營銷策略分析論文

碩士生學(xué)期課程論文論文題目 ：便利店營銷策略分析 以全家、7-11 為例學(xué) 院 ： 經(jīng)濟學(xué)院 學(xué) 系 ： 國貿(mào)系 專 業(yè) ： 國際商務(wù) 姓 名 ： 郭賽賽 學(xué) 號 ： 1630211005 指導(dǎo)教師 ： 吳建新老師 2017 年 8 月 30 日1便利店營銷策略分析 以全家、7-11 為例摘要：便利店業(yè)態(tài)作為先進的零售經(jīng)營模式，在中國經(jīng)過二十多年的飛速發(fā)展，已成為中國零售業(yè)態(tài)中的一個重要組成部分。相對于大型零售業(yè)態(tài)的經(jīng)營困境，所受到的外部沖擊相對較小，特別是來自于網(wǎng)絡(luò)銷售的影響遠遠小于大賣場、百貨商場、以及家電賣場等大型商業(yè)業(yè)態(tài)。但和美國、日本等先進發(fā)達國家相比，中國的便利店店鋪的人均占有比例，單店盈利能力仍有較大差距。本文通過對比日本 7-11 和全家便利店的經(jīng)營方式，分析我國便利店經(jīng)營現(xiàn)狀，總結(jié)我國便利店發(fā)展存在的不足，并提出相關(guān)的建議。關(guān)鍵詞：零售；連鎖經(jīng)營；品牌傳播；文化差異2一、引言從全球零售發(fā)展的趨勢來看，小型零售業(yè)態(tài)成為各國零售業(yè)中新的銷售增長點。其中，便利店以其投資成本低，開店周期短等靈活性特點，更加貼近消費者的商品和便捷服務(wù)的擴展，取得了可持續(xù)性的發(fā)展。在宏觀經(jīng)濟存在不確定性的背景下，各國便利店的發(fā)展都建立了自身的競爭優(yōu)勢，但同時也存在這挑戰(zhàn)，如中國便利店企業(yè)面臨著自身發(fā)展的瓶頸：一方面，企業(yè)盈利水平的低下導(dǎo)致加盟店鋪的吸引力減弱，從而影響多店鋪的擴張；多數(shù)企業(yè)處于小型超市業(yè)態(tài)向便利店過渡的階段，還未找到適合本企業(yè)的經(jīng)營方式；單店的銷售額和盈利水平有限。如何在經(jīng)濟整體呈現(xiàn)下行的趨勢下實現(xiàn)增長是中國便利店企業(yè)共同面臨的問題。另一方面，國家的相關(guān)政策以及行業(yè)標準制定方面還存在著各種對于便利店企業(yè)的制約，如何在相關(guān)政策方面放開束縛，促進企業(yè)的進一步經(jīng)營能力的提升，也是值得國家相關(guān)部門重視的方面。二、便利店營銷的發(fā)展背景（一）便利店在全球環(huán)境下的發(fā)展背景便利店最早起源于美國，1927 年在德克薩斯的南方公司手創(chuàng)立原型。1945年誕生第一家真正意義上的便利店，它就是著名的 7-Eleven。雖然起源于美國，但是真正發(fā)展起來還是在日本，日本將便利店發(fā)揚光。日本在 20 世紀 60 年代末從美國引進開設(shè)第一家便利店，臺灣在上世紀 70 年代末也從美國引進 7-Eleven 管理模式。中國大陸則在 20 世紀末期引進便利店模式，并迅速在大城市擴張。便利店是指位于居民區(qū)附近，以經(jīng)營即時性商品為主，以滿足便利需求為第一宗旨，采用自選式購物方式的小型零售店。目前產(chǎn)生兩只分支，分別是傳統(tǒng)便利店和加油站便利店。前者在日本和臺灣發(fā)展成熟，后者則在服員遼闊的美國發(fā)展成熟。與超級市場相比，便利店具有如下四個“便利性”業(yè)態(tài)特征：（1）距離的便利性；（2）購物的便利性；（3）時間的便利性；（4）服務(wù)的便利性。對購物便利的追求是社會發(fā)展的大趨勢，這就決定了便利店具有強大的生命力和競爭力。3（二）中國便利店的發(fā)展背景中國大陸在上世紀 90 年代引進便利店，便率先在沿海大城市發(fā)展并迅速擴張。以上海為例，1995 年上海引進第一家便利店，大街小巷便利店便如雨后春筍般開展起來，增長勢頭遠遠超過了商場和超市。以聯(lián)華、可的、羅森、全家為代表，到 2000 年便已經(jīng)超過 1000 家；2016 年，人均 GDP 超過 8000 美元，中國便利店個數(shù)超過 40000 家，便利店行業(yè)也將迎來激烈競爭時期。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，中國便利店銷售額占實體零售額的比重 2013 年起加速上升，2016 年便利店份額為 0.65%。并且便利店銷售額增速從 2010 年起一直保持兩位數(shù)，2011年起超越百貨和超市增速。百貨和超市銷售額增速從 2011 年起快速下降，百貨在 2015、2016 年增速為負。中國便利店零售額占實體零售額比重（%）數(shù)據(jù)來源：公開資料、智研咨詢整理而后，廣東、北京、福建等地，商場、超市、便利店便呈現(xiàn)出三國鼎立之勢。據(jù)統(tǒng)計，截止到 2016 年廣州的便利店總數(shù)已經(jīng)超過 6000 家，平均每 3000 人就有一家便利店。其他城市便利店也在不斷發(fā)展的過程中。4（三）全球便利店發(fā)展趨勢當前便利店行業(yè)發(fā)展的兩個趨勢：1、便利店連鎖化經(jīng)營的技術(shù)含量越來越高，需要投入也越來越大，如 711 的計算機系統(tǒng)已經(jīng)更換到了第五代；2、便利店在功能模式和服務(wù)內(nèi)容上正積極進行一些新的嘗試，日本便利店的發(fā)展在激烈的市場競爭條件下，已經(jīng)開始了新一輪的發(fā)展內(nèi)容：開設(shè)新型功能便利店，以開發(fā)新的目標顧客。例如羅森便利店已啟動了一種使用了紫紅色店招的便利店系統(tǒng)，專賣健康商品，如綠色食品、健康食品等，商品中不使用防腐劑和合成色素，以此來招攬顧客。開發(fā)便利店新的市場發(fā)展空間。2015 年以來日本的便利店公司便開始在賓館、醫(yī)院和大學(xué)等地開設(shè)便利店，并取得了成功。羅森公司準備在醫(yī)院里開 500 家便利店，F(xiàn)amily-mart 已與幾家連鎖型賓館簽了約，要在賓館里開便利店。賓館里開便利店一個重要的功能是能替代賓館客房中冰箱功能等。便利店+新零售+互聯(lián)網(wǎng)模式，是當前最具創(chuàng)新的發(fā)展模式。三、日本兩家便利店的營銷策略分析（一）全家營銷策略FamilyMart日本品牌自從1972年成立以來,其服務(wù)網(wǎng)點遍布日本、臺灣地區(qū)、美國等地方,總店數(shù)超過17000間、中國大陸是于2002年成立的上海FamilyMart籌備處，F(xiàn)amilyMart品牌正式進人中國上海市場,開始了中國大陸地區(qū)的外資便利店的經(jīng)營事業(yè)。2015全家年總店數(shù)約1500店,營收年增率逾2成,較前年的年成長率高,主要成長動能除了同店營收比有增加外,展店也凈增220家。中國全家今年將再開30店。全家去年營收57.9億元,年增3.07 %。1、全家(中國)24小時便利店營銷現(xiàn)狀隨著便利店行業(yè)的發(fā)展, 日本的便利店經(jīng)營企業(yè)以其特有的優(yōu)勢快速成長起來。其中以全家24小時便利店( 以下簡稱“ 全家”) 發(fā)展態(tài)勢最為迅猛。全家有四便利,時間、空間、及時、商品及服務(wù)便利。全家以熱情待客為服務(wù)原點,展現(xiàn)溫馨的店鋪形象。自全家進駐中國開始,在國內(nèi)以提升企業(yè)知名度、提高顧客滿意度及擴大經(jīng)營規(guī)模為發(fā)展目標,為中國消費者提供全面便捷的服務(wù),使其感受到家的溫馨。2、全家的營銷策略:（1）產(chǎn)品策略全家的市場定位在學(xué)生,白領(lǐng)及家庭主婦,店內(nèi)微波爐、餐桌椅等設(shè)施齊全。所以,全家主打一日三餐的即食食品。全家提供超過300種食物產(chǎn)品,主要是各類食品、飲料及日用百貨。此之中食品類產(chǎn)品全家總銷售額的60%左右都是他的5食品,其中即食食品就占了40%。相對于傳統(tǒng)的超市、小賣部來說,全家的營業(yè)時間為24小時不間斷營業(yè),甚至節(jié)假日也幾乎無休。全家也提供了更多便低成本,規(guī)?；倪\行，例如充值、打氣、充值等服務(wù)。（2）分銷渠道策略店鋪的經(jīng)營過程中要嚴格控制商品的庫存情況,還要針對消費者各種各樣的需求對產(chǎn)品的種類、進行及時的調(diào)整,消費者的種種要求也給全家便利店的物流配送體系提出了極高的要求。全家采用的就是特定區(qū)域高度密集中開設(shè)店鋪的策略,在物流管理方面也采用集中的物流配送方案,這種方案每年幾乎能節(jié)約相當于商品原價12%的費用。全家便利店不惜斥上億成本打造其專屬的頂級通行物流體系,讓消費者享受到質(zhì)量最佳的鮮食,同時也保證各產(chǎn)品供應(yīng)商提供的商品處于最佳信用狀態(tài)。（3）價格策略全家便利店把大部分產(chǎn)品的價格主張定位在優(yōu)質(zhì)同價,以較低的價格引人擁有相同質(zhì)量的產(chǎn)品的便利店市場。在定價方面,全家便利店更是十分傾向于采用招徠定價和尾數(shù)定價(即加幾元送某產(chǎn)品和以0.9來決定產(chǎn)品的價格的尾數(shù)) 的方法來吸引消費者。（4）促銷策略。人員推銷,全家便利店十分懂得融人當?shù)氐奈幕?懂得消費者的心理,將全家便利店的品牌價值與當?shù)氐奈幕擅畹芈?lián)系在一起并用以宣傳。全家經(jīng)常推出購物送海賊王,叮當貓等受年輕人喜愛的動漫周邊產(chǎn)品的活動,這是全家獨有的促銷方式,其宣傳效果也相當喜人。在營業(yè)推廣方面，全家為由店員在消費者購物過程中實時播報促銷信息,適時地給予消費者一些獎勵,類似多買多優(yōu)惠,免費辦理會員卡積分,積分換禮品等；廣告宣傳方面，,全家利用宣傳單、海報、墻體廣告等形式,發(fā)布全家便利店的促銷信息及展現(xiàn)專業(yè)的品牌形象,近年來,全家也會在網(wǎng)絡(luò)上播放一些視頻廣告，現(xiàn)在在廣州，有時在地鐵上也能看到關(guān)于全家的宣傳廣告或者視頻等。（二）7-11 便利店營銷模式分析1927 年，Joe Thompson 在美國德克薩斯州達拉斯開了第一家 7-11 便利店，出售 Southland Ice 公司生產(chǎn)的冰塊，同時還出售雞蛋、牛奶和面包。這類商店原來叫作“推車店”，因為消費者總是用推車推走購買的商品。1946年，其正式改名為7-11，因為當時的營業(yè)時間是“早7 晚11 ”。1979 年，7-11 首家亞洲分店開在了臺灣。在接下來的 30 年間，7-11 擴展到了許多亞洲國家。到2015年底，全年24小時營業(yè)的7-11便利在日本共有56000多家。以當前日本總?cè)丝谟嬎?，大約平均每十萬日本民眾即擁有50加便利店。在日本首都東京，這個平均值會更高，約10萬人就擁有60家便利店。1、 選址策略6“7-Eleven”公司卓越的店鋪和商品管理是它經(jīng)營的最大特點和優(yōu)勢，也是其生存發(fā)展的基石。選址歷來也是“7-Eleven” 便利店店鋪管理中十分重要的內(nèi)容。便利店店鋪開發(fā)過程中主要考慮四個因素：一是店址；二是時間；三是備貨；四是快速。在店面的選擇上，便利店的規(guī)模一般在100150平方米，品種在20003000種左右，最適合規(guī)模的標準化和產(chǎn)品的規(guī)格化管理；“7-Eleven”便利店考慮的一個基本出發(fā)點是便捷，從大的方面來講，就是要在消費者日常生活的行動范圍內(nèi)開設(shè)店鋪，諸如距離居民生活區(qū)較近的地方、上班或上學(xué)的途中、停車場附近、辦公室或?qū)W校附近等等。而且“7-Eleven”在決定店鋪位置的時候，非常注意避免在下述地點建店，即道路狹窄的地方、停車場小的地方、人口狹窄的地方以及建筑物過于狹長的地方等等。2、產(chǎn)品構(gòu)成多元化 “7-Eleven”便利店一直堅持“我們的競爭對手不是同業(yè)，而是消費者需求的改變”這一理念，雖然營業(yè)面積在100150平方米左右，但經(jīng)營品種在2000種左右，銷售的商品主要以顧客日常的必需品和食品為主。在其所銷售商品中，飲料乳品和鮮食商品占38，快餐食品占22%，煙酒及小食品占39，日用品占6，它就是按照不同品類所占的銷售份額，有針對性地采購新商品，使每一節(jié)貨架、每一種商品都能產(chǎn)生出最大的效益。3、特許經(jīng)營，進行市場擴張 日本“7-Eleven”便利店正是采取特許經(jīng)營這一市場擴張戰(zhàn)略在有形市場上進行“圈地運動“而迅速發(fā)展起來的。日本“7-Eleven”便利店通過特許經(jīng)營打敗了大型超級市場和百貨商店，真正實現(xiàn)了“撒豆成兵“的神話故事：（1）特許經(jīng)營實行集中開店策略。日本“7-Eleven”便利店開展特許經(jīng)營的一個重要策略是集中開店。集中開店是指在某個重點區(qū)域內(nèi)以密集開店的方式迅速達到規(guī)模效益的目的。集中開店的優(yōu)勢是顯而易見的；首先，它能降低總部的宣傳推廣費用；其次，便利店的營業(yè)面積通常有限，必須零庫存經(jīng)營，因此要求總部配送中心采取多種類、小數(shù)量、多批量的配送方式，在同一地區(qū)內(nèi)加盟店越多，分攤到加盟店的運輸費用也越低。 （2）特許經(jīng)營，嚴格的加盟條件?！?-Eleven”便利店“在審核加盟條件時是十分嚴格的，申請加明的間數(shù)很多，大部分卻被拒絕，其比例大約是100間中成功10間。審核主要包括三個條件：第一，地理環(huán)境；第二，店主的個性、人口；第三，財務(wù)狀況。三個條件同時滿足才可獲得加盟認證資格。四、中國便利店發(fā)展存在的問題在宏觀經(jīng)濟存在不確定性的背景下，中國便利店企業(yè)面臨著自身發(fā)展的瓶頸，大部分企業(yè)盈利水平的低下導(dǎo)致加盟店鋪的吸引力減弱，從而影響多店鋪7的擴張；多數(shù)企業(yè)處于小型超市業(yè)態(tài)向便利店過渡的階段，還未找到適合本企業(yè)的經(jīng)營方式；單店的銷售額和盈利水平有限；自有品牌，便利店延伸服務(wù)內(nèi)容等的發(fā)展受到局限；生鮮,便當?shù)弱r食等的產(chǎn)業(yè)鏈不夠完善。從小方面來講主要有以下幾方面問題：第一、商品缺乏特色。便利店普遍缺乏有競爭力的戰(zhàn)略性商品，導(dǎo)致便利店商品結(jié)構(gòu)與超市雷同，難以開展有效的業(yè)態(tài)之間的差別化競爭。各大便利店公司忽視以便利店總部為主導(dǎo)的商品供應(yīng)鏈管理體系的建設(shè)，商品開發(fā)滯后，基本上是在沿用傳統(tǒng)的一對一交易制采購模式，極少與制造企業(yè)合作開展以便利店總部為主導(dǎo)的商品共同開發(fā)。其結(jié)果是，由于價格上不具備優(yōu)勢，毛利率上不去自然就會虧損。美國及日本便利店的毛利率高達 38以上，而國內(nèi)便利店僅 20左右，究其原因，國外的便利店就勝在有自己開發(fā)或主導(dǎo)別人開發(fā)的特色商品。近兩年由于同業(yè)競爭者數(shù)量的增加以及彼此的無效內(nèi)耗，我國的便利毛利率在市場快速增長的情況下甚至呈現(xiàn)出了下降趨勢第二、注重對便利店外在形態(tài)的模仿與引入，忽視對便利店業(yè)態(tài)本身的開發(fā)和創(chuàng)新。便利店的價值在于向顧客提供了“便利”這樣一種商品，目前我國的便利店在與其他業(yè)態(tài)競爭中，時間的便利性、商品的便利性、距離的便利性、交易的便利性并沒有很好地體現(xiàn)出來，使得在與超市的競爭中不具有優(yōu)勢。便利店只有系統(tǒng)化提供“多功能”便利服務(wù)，才能增強市民的消費意識，促成良性循環(huán)。第三、對特許加盟形式缺乏全面認識，對加盟店鋪的支持力度不夠。與日本 96的特許加盟和 80以上的業(yè)種轉(zhuǎn)型店比例相比，我國便利店業(yè)態(tài)在這方面的差距巨大。從我國便利店的發(fā)展狀況來看，大部分公司沒有發(fā)展加盟店，一小部分公司發(fā)展了加盟店，但比重都沒有超過 35。便利店公司快速發(fā)展采取直接投資的形式，其投資回報要等待大量新店鋪逐漸成熟、營業(yè)額提升。這一般需要 23 年的時間。目前許多便利店公司新店鋪的比重超過了 50，要想在短期內(nèi)盈利是不可能的。與此同時，總部對特許加盟店鋪的支持，尤其是技術(shù)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)方面，仍然存在許多諸如指導(dǎo)時間難以保證、缺乏針對性和個性化指導(dǎo)、解決問題緩慢等問題。 第四、缺乏政策支持。雖然各地的便利店一直在便民的配套服務(wù)上下功夫，但由于一些地方的政策限制，使它們在提供的服務(wù)種類上大打折扣。如引進代繳水電費、代辦銀行卡等項目在不少地方都需要政府有關(guān)部門的核準，使便利店顯得心有余而力不足。另一方面，國家的相關(guān)政策以及行業(yè)標準制定方面還存在著各種對于便利店企業(yè)的制約，如何在相關(guān)政策方面放開束縛，促進企業(yè)的進一步經(jīng)營能力的提升，也是值得國家相關(guān)部門重視的方面。五、建議我國便利店要想盡快擺脫目前的窘境，必須重視便利店業(yè)態(tài)本身的開發(fā)和8創(chuàng)新，審時度勢，充分發(fā)揮自己的長處，創(chuàng)造出大型超市難以比擬的優(yōu)勢。具體來講可以從以下幾方面著手：第一、獨創(chuàng)個性化和特色、發(fā)掘潛在顧客，提高快餐產(chǎn)品銷售額在 711 便利店里有這樣一些指標非常有價值：第一，獨創(chuàng)商品要占到 50%，才能達到 30%的毛利率，才能使商店具有獨特的個性；第二，在 711 便利店里即食品基本是獨創(chuàng)的，日配品 80%是獨創(chuàng)的，加工食品 20%是獨創(chuàng)的；第三，只經(jīng)營常規(guī)品牌商品的便利店，銷售額和毛利率肯定要下降。 “7-Eleven”作為日本式的快餐業(yè)，發(fā)掘購買飯團、盒飯等商品的潛在顧客，不斷地開發(fā)此類新產(chǎn)品，銷售額不斷上漲。在使消費者的潛在需求外在化、增加銷售額的同時，總部將毛利較高的快餐食品做為謀求利潤上升的戰(zhàn)略性商品。中國便利店在接下來的發(fā)展中應(yīng)注重對商品特色的創(chuàng)新，要具有個性化的宣傳，發(fā)掘潛在客戶，提高便利店自身競爭優(yōu)勢。第二、開發(fā)潛在新型客戶，建立價格競爭優(yōu)勢由于便利店是傳統(tǒng)超市的一種游離業(yè)態(tài)，目標顧客在需求上會有所重疊，便利店在價格競爭上的相對弱勢要求便利店應(yīng)盡量避免競爭業(yè)態(tài)的