜訪，即使出納不在，也應(yīng)該盡可能的要求支付。6 / 8“敵駐我擾”：對于付帳不干脆的經(jīng)銷商，

12、應(yīng)該經(jīng)常性的上門催收、電話催收。甚至蹲點(diǎn)守侯，不達(dá)目的誓不收兵。“敵疲我打”：對于賴帳型的經(jīng)銷商，應(yīng)該將導(dǎo)致麻煩的話率先說出來，不聽對方的解釋或說明苦衷， 以免落入對方圈套。 并和上一級主管同行， 要求對方核對帳目，并在相關(guān)單據(jù)上簽字蓋章，為最壞情況的發(fā)生做好一切準(zhǔn)備。“敵退我追”：經(jīng)銷商往往不敢面對成群的債權(quán)人。他們通常的策略就是一個(gè)字“躲”，比如常常不在辦公室。這時(shí)就要花點(diǎn)氣力，比比耐心了。往往是那些有恒心的業(yè)務(wù)員最先結(jié)到款。因?yàn)?，?jīng)銷商不可能老躲著不見人啊，只要碰上了，一般是能結(jié)到款的。還有一個(gè)問題就是帳齡不要拖長，時(shí)間越久，貨款就越難收到。美國一家相關(guān)機(jī)構(gòu)研究表明：影響應(yīng)收款回籠的主要原因就是帳齡，其次才是帳款金額。 研究顯示，二年以上的欠款回收率平均只有20%，而二年以內(nèi)的往往 80%能夠收回。另一個(gè)問題就是有些廠家有種收多少算多少