服裝品牌-服裝市場調(diào)查報告-美特斯邦威歌莉亞onlyzara hm uniqlodoc 24頁

1、來自資料搜索網(wǎng)() 海量資料下載服裝市場調(diào)查報告來自資料搜索網(wǎng)() 海量資料下載 調(diào)查內(nèi)容：美特斯邦威,歌莉亞，only，zara, H&M, uniqlo 調(diào)查時間：2011.3.27 調(diào)查人：韓文靜 1. 研究內(nèi)容2. 美特斯邦威品牌調(diào)研分析 本章小結(jié)3 歌莉婭品牌調(diào)研分析 本章小結(jié)4. Only 女裝品牌調(diào)研分析 本章小結(jié)5. Zara 品牌調(diào)研分析 本章小結(jié)6. H&M 品牌調(diào)研分析 本章小結(jié)7. Uniqlo 品牌調(diào)研分析 本章小結(jié)8

2、.結(jié)論8.18.2研究內(nèi)容本文調(diào)查分析了美特斯邦威,歌莉亞，only，zara, H&M, uniqlo 六大服飾品牌往年的銷售數(shù)據(jù)和自身經(jīng)營管理模式。這次調(diào)查的六個品牌都是面對 2035 歲都市年輕人，價位一般都在200800 左右（皮衣，皮草除外）。我們分別對著六個品牌進(jìn)行了調(diào)查。 2. 美特斯邦威品牌調(diào)研分析2.1 美特斯邦威集團(tuán)介紹美特斯邦威集團(tuán)公司始建于 1993 年，公司以生產(chǎn)外包、直營銷售與特許加盟相結(jié)合的經(jīng)營模式，通過強(qiáng)化品牌建設(shè)與推廣、產(chǎn)品自主設(shè)計與開發(fā)、營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和供應(yīng)鏈管理，組織旗下品牌時尚休閑服飾產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售。公司旗下的“Meter/bonwe”和“ME&C

3、ITY，兩個品牌的產(chǎn)品主要分為毛衫、圓領(lǐng)針織 T 恤、褸類、羽絨服、水洗褲、茄克、牛仔褲、針織茄克、配飾、襯衫等。“美特斯邦威”是集團(tuán)自主創(chuàng)立的本土休閑服品牌。“美”:美麗，時尚;“特”: 獨特，個性;“斯”:在這里，專心、專注;“邦”:國邦、故邦;“威”，威風(fēng)?！懊捞厮拱钔贝頌橄M(fèi)者提供個性時尚的產(chǎn)品，立志成為中國休閑服市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，揚(yáng)國邦之威、故邦之威。1995 年 4 月 22 日，第一家“美特斯邦威”專賣店開設(shè)于浙江省溫州市，至 2006 年實現(xiàn)全系統(tǒng)零售額突破 40 億元，創(chuàng)造了業(yè)界發(fā)展的。至 2008 年底店鋪己達(dá)到 2，698 家，擁有美特斯邦威上海、溫州、北京、杭州、重慶

4、、成都、廣州、沈陽、西安、天津、濟(jì)南、昆明、福州、哈爾濱、寧波、南昌、中山 17 家分公司，成為中國休閑服飾行業(yè)的龍頭企業(yè)。美邦品牌元素詮釋： 美特斯邦威 詮釋 品牌定義 美麗獨特在此，弘揚(yáng)國邦之威 品牌定位 年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌，流行時尚 廣告語 不走尋常路 品牌價值 基本價值:休閑的，貼近中國年輕一代的動態(tài)價值:活力的，個性時尚的 品牌個性 個性一不走尋常路路 標(biāo)語一一我，你的時尚顧問問 目標(biāo)消費(fèi)群 18 一 25 歲的中國年輕一代 2.2 07 年至 09 年公司主要業(yè)務(wù)的經(jīng)營及發(fā)展變化情況 a、三年間公司的經(jīng)營情況 公司的營業(yè)收入可以分為主營業(yè)務(wù)收入和其他業(yè)務(wù)收入。其中，主營業(yè)務(wù)收入主要

5、是銷售休閑系列服飾產(chǎn)生的收入，其他業(yè)務(wù)收入主要是代供應(yīng)商檢測商品質(zhì)量而產(chǎn)生的檢測費(fèi)收入。具體的營業(yè)收入構(gòu)成列示如下： 圖表 2007 年-2009 年 9 月公司營業(yè)收入構(gòu)成表單位：萬元 2009 年 1-9 月、2008 年度、2007 年度，公司營業(yè)收入分別為 307,978.38 萬元、447,367.99 萬元、315,651.68 萬元。 2008 年度公司營業(yè)收入較 2007 年度增加 131,716.31 萬元，增幅為 41.73%；由于公司的主營業(yè)務(wù)收入占營業(yè)收入總計保持在 99%以上，因此公司營業(yè)收入的增長主要受主營業(yè)務(wù)收入增長的影響。 2009 年 1-9 月公司主營業(yè)務(wù)收

6、入較 2008 年 1-9 月增長了 43,913 萬元，增長 率為 7.69%， 其中直營店營業(yè)收入增長了 43,196.85 萬元， 增幅為 49.12% ， 加盟 店營業(yè)收入減少了21,283.62 萬元，增幅為-10.81%。 具體而言，產(chǎn)品銷售量增加 了 51.41 萬件，增幅為 1.11%；產(chǎn)品的加權(quán)平均售價增長 4 元/ 件，增幅為 6.5%。 2008 年度公司主營業(yè)務(wù)收入較 2007 年度增長了 131,467.27 萬元，增長率為 41.71%，其中直營店營業(yè)收入增長了 37,344.76 萬元，增幅為 35.33%，加盟店營 業(yè)收入增長了 94,122.51 萬元，增幅為

7、 44.93%。 具體而言，產(chǎn)品銷售量增長了 674.51 萬件，增幅為 12.65%；產(chǎn)品的加權(quán)平均售價增長 15.25 元/件，增幅為 25.80%。 2007 年度公司主營業(yè)務(wù)收入較 2006 年度增長了 117,234.51 萬元，增長率為 59.22%，其中直營店營業(yè)收入增長了 46,171.08 萬元，增幅為 77.55%，加盟店營 業(yè)收入增長了 71,063.43 萬元，增幅為 51.34%。具體而言，產(chǎn)品銷售量增長了 1,464.65 萬件，增幅為 37.88%；產(chǎn)品的加權(quán)平均售價增長了 7.93 元/件，增幅為 15.48%。 2007 年至 2009 年 9 月，銷售收入增

8、長的主要原因：公司致力于品牌推廣和 市場營銷，加強(qiáng)營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過引領(lǐng)年輕、活力、時尚的設(shè)計風(fēng)格更加主動 積極地滿足目標(biāo)消費(fèi)者需求， 營運(yùn)業(yè)績得以顯著提高。 具體而言： 1）公司注重 銷售渠道建設(shè)，營銷網(wǎng)絡(luò)不斷擴(kuò)大，截至 2008 年 12 月 31 日、2007 年 12 月 31 日和 2006 年 12 月 31 日，店鋪數(shù)量分別為 2,698、2,106 和 1,441 家，增長率分 別為29.05%和 46.14%，有效推動了銷售量增長； 2） 通過優(yōu)化設(shè)計團(tuán)隊，加強(qiáng) 自身設(shè)計力量，加大產(chǎn)品開發(fā)力度，滿足消費(fèi)者的需求，公司于 2008 年度正式 推出 ME&CITY 品牌，形成了

9、Meters/bonwe 和 ME&CITY 兩大系列品牌，2008 年度上市商品款數(shù)較 2007 年度增加 800 多款，2007 年度上市商品款數(shù)較 2006 年度增加 283 款， 產(chǎn)品線的延長、時尚度的提升和消費(fèi)者選擇面的增加，贏得了 市場的初步認(rèn)可，拉升了銷售業(yè)績； 3） 公司于 2006 年起開始對加盟商實行訂貨 會制度，變過去的以產(chǎn)定銷為以銷定產(chǎn)，產(chǎn)品運(yùn)作由推動式變?yōu)槔瓌邮?，產(chǎn)品更 加適銷對路，并且有效的控制了庫存水平，提高了資金的使用效率； 4） 公司加 大品牌營銷與宣傳力度，于 2007 年開始同時使用周杰倫、潘瑋柏及張韶涵三位 形象代言人，2008 年 8 月 28 日，公

10、司醞釀多年的 ME&CITY 品牌正式推出。公 司瞄準(zhǔn) ME&CITY 品牌的目標(biāo)消費(fèi)群體，聘請了好萊塢著名影星、越獄男主 角溫特沃什米勒和世界超模布魯娜作為形象代言人。ME&CITY 品牌的首家旗 艦店也在上海南京路隆重揭幕。在不到半年時間， ME&CITY 品牌取得了驕人業(yè) 績，品牌知名度和影響力的擴(kuò)張帶動了產(chǎn)品銷售量快速增長。 b、營業(yè)毛利與毛利率 三年間公司的營業(yè)毛利及營業(yè)毛利率的具體情況如下： 2009 年 1-9 月、2008 年、2007 年度，公司的營業(yè)毛利分別為 132,179.83 萬元、201,815.25 萬元、121,164.81 萬元。公司營業(yè)毛利呈逐期上升之勢。

11、公司的營業(yè)成本主要是銷售休閑服飾產(chǎn)品而產(chǎn)生的直接成本，由銷售量和單件產(chǎn)品成本共同決定，而單件產(chǎn)品成本則由單件面輔料成本和單件委工成本共同決定。公司營業(yè)成本構(gòu)成及變化趨勢如下： 2009 年 1-9 月公司營業(yè)毛利較 2008 年同期營業(yè)毛利增長 8,609.25 萬元，增長率為 6.97%，其中，直營店毛利增長 23185.47 萬元，增幅為 55.94%，加盟店毛利減少 14357.55 元，增幅為-17.6 %。 2008 年度公司營業(yè)毛利較 2007 年度營業(yè)毛利增長 80650.44 萬元，增長率為 66.56%，其中， 直營店毛利增長 24150.46 萬元，增幅為 43.59%，加

12、盟店毛利增長 56250.95 萬元，增幅為86.15%。 2009 年 1-9 月、2008 年度、2007 年度和 2006 年度，公司營業(yè)毛利率分別為 42.92%、45.11%、38.39%和 27.92%，主要表現(xiàn)為產(chǎn)品加權(quán)平均售價上升及單件產(chǎn)品成本的有效控制，主要原因是： 1）2008 年在全球金融的大背景下原材料價格和人工成本持續(xù)上升的壓力放緩，我國現(xiàn)有的面輔料供應(yīng)商以及成衣制造加工商數(shù)量眾多，公司也積極擴(kuò)大備選供應(yīng)商的范圍，因此與上游供應(yīng)商的議價能力增強(qiáng)，減緩了面輔料成本與委 工成本上升的幅度，2008 年單件加權(quán)平均售價比 2007 年增長 25.79%，單件產(chǎn)品成本僅比 2

13、007 年增長了 11.93%； 2）在銷售量迅猛增加的情況下，批量委托生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)凸現(xiàn)，也在一定程度上減緩了成本的上升。此外，營業(yè)毛利率的不斷提升還得益于不斷優(yōu)化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尤其是公司在 2007 年春季開始推出“都市”產(chǎn)品系列，以及在 2008 年推出了 ME&CITY 新品牌，提升了高毛利率產(chǎn)品的銷售占比，并得到了市場的充分認(rèn)可,有效拉動整體毛利率水平的提升。 2.3 美特斯邦威的經(jīng)營模式公司將品牌定位在 18 一 25 歲的年輕、活力的消費(fèi)群體，并且將集中優(yōu)勢資源，專注于服裝產(chǎn)業(yè)的休閑服飾，在這個領(lǐng)域里做細(xì)、做精。近階段的 3 至 5 年內(nèi)，美邦將專注中國大陸市場， 當(dāng)在國內(nèi)市場的領(lǐng)

14、導(dǎo)地位建立并穩(wěn)定之后，再考慮開拓海外市場。除此之外，美邦還在追求生產(chǎn)效率和資源配置的最優(yōu)化，建立有計劃性的快速反應(yīng)、供應(yīng)、消費(fèi)、更新的快速體系，以世界最高效一總供應(yīng)鏈周期 22 天為競爭目標(biāo)。隨著虛擬經(jīng)營的服裝企業(yè)雨后春筍興起，美邦開始了新的征程。美邦如今忙于在一線城市的 CBD 考察選址，計劃于 2010 年前開設(shè) 100 家 5000 至 10000平方米的大型直營旗艦店;在 5 年之內(nèi)，該集團(tuán)還將投資興建一個核心工廠。按照周成建的設(shè)想， 未來分別有 20%的生產(chǎn)能力和零售終端要在自己控制之下。據(jù)悉，美邦下一步計劃用購買產(chǎn)權(quán)方式，以獲得穩(wěn)定的店鋪資源，如果項目實施后，美邦服飾的固定資產(chǎn)規(guī)模

15、將大幅上升，“輕資產(chǎn)”模式將逐步改變。換言之，美邦將從主要依靠品牌與渠道，逐步過渡到靠資本投入推動增長的階段。美特斯邦威原來主打?qū)W生市場，但現(xiàn)在把目標(biāo)瞄向了更廣闊的市場。據(jù)周成建透露，未來還可能收購一些針對其他年齡段的成熟品牌，將美特斯邦威由目前的針對 1425 歲年齡段的定位擴(kuò)大到 O 至 50 歲的不同人群。美邦經(jīng)營模式 1美邦經(jīng)營模式 2美邦的分銷渠道模式:a 銷售:特許經(jīng)營在“爆發(fā)式”擴(kuò)張的休閑服市場上，美特斯邦威極為有限的資本卻成了限制發(fā)展的最大障礙。公司在高速發(fā)展初期，重點采取特許加盟方式，此方式有利于節(jié)約資金投入，降低投資風(fēng)險，并迅速占領(lǐng)市場。美邦通過對社會閑散資金的利用，授權(quán)加

16、盟店品牌，降低了銷售成本和市場開拓成本，彌補(bǔ)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張中遇到的資金不足問題。加盟店根據(jù)區(qū)域不同分別向美特斯邦威交納 535 萬元的特許費(fèi)。通過對銷售網(wǎng)絡(luò)的虛擬化，公司大大降低了銷售成本和市場開拓成本，使其有更充裕的資金投入到產(chǎn)品設(shè)計和品牌經(jīng)營中去，更為重要的是，公司借此網(wǎng)羅了大批的營銷人才。截至 2008 年 3 月 31 日，美特斯邦威在全國擁有直營店和加盟店共計 22n 家，其中加盟店 1927 家，直營店 284 家。自 2001 年至 2007，美特斯邦威全國店鋪數(shù)量的年復(fù)合增長率為 30.37%，其中直營店的年復(fù)合增長率 33.44%，加盟店的年復(fù)合增長率為 29.95%。對

17、于“加盟店”和“直營店”的定位，早期，直營店作為“樣板店”，又可以消化滯銷的存貨。后來滯銷存貨減少，直營店就成為戰(zhàn)略性考慮，分布在 21 個核心城市，“加盟店”則主要分布在核心城市的偏遠(yuǎn)地區(qū)或其他地區(qū)。為促進(jìn)“加盟店”成長，美特斯邦威不收取“加盟費(fèi)”，并根據(jù)以往信譽(yù)，給予一定的“賒款提貨額度”，而且在選址、資金和人員培訓(xùn)等方面提供支持?？傊眉用说隄B透二、三線城市，降低運(yùn)營風(fēng)險，減少投入資本;利用直營店提高渠道控制力度，減少對單一特許經(jīng)暨南大學(xué)碩士學(xué)位論文:虛擬經(jīng)營模式實踐研究以美特斯邦威為例營的渠道依賴，提高單店業(yè)績。從傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式到虛擬經(jīng)營的變革，使得美邦能夠把注意力充分集中在信息

18、化、科研開發(fā)和品牌建設(shè)上，這樣的柔性結(jié)構(gòu)跳出了大公司的管理病的困擾，以其高度彈性化的運(yùn)作方式，做到了在最短時間內(nèi)對市場的快速反應(yīng)。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司對渠道的依賴性越發(fā)顯著。但特許加盟模式導(dǎo)致公司對銷售渠道的控制力較弱，近幾年直營店對公司銷售收入的貢獻(xiàn)逐年增加，從 2005 年的 5.92%上升到 2008 年一季度的 37.78%。從對利潤的貢獻(xiàn)看，2008 年一季度直營店毛利率 53.3%，加盟店毛利率 35.7%。但由于直營店的三項費(fèi)用較高導(dǎo)致直營店營業(yè)利潤率僅為 16.68%，低于加盟店 23.既的水平。為保證虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)的平穩(wěn)發(fā)展，美特斯邦威為各加盟店提供了強(qiáng)有力的支持。美特斯邦威對

19、所有店實行“復(fù)制式”管理，做到“五個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。公司總部成立現(xiàn)代化的配送中心，加強(qiáng)物流管理的科學(xué)化、合理化，盡量減少專賣店庫存風(fēng)險。還對加盟店進(jìn)行包括貨品管理、員工管理、服務(wù)管理、形象管理等方面的培訓(xùn)，使其經(jīng)營管理水平普遍得到提高，銷售業(yè)績顯著上升。簽定為美特斯邦威的特許經(jīng)營專賣店后，美特斯邦威將對其進(jìn)行系統(tǒng)籌劃，包括:開業(yè)工作的倒計時、店鋪開業(yè)活動的策劃、店鋪的貨品首期設(shè)置并對該店鋪進(jìn)行人員的招聘、培訓(xùn)等一系列的規(guī)范，以達(dá)到美特斯邦威要求的統(tǒng)一管理。在開業(yè)正式運(yùn)作后，美特斯邦威對該店鋪每天的運(yùn)作情況進(jìn)行系統(tǒng)跟蹤，并及時了解其需求，并將公司各

20、類與店鋪經(jīng)營有關(guān)的信息及時準(zhǔn)確地傳遞，這也有助于合理的優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，使運(yùn)作達(dá)到最佳狀態(tài)。此外，公司的訂貨模式分為訂貨會模式和現(xiàn)貨模式兩種。訂貨會模式下，加盟商通過參加訂貨會并簽訂遠(yuǎn)期預(yù)定協(xié)議的方式訂貨。各銷售子公司代表其下屬各直營店和其管轄范圍內(nèi)的加盟商參加訂貨會并訂貨;現(xiàn)貨模式主要是為滿足夏季、冬季以及農(nóng)歷新年對新款服飾的需求。單位主要通過公司的信息管理系統(tǒng)網(wǎng)上訂貨。目前公司訂貨會模式實現(xiàn)的銷售額占 7 濺左右，現(xiàn)貨模式占 3 既。目前，中國服裝的平均貨品周轉(zhuǎn)天數(shù)為 185 天，美邦約 71 天，ZARA 和 H&M 概 30 天一 50 天。公司計劃花 5 年時間達(dá)到外資的水平。在門店管理

21、方面，公司已發(fā)展出一套針對由直營店和加盟店所組成的混合營銷網(wǎng)絡(luò)的成熟管理方法，有力地支持了公司營銷網(wǎng)絡(luò)的拓展與維護(hù)。3 歌莉婭品牌調(diào)研分析3.1 歌莉婭集團(tuán)介紹“歌莉婭”品牌成立于 1995 年。經(jīng)過悉心經(jīng)營和發(fā)展，統(tǒng)一形象的歌莉婭專賣店/專柜網(wǎng)點遍布全國各地，其充滿陽光、活力的設(shè)計風(fēng)格深得緊貼潮流的時代女性青睞。 “歌莉婭”服飾追求陽光、活力、都市、時尚，配以天然、環(huán)保、優(yōu)雅在布料、力求向消費(fèi)者宣揚(yáng)陽光、自然的品牌文化?！案枥驄I”每年兩次組織強(qiáng)大陣容進(jìn)行專業(yè)拍攝，設(shè)計富有特色的歌莉婭季刊，并大量贈送各加盟商及消費(fèi)者，同時定期推出各種推廣促銷活動及在各媒體投放廣告吸引消費(fèi)者，提高市場知名度。4

22、. Only 女裝品牌調(diào)研分析 4.1 品牌介紹 ONLY 是丹麥國際時裝公司 BESTSELLER 集團(tuán)旗下知名品牌之一?？偛吭O(shè)在丹麥的 Brande. Bestseller 擁有 ONLY（女裝）、VERO MODA（女裝）、JACK&JONES（男裝）和 EXIT（童裝）四個知名品牌。又一全新品牌SELECTED 男裝于 2008 年 8 月 15 日正式登陸中國市場。集團(tuán)成立于 1975年，集團(tuán)創(chuàng)立 25 周年以來，已經(jīng)在全球 18 個國家擁有 650 間形象專賣店和超過 6000 間加盟店。主要市場包括挪威、丹麥、瑞典、德國、芬蘭、荷蘭、西班牙等 11 個歐洲市場。Bestselle

23、r 的設(shè)計師遍布?xì)W洲，總是站在世界潮流的前沿，為大都市的年輕人營造超級時尚 。Bestseller 集團(tuán)在 1984 年建立辦事處，1990 年建立北京辦事處，1996 年在天津建廠， 開始在中國市場推廣旗下的服裝品牌，帶給中國喜愛時尚的年輕人充滿活力與自由的生活方式。品牌定位: ONLY 的服裝適合出游、朋友聚會、晚間娛樂、校園生活等各種輕松的休閑場合它在帶來了世界流行時尚的同時，也帶來了世界一流的質(zhì)量與服務(wù)，它撇開了國際知名品牌都采用的高價位的做法，采取了合理的價格，保持親切近人，更為樸素的做法。世界超級模特海倫娜和納奧米坎貝爾都曾是 ONLY 的形象代言人。 ONLY 為所有生活在世界各

24、大都市的獨立、 自由、追求時尚和品質(zhì)敏感的現(xiàn)代女性設(shè)計。代表年輕人活力，有趣的生活方式，充滿動感和濃厚的時代氣息。 ONLY 女性是 20 歲左右的女孩， 她們樂于擁有獨特的個性，ONLY 為她們帶來了年輕、活力，有趣的生活方式。其面料是選用來自歐洲和日本的高級面料，設(shè)計師采用了豐富多變、節(jié)奏感很強(qiáng)的顏色，結(jié)合最新流行趨勢，設(shè)計出許多穿著舒適并代表世界流行時尚的款式。 ONLY 品牌于 1996 年來到中國，ONLY 女裝有：外套、夾克、套衫、緊身針織上裝、T 恤衫、襯衣和其它飾品，如背包、帽子、手套。1ONLY 女裝系列有：LUX 系列（luxury 奢華），CT 系列（city trend

25、 都市），SW 系列（street wear街頭），每一季每個系列都有緊扣歐美時尚的不同的流行主題。4.2 ONLY 的營銷策略：ONLY 女裝的營銷策略這個女裝品牌, 從 1996 年 9 月進(jìn)人中國市場至今, 在短短近年的時間內(nèi), 其專賣店已增加 家, 分布在北京、上海、天津、重慶、昆明、福州、大連、西安等各大城市。不僅營業(yè)額呈直線上升, 其風(fēng)格鮮明的品牌形象也漸漸深人人心。該品牌的成功除了百分之百的歐洲設(shè)計、高科技面料、通暢的供貨渠道等重要因素外, 其在營銷和管理方面的努力也是關(guān)鍵因素ONLY 十分注重市場調(diào)查ONLY 來到中國之前, 其年輕、時緒、大膽、稍前衛(wèi)的風(fēng)格早已定形，然從直覺上

26、可以敏銳地覺察中國女性已厭倦了完全傳統(tǒng)的女性角色, 對新的思維生活方式的渴望當(dāng)然也包括服裝。因此, 年輕、個性、代表國際最新流行的 ONLY 女裝應(yīng)該有市場,但從量 上來看, 這種女性到底有多少, 收入水平如何， 服裝的價位定在什么程度合適，同時,ONLY 和另一些很早進(jìn)人中國的休閑品牌相比有何特點， 這便是 ONLY 中國公司成立之初的第一件事， 經(jīng)調(diào)查分析,ONLY 確定為所有自信、獨立、開朗、活躍的都市女性服務(wù)，撇開了國際名牌往往靠高價位樹立形象但卻令人望而卻步的做法,ONLY 采取了以合理的價格, 保持親切近人、更為樸素的方式，同時, 把保持純正歐洲風(fēng)格, 站在時尚尖端作為自己的最大特

27、征) 現(xiàn)在,ONLY 在年輕人的心目中已成為時增活力的國際大都市生活方式的一種象征)在一段時間的銷售之后, 公司又開始了目標(biāo)顧客的再細(xì)分, 把目標(biāo)顧客分成包括辦公室經(jīng)理、普通職員、其它工作女性、新貴、學(xué)生等在內(nèi)的 9 類, 并就各自的年贊、個性、心理、行為特征、產(chǎn)品購買傾向等進(jìn)行分杯繼而進(jìn)行問卷調(diào)查, 得出這些目標(biāo)顧客較為確切的組成比例, 發(fā)拓細(xì)工變化根據(jù)這些資料, 一方面有針對性、高回報地進(jìn)行宣傳推廣, 更重要的是及時調(diào)整下一季訂貨預(yù)算中各種類服裝的比例，ONLY 注重市場調(diào)查的一種典型做法是確定特有的典型顧客的女裝翻色、款式、面料及專賣店設(shè)計, 風(fēng)格鮮明而強(qiáng)烈) 為了不致由于風(fēng)格太強(qiáng)而縮小

28、目標(biāo)市場范圍, 也為了把握時尚領(lǐng)導(dǎo)與消費(fèi)者接受之間的平衡,ONLY 采用了這種更為直接的顧客調(diào)查，做法是隨機(jī)抽取一定量典型顧客, 根據(jù)年齡、職業(yè)、收人、愛好等分組, 請這些典型顧客對下一季每款服裝做出評價, 而后對這些評價進(jìn)行綜合分析) 這種綜合分析很大程度上減少了投資風(fēng)險4.4 ONLY 品牌管理(1) 獨特的品牌風(fēng)格 Only 品牌不僅擁有大量的設(shè)計師,而且這些優(yōu)秀的設(shè)計師遍布巴黎、米蘭、倫敦和哥本哈根等主要的時尚發(fā)源地,當(dāng)季最流行的音樂和國際潮流都是 ONLY 的設(shè)計靈感。這樣一來就有利于將最新的時尚信息和時裝流行趨勢迅速的捕捉,并在第一時間反饋到丹麥的總部匯總并分析,再有設(shè)計師們根據(jù)得

29、到的總部信息針對品牌風(fēng)格和定位然后采用豐富多變和視覺沖擊力很強(qiáng)的色彩,選用歐洲和日本的高級面料進(jìn)行設(shè)計,這也是Only 能夠永遠(yuǎn)走在時尚最前沿,能夠為大都是年輕人營造超級時尚的保證。負(fù)責(zé)中國的市場的主設(shè)計是丹麥資深的設(shè)計師,她賦予了 Only 最新、最大膽的理念,從而受到廣大中國年輕消費(fèi)者的熱愛。 (2)快速的反應(yīng)機(jī)制和新款上市 創(chuàng)新是一個品牌生存和發(fā)展的根源,只有創(chuàng)新才能立足于這個變化莫測的市場,也只有創(chuàng)新才能贏得顧客的忠實和喜愛。ONLY 的風(fēng)格是與眾不同的、富有并充滿生機(jī)。快速的新款上市, 更是能抓住消費(fèi)者的主要原因之一。對于那些鐘愛 Only 的年輕人們來說,Only 的快速反應(yīng)機(jī)制就

30、是吸引顧客的熱點,在那里每周都會有新款上市,明快的色彩、新穎的款式、獨特的陳列都吸引著人們停駐的腳步。特別是對于現(xiàn)在年輕的個性時尚衣族們,Only 最新的款式、特別的印花、面料, 都滿足了大家對于個性的追求,對雷同的厭倦,當(dāng)然這也是 Only 對市場的承諾。Only 的設(shè)計理念、品牌定位符合了當(dāng)今消費(fèi)市場的需求,真正的是隨變化而變化,達(dá)到了每周都有新的設(shè)計。 (3)終端渠道的專業(yè)優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 在店里,Only 的每個導(dǎo)購員都是經(jīng)過專業(yè)知識培訓(xùn)的人員,她們青春活力的象,以及她們對每件服裝有關(guān)款式、面料和搭配的詳盡解釋,都會讓顧客得到更多的體驗。Only 在每一次新款上市之前,都會對各個店面的店長和

31、導(dǎo)購進(jìn)行培訓(xùn),這樣可以更好的讓終端服務(wù)的人員對于最新款式的設(shè)計理念有詳細(xì)的了解,以便更好的引導(dǎo)和服務(wù)顧客。例如:這些款式都適合什么樣的顧客,一些服裝應(yīng)該如何搭配等等。這種優(yōu)質(zhì)的品牌服務(wù),讓消費(fèi)者切身的體會到 Only 所帶來的時尚體驗。5. ZARA 創(chuàng)始于 1975 年，是在全球排名第一的服裝零售商 INDEXT 公司 9 個品牌中最出名的旗艦品牌，堪稱“時裝行業(yè)中的戴爾電腦”，它既是服裝品牌，也是專營 ZARA 品牌服裝的連鎖店零售品牌。作為 Inditex 旗下最為閃耀也是最為賺錢的品牌，zara 已在全球 57 個國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以 70 家左右的速度增長。2007 年

32、ZARA 在全球營業(yè)額已達(dá) 70 億歐元，市值則高達(dá) 311 歐元。該公司堅持自己擁有和運(yùn)營幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時投入大量資金建設(shè)工廠和物流體系，以便于“五個手指抓住客戶的需求，另外五個手指掌控生產(chǎn)”，快速響應(yīng)市場需求，為顧客提供“買得起的快速時裝”。從而在生產(chǎn)制造上做到兩周的時間內(nèi)，就快速制作并進(jìn)行銷售。這種在服裝加工、制作、銷售、服務(wù)上達(dá)到快速化，并且成為一種模式， 人們稱為 ZARA 模式。 5.1 品牌銷售分析 年度財政2009200809/08凈銷售額11,08410,4077%凈利潤1,3141,2535%門店數(shù)量4,6074,264343涉及國家數(shù)量74731西班牙境外

33、銷售額68%66%員工數(shù)量92,30189,1123,189 在 2005 年度 ZARA 全球營業(yè)收入達(dá)到 44 億歐元，稅前利潤為 7.12 億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預(yù)測到 2014 年為止 ZARA 每股收益年均增長率是10.9%，ZARA 已在全球 57 個國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以 70 家左右的速度增長。盡管 ZARA 連鎖店只占 Inditex 公司所有分店數(shù)的二分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的 75左右。2007 年 ZARA 在全球營業(yè)額已達(dá) 70 億歐元，市值則高達(dá) 311 歐元。 營銷模式直營能夠保證最大限度地提高反應(yīng)速度，緊追潮流，滿足消費(fèi)者

34、個性化需求Zara 專賣店一般在高檔商業(yè)區(qū)，租金成本高，一般企業(yè)無力承擔(dān)Zara 作為新潮時裝，對專賣店、櫥窗展示、貨品陳列、促銷服務(wù)等都有極高的要求；通常商很難全面滿足這些要求銷售策略為給顧客提供“買得起的流行時裝”，Zara 需要持續(xù)開發(fā)新款，從而門店存貨水平不可能很高。為此，Zara 采取了三種措施：首先，協(xié)調(diào)所有門店的補(bǔ)貨節(jié)拍。并且，在全球調(diào)配系統(tǒng)下，執(zhí)行周期性的補(bǔ)貨，有利于產(chǎn)品在各門店之間調(diào)配，減少庫存。其次，發(fā)出新品訂單。Zara 門店經(jīng)理負(fù)責(zé)查看門店貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部下達(dá)新品訂單，如果出現(xiàn)貨品積壓， 就由門店經(jīng)理為這些庫存埋單。這樣，層層訂單之后，就會形成牛

35、鞭效應(yīng)。最后，構(gòu)建“人為缺貨”。其每種款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每個專賣店的數(shù)量都僅有幾件；銷量好的產(chǎn)品會增加產(chǎn)量，但不會增加太多。從而，Zara 會刻意保留一些額外的產(chǎn)能，避免因需求低所導(dǎo)致的庫存積壓或是產(chǎn)能的閑置，或因需求高所導(dǎo)致的缺貨水平超出供應(yīng)鏈柔性所承受的范圍等情況。 5.2 zara 管理模式： 快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈 ZARA 實現(xiàn)了 1014 天的反應(yīng)型生產(chǎn)配送，而中國大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要 90 天； ZARA 絕大多數(shù)的產(chǎn)品都在當(dāng)季生產(chǎn),季前生產(chǎn)比例只有 10%15%左右，而中國服裝企業(yè)的季前生產(chǎn)比例幾乎是 100%；ZARA 每年推出 12000 個新款，而中國

36、服裝企業(yè)只有 4000 款左右，每個季度大約 1000 款；ZARA 的庫存周轉(zhuǎn)率大約為每年 11 次，而中國服裝企業(yè)只有大約 3 次；ZARA 的財務(wù)表現(xiàn)非常好，在 GAP 等美國服裝巨頭幾乎零增長利潤的時候，ZARA 的銷售額保持了每年 20%的增長速度。 Zara 模式特點 ZARA 的商業(yè)模式是以快速時尚服裝為核心以供應(yīng)鏈全程控制等一系列商業(yè)模式創(chuàng)新密切配合為基礎(chǔ)的整體系統(tǒng)，這也是 ZARA 之所以成功的關(guān)鍵所在：Zara 商業(yè)模式創(chuàng)新之一：鎖定個性化消費(fèi)需求Zara 商業(yè)模式創(chuàng)新之二：提供“與眾不同”、“獨一無二”的產(chǎn)品價值Zara 商業(yè)模式創(chuàng)新之三：通過全程控制供應(yīng)鏈，創(chuàng)造快速時尚

37、的稀缺價值Zara 商業(yè)模式創(chuàng)新之四：壓縮的黃金渠道Zara 商業(yè)模式創(chuàng)新之五：重金打造信息系統(tǒng)在 ZARA 整個商業(yè)模式中，基于 IT 信息系統(tǒng)的快速供應(yīng)鏈管理是其核心競爭力.1、 對門店極強(qiáng)的控制能力：每個門店都擁有與西班牙總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過每天大量的銷售信息交換，總部可迅速和精準(zhǔn)地掌控每個門店的情況。2、 單一化的模式拷貝：ZARA 在每個區(qū)域市場都保持供應(yīng)鏈的單一節(jié)奏3、 高科技的物流中心：位于西班牙總部的物流中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統(tǒng)，可以快速地以每周 250 萬件的速度將貨品發(fā)送到世界各地。4、 先進(jìn)的生產(chǎn)模式：采用和豐田汽車公司（TOYOTA）聯(lián)合開發(fā)的準(zhǔn)時生

38、產(chǎn)系統(tǒng)（Just In Time），可以定制生產(chǎn)流程，迎合市場需求。5、 強(qiáng)大的供應(yīng)商管理平臺：位于全球的供應(yīng)商都可以在這個平臺上填寫通關(guān)、出關(guān)的數(shù)據(jù)，ZARA 可以在上面看到貨物的流向。同時，網(wǎng)絡(luò)化的操作消除了因時差帶來的工作拖延。公司的組織模式： 組織運(yùn)作模式 市場運(yùn)作模式 ZARA 憑借獨特的商業(yè)模式，加快了時尚消費(fèi)與淘汰的速度，打破了時尚流行定律，創(chuàng)造了流行沒有淡旺季，突破傳統(tǒng)品牌的區(qū)域優(yōu)勢與運(yùn)作規(guī)律，始終保持了旺盛的銷售態(tài)勢 市場運(yùn)作 ZARA 品牌在全球各地設(shè)有 500 余家專賣店，每一家 ZARA 專賣店與其稱之為店鋪不如稱之為小型商場，因為 ZARA 專賣店往往都擁有萬余平方米

39、的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費(fèi)者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十余件， 銷售好的話最多補(bǔ)貨兩次，一方面減少同質(zhì)化產(chǎn)品的產(chǎn)生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產(chǎn)生即時消費(fèi)，避免購物遺憾。ZARA 通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之，經(jīng)過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費(fèi)能力強(qiáng)的 2535 歲顧客群提供高品質(zhì)、低價格的流行時裝。消費(fèi)者要什么？ 成為公司經(jīng)營最重要的參考目標(biāo)，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費(fèi)者對產(chǎn)品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設(shè)計部門立即進(jìn)行檢討，兩星期后，依顧客建議而產(chǎn)生的新

40、產(chǎn)品就可以在店內(nèi)找到。快速的市場反應(yīng)及合理的品牌運(yùn)營方式，使得 ZARA 品牌以每年 30% 的速度增長，年營銷額超過 20 億美元。 品牌管理 雖然 Zara 的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。 這些旗艦店往往外觀豪華， 面積也大，能給消費(fèi)者帶來一種獨特的購物體驗。其次是極快的新品推出速度。 Zara 每年推出近 12000 種設(shè)計款式，每一種款式在同一家店面的數(shù)量很有限，而且每款設(shè)計在旗艦店的擺放周期不超過兩周。 這種人為造成的“稀缺”能給消費(fèi)者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。Zara 品牌管理策略，有一個著名的“三不”原則“不做廣

41、告、不外包、不打折”。目前，Zara 的廣告額只占銷售額的 0.3%，遠(yuǎn)低于行業(yè) 3%到 4%的平均水平。 大多數(shù)的原料和成衣都由自己生產(chǎn)，但到目前為止大約有近 50%已經(jīng)外包。Zara 折扣的種類一般只占總品種的 10% 不到，并且一般只打 8.5 折。Zara 堅持將關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)留在歐洲，而不是為生產(chǎn)成本在發(fā)展中國家生產(chǎn)。6. H&M 品牌市場調(diào)研6.1 品牌介紹：1947 年創(chuàng)建于瑞典的 Hennes&Mauritz 公司(簡稱 H&M)是全球第二大時裝零售商，也是歐洲銷售額最高的服裝零售商，該公司的成功秘訣是“以最優(yōu)的價格為顧客提供時尚及品質(zhì)”，本文將對其如何巧妙地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新，

42、成功實現(xiàn)“時尚、平價、質(zhì)量”三合一進(jìn)行分析，希望能為本土企業(yè)提供一點借鑒。 6.2 H&M 銷售數(shù)據(jù)分析 1974 年，第三代史蒂芬.皮爾森“掌門”后，H&M 開始極力擴(kuò)張，新增產(chǎn)品線，化妝品、青少年裝、嬰兒裝的推出不斷豐富了貨架，而專賣店也跨出了北歐，進(jìn)軍英國、德國等歐洲大陸國家， 數(shù)量穩(wěn)步提升。2000 年，H&M 已經(jīng)發(fā)展成為歐洲最大的服裝零售商，在 14 個國家擁有 840 多家商店，并在紐約開了首家旗艦店。2006 年，H&M 專賣店增長到 1345 家，分布?xì)W美亞 14 個國家，銷售總額增長到 800 億美元，凈資產(chǎn)收益率高達(dá) 40.2%。H&M 在銷售渠道的拓展上，也一直進(jìn)行著創(chuàng)

43、新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但，1980 年，H&M 收購了 Rowells 公司， 開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進(jìn)行目錄銷售；1998 年，H&M 在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006 年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個開設(shè)在線銷售的國家。2007 年秋季，德國和奧地利將啟動在線銷售。其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績都在持續(xù)增長。6.3 H&M 經(jīng)營模式分析a 分類管理和雙速并行采購盡管 H&M 建立了對時尚的快速反應(yīng)機(jī)制，但是由于時裝業(yè)的特點是流行轉(zhuǎn)瞬即逝，消費(fèi)者的口味容易受到諸多復(fù)雜流行因素的影響，對于一家年銷售成衣達(dá)數(shù)億件

44、的大型服飾零售商而言，如果每件服飾的設(shè)計與采購都視流行時尚而定的話，勢必令企業(yè)陷入極為被動的局面，H&M 通過對所銷服飾的研究分析發(fā)現(xiàn)，根據(jù)服飾對時尚的敏感程度可以將其分為三種類型：第一類是基礎(chǔ)服裝，這類服飾的特點是款式基本穩(wěn)定，變化不大，消費(fèi)者對這類的服飾需求量是最大的；第二類是當(dāng)前流行服飾，這類服飾代表著當(dāng)前的流行趨勢；第三類是流行趨勢服飾，反映最新的時尚趨勢，代表著將來的流行方向。H&M 構(gòu)建了“時尚三角”對這三種類型的服飾實行了分類管理，對于位于三角底部，需求量最大的常規(guī)款基礎(chǔ)服飾，H&M 采用了基于常年銷售資料進(jìn)行預(yù)測， 根據(jù)預(yù)測結(jié)果來進(jìn)行提前設(shè)計和訂購的方式來保證市場的供應(yīng)；對于第

45、二類的當(dāng)季流行服飾， H&M 采用的是快速識別和迅速響應(yīng)流行潮流的方式，盡可能降低庫存風(fēng)險；對于第三類的未來趨勢性服飾，H&M 采用的是與大牌設(shè)計師合作，高調(diào)推出引領(lǐng)潮流產(chǎn)品的方式，這是 H&M 最重要的經(jīng)營策略之一。對于三種類型服飾的采購，H&M 創(chuàng)新地采用了雙速并行采購的雙供應(yīng)鏈管理模式。對于款式變化不大、交貨周期長的常規(guī)基本服飾，H&M 把它們的生產(chǎn)放在生產(chǎn)成本最低的亞洲地區(qū)，以盡可能地降成本；對于那些流行服飾和趨勢服飾，其特點是生產(chǎn)量小而且流行性強(qiáng)，需要快速生產(chǎn)、快速上架，如果把生產(chǎn)放在亞洲國家，勢必造成生產(chǎn)地與 H&M 的主要銷售地歐美市場相距太遠(yuǎn)，難以應(yīng)對市場快速變化的問題，H&M

46、 把這類產(chǎn)品的生產(chǎn)放在了歐洲地區(qū)。通過這一巧妙設(shè)計，亞洲生產(chǎn)的低成本供應(yīng)鏈與歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈并駕齊驅(qū)，H&M 輕松玩轉(zhuǎn)了時間和成本，在保持對流行時尚快速反應(yīng)的前提下，服裝價格比其競爭對手 ZARA 便宜了 30 一 50 ，而且在低售價的同時，毛利率仍然能夠維持在 53 左右。為了進(jìn)一步提高對市場時尚的反應(yīng)速度，H&M 還采用了延遲制造技術(shù)。它要求其供應(yīng)商將其生產(chǎn)流程分為通用化階段與差異化階段，供應(yīng)商事先根據(jù) H&M 的市場預(yù)測數(shù)據(jù)做好通用化的準(zhǔn)備，如采購大量的白胚面料等，具體成衣生產(chǎn)的差異化階段則是先=行少量試產(chǎn)試銷，然后通過全球各門店的銷售終端系統(tǒng)快速收集市場反應(yīng)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行匯總分析，判斷出市場的流行趨勢，再據(jù)此下訂單進(jìn)行實時增產(chǎn)，生產(chǎn)商接到進(jìn)一步的訂單后再進(jìn)行其后的差異化生產(chǎn)工序，如染色、剪裁、縫制等。這樣 H&M 就能以低成本的快速響應(yīng)速度來應(yīng)對市場的變化，最短只需三個期 H&M 就能完成服裝從設(shè)計到上架的全過程，速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二。b、優(yōu)化設(shè)計