華源集團內(nèi)控分析.ppt

1、華源集團內(nèi)控分析,LOGO,目錄,一、華源集團簡介：,中國華源集團有限公司(英文簡稱 CWGC)是經(jīng)國務(wù)院批準，于1992年7月在上海浦東新區(qū)成立的國有控股有限責任公司。在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實的“國企大系”。進入21世紀以來，華源更以“大生命產(chǎn)業(yè)”示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團。,二、危機出現(xiàn)：,2003,2004,2005,20%,0%,-20%,2002,利潤率,二、危機出現(xiàn)：,2005年9月16日，是華源集團公司歷史上轉(zhuǎn)折的一天。由于貸款償還逾期

2、，華源集團遭遇了上海銀行、浦發(fā)銀行等十幾家機構(gòu)的訴訟，涉及金額12.29億元。當日，上海二中院裁定凍結(jié)華源集團及擔保單位中紡機集團銀行存款1.14億元，并查封凍結(jié)了華源集團持有的上海醫(yī)藥集團40%的股權(quán)及相關(guān)權(quán)益。之后，華源旗下3家上市公司的股權(quán)陸續(xù)遭到凍結(jié)。 2007年，華源集團最終被華潤集團兼并，華源集團從此消失于企業(yè)界之中。,內(nèi)部監(jiān)督,信息與溝通,風險評估,控制活動,三、案例分析,內(nèi)部環(huán)境,內(nèi)控五要素,公司治理結(jié)構(gòu),企業(yè)文化,人力資源政策,內(nèi)部環(huán)境,風險評估,背景： 華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷 “并購重組上市整合”，實則是有并購無重組、有上市無整合

3、。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。 分析： 定性分析：該公司處于高風險狀態(tài)，因其負債比例過高； 定量分析：利用壓力測試方法，雖然銀行提前收回貸款的幾率很小，但這種情況一旦發(fā)生，將會造成極其嚴重的后果。 總結(jié)： 通過以上分析表明，該公司的運營風險較高，為公司的倒閉埋下了巨大隱患。,控制活動：,1、運營分析控制： 背景：華源集團旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。 分析：該公司未能進行準確的運營分析控制，未能發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程之中應(yīng)收賬款過多而現(xiàn)金不足的問題，也未能就這個問題提出切實可行的解決方案。 2、會計系統(tǒng)控制： 背景：部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、少計費用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。 分析：該公司不能進行良好的會計系統(tǒng)控制，導致會計信息嚴重失真，造成公司巨大損失。,信息與溝通：,背景：2005年初，國家財政部對下屬國有企業(yè)進行運營情況調(diào)查，華源集團未引起相關(guān)重視，銀行借款到期后也未與相關(guān)負責人溝通，導致借款無法償還。 分析：華源集團高層缺乏溝通意識，導致公司補救措施行動遲緩，最終導致公司的倒閉。,子公司獨立核算,內(nèi)部控制：,資金鏈斷裂,