績效管理體系操作手冊培訓(xùn)課件

績效管理體系操作手冊2目錄l 績效管理意義和原則l 主觀考核方法介紹l 客觀考核方法介紹l 目標管理法介紹l 關(guān)鍵業(yè)績指標法介紹l 平衡計分卡介紹l 建立全面評價體系l 績效管理實例介紹3企業(yè)績效管理的意義績效管理體系應(yīng)當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為管理者的有效管理手段有效激勵通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準4導(dǎo)致績效管理系統(tǒng) 滿意度 較低的常見問題l 高層管理與員工在目標 (target)訂立時較難 取得 共識l 不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較l 管理人員往往 欠缺考評員工的技能或素質(zhì)l 信息平臺 不能 有效率地提供 考核數(shù)據(jù)l 績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程復(fù)雜l 員工 心態(tài)往往 與獎勵或金錢拉上直接關(guān)系5績效管理體系設(shè)計原則 強調(diào)考核體系的實效和 可操作性 ，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路 不追求過分精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中 逐步完善 考核管理體系 不以獎懲為考核目的，強調(diào)對員工的績效 改進和提升6績效管理執(zhí)行原則l 公開性原則： 讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度。l 客觀性原則： 以設(shè)定的考核指標或工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。l 開放溝通原則： 考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。l 差別性原則： 針對不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。l 常規(guī)性原則： 將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。7績效考核方法可以分為主觀考核方法、客觀考核方法以及綜合考核方法主觀考核方法 客觀考核方法排序法成對比較法硬性分配法行為對照法等級鑒定法關(guān)鍵事件法綜合考核方法目標管理法關(guān)鍵業(yè)績指標法平衡計分卡法l 每個方法都有它的優(yōu)點、弱點和適用場合，不能簡單地認為一種方法必然優(yōu)于另一種方法l 績效管理體系設(shè)計應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)績效管理體系設(shè)計的三個基本原則，選擇合適的考核方法l 從對業(yè)績結(jié)果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應(yīng)用較為廣泛8目錄l 績效管理意義和原則l 主觀考核方法介紹l 客觀考核方法介紹l 目標管理法介紹l 關(guān)鍵業(yè)績指標法介紹l 平衡計分卡介紹l 建立全面評價體系l 績效管理實例介紹9主觀考核體系舉例（ 1）：排序法1、直接排序法1 2 3 n2、交錯排序法1 n2 n-110主觀考核體系舉例（ 2）：成對比較法根據(jù)某一標準將每一員工與其它員工逐一配對比較，每次比較時，較優(yōu)者記 “ ”，較差者記 “ ”，所有員工比較完后，計算每人 “ ”的個數(shù)，依次對員工做出評價對 比人姓名 A B C D E “ ” 的個數(shù) 序位A 2 3B 4 1C 3 2D 0 5E 1 4舉例11主觀考核體系舉例（ 3） ：硬性分配法強制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖5% 20% 50% 20% 5%不合適 低于一般 一般 高于一般 杰出頻率應(yīng)用硬性分配法分配獎金的操作步驟舉例確定 A、 B、C、 D和 E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間的差別具有充分的激勵效果由每個部門的每個員工根據(jù)一定的績效考核標準，對自己以外的所有其它員工進行評分去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均得分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標準化的評價得分，根據(jù)評價等級劃分要求進行等級的劃分根據(jù)每位員工的評價等級所對應(yīng)的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個等級分配的獎金金額，進行獎金分配12目錄l 績效管理意義和原則l 主觀考核方法介紹l 客觀考核方法介紹l 目標管理法介紹l 關(guān)鍵業(yè)績指標法介紹l 平衡計分卡介紹l 建立全面評價體系l 績效管理實例介紹13客觀考核體系舉例（ 1）：行為對照法先確定考核的要素項目內(nèi)容和每項內(nèi)容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項內(nèi)容的一定等級，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對比進行考核檔 類次 別姓 名考核內(nèi)容：工作 積 極性 基準人物A B C D甲乙丙舉例14客觀考核體系舉例（ 2）：等級鑒定法員 工姓名： 工作部 門 ： 考核者： 日期：評 價 標 準 權(quán) 重 (%) 優(yōu) 秀 5 良好 4 滿 意 3 尚可 2 不 滿 意 1 得分工作 質(zhì) 量 25評語工作知 識 15評語合作精神 20評語可靠性 15評語創(chuàng) 造性 15評語工作 紀 律 10評語得分舉例15目錄l 績效管理意義和原則l 主觀考核方法介紹l 客觀考核方法介紹l 目標管理法介紹l 關(guān)鍵業(yè)績指標法介紹l 平衡計分卡介紹l 建立全面評價體系l 績效管理實例介紹16綜合考核方法舉例（ 1）：目標管理法l 目標管理法 (Management by objectives，縮寫為 MBO)是 20世紀 50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論 (特別是其中的參與管理 )為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標的制定，實現(xiàn) “ 自我控制 ” ，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。l 要想準確地指明究竟誰是目標管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認為美國管理學(xué)家彼得 德魯克對目標管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻。 1954年，德魯克在 管理的實踐 一書中，首先提出了 “ 目標管理和自我控制 ” 的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標。如果一個范圍沒有特定的目標，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標管理起了巨大的推動作用。17運用目標管理法進行績效考核的實施步驟建立每位評估者所應(yīng)達到的目標 制定被評估者達到目標的時間框架將實際達到的目標與預(yù)先設(shè)定的目標相比較 制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰(zhàn)略 l 實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，從上而下地逐級確定目標l 在許多組織中，通常是評估者與被評估者一起來共同制定目標l 目標主要指所期望達到的結(jié)果，以及為達到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法l 當被評估者為目標努力時，可以合理安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么 l 評估者找出原因為什么未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預(yù)先設(shè)定的目標。這一步驟能有助于決定對于培訓(xùn)的需求l 提醒評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的 l 重新評估戰(zhàn)略、資源分配情況l 提供相關(guān)運營改善建議，實現(xiàn)改進內(nèi)容18目標設(shè)定的 SMART原則l S (specific results) 即規(guī)定一個具體的目標l M (measurable) 即目標可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標準來相對衡量其結(jié)果l A (accepted) 即設(shè)定的目標應(yīng)被管理人員和員工雙方接受l R (relevant) 即設(shè)定的目標應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的l T (time) 即目標中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果19目標管理法的優(yōu)點和局限性 促成了管理的改進，使各項活動的目的性很明確。目標管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計劃本身。而且，有了一套明確的目標，就有了控制的標準，同時也是評價各部門和各個個人績效的標準。 有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標管理法要求盡可能把完成一項組織目標的成果和責(zé)任劃歸一個職位或部門 。通過這條原則的實施，可以發(fā)現(xiàn)組織的缺陷 -授權(quán)不足與職責(zé)不清。 能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性。 目標是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權(quán)和支持，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。 促進了意見交流，強調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系 。 展開了有效的控制工作 。一套明確的可考核的目標，就是進行監(jiān)控的最好指導(dǎo)。 目標難以確定。 真正可考核的目標是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。 對目標管理法的原理理解得不夠深刻。目標管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成為內(nèi)行。 實踐中，管理人員對下屬進行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。 給予目標設(shè)置者的指導(dǎo)準則不夠。 管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標。如果企業(yè)的一些目標含糊不清、不現(xiàn)實或不協(xié)調(diào)，那么管理人員想同這些目標保持一致，實際上是不可能的。 目標管理法在推行過程中的其他問題還有 ：往往強調(diào)短期目標，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標的可考核性而過分量化；管理人員在需要改動目標時猶豫不決，等等。優(yōu)點 局限性20目錄l 績效管理意義和原則l 主觀考核方法介紹l 客觀考核方法介紹l 目標管理法介紹l 關(guān)鍵業(yè)績指標法介紹l 平衡計分卡介紹l 建立全面評價體系l 績效管理實例介紹21綜合考核方法舉例（ 2）：關(guān)鍵業(yè)績指標法 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) 分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分一般包括財務(wù)指標和運營指標。定性指標一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作，多用于管理行政部門 對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，關(guān)注重點在于重要的工作結(jié)果，不是對所有操作行為的反映 由領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的l 關(guān)鍵業(yè)績指標是 . 關(guān)鍵業(yè)績指標能 .關(guān)鍵業(yè)績指標法（ Key Performance Indicator，縮寫為 KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的方法，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視。22可衡量性重大影響可操作性平衡性特點是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ 量化程度高 易于衡量 定義明確 容易理解 價值驅(qū)動 相關(guān)性 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 可控制 可計算 公正、公平 整體性 平衡取舍 支持各個職能說明 問題 關(guān)鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否與各個職能的目標一致？ 指標測量的是短期價值還是長期價值的創(chuàng)造 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？ 所負責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標？ 關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了崗位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果？ 業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的 KPI應(yīng)有以下幾個特點23KPI指標設(shè)計基本原則l KPI指標衡量的是對崗位工作業(yè)績影響最重要的工作l 越是組織高層的 KPI結(jié)果性越強，量化性越高；越是組織中低層的 KPI過程性越強，定性與定量偕有l(wèi) 下屬的 KPI應(yīng)和上司的 KPI有因果關(guān)系l 每個崗位的 KPI以 5個左右為好，最多不多于 10個l 每個 KPI必須設(shè)定衡量標準24定量和定性指標的設(shè)計定量指標 定性指標 定量指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標，又稱為 “ 硬指標 ” 。 定量指標多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。 定性指標是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進行打分的指標，又稱為 “ 軟指標 ” 或 “工作目標 ” 。 定性指標作為定量指標的補充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。 定性指標多用于管理和行政部門以及組織的中低層。 定性指標也應(yīng)盡可能設(shè)計評價標準，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計 KPI指標時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點25典型 KPI考核表舉例舉例對于定量指標應(yīng)有完整的公式和獲得具體分數(shù)的計算方法，同時設(shè)定最低可接受值和最高限值。對于定性指標需要給出評價標準和對應(yīng)的分數(shù)值。數(shù)據(jù)來源指明了數(shù)據(jù)的收集人和考核信息的提供者。通過分析關(guān)鍵業(yè)績指標的數(shù)據(jù)來源可以發(fā)現(xiàn)管理漏洞，及時采取行動。26KPI體系與目標管理的相同點和差異點目標管理 KPI體系 目標管理和 KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，設(shè)定階段性工作目標。 目標管理和 KPI體系的階段目標設(shè)定的基本原則相同 “ SMART” 。相同差異 目標管理關(guān)注的都是一個具體的完整的工作任務(wù)的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 從目標管理的實現(xiàn)意義上講，被考核者采用目標管理的數(shù)目不宜多。 目標管理強調(diào)自發(fā)自覺，授權(quán)合理，在目標的制定和管理過程中上下參與充分。 KPI并不完全與一個具體工作任務(wù)目標對應(yīng)，可以包括組織運營管理過程中的一些指標，例如：員工滿意度、合理化建議數(shù)目等。 對同一任務(wù)（銷售）， KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤等）進行考察，通過權(quán)重的組合反映階段考察重點， KPI相對可以較多。 KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法，當然 KPI指標也需經(jīng)過被考核者的認可。27KPI體系建立方法介紹之一：部門職責(zé)分解法組織業(yè)績指標部門 1業(yè)績指標部門 2業(yè)績指標部門 3業(yè)績指標崗位業(yè)績指標l 部門職責(zé)分解法是通過將組織業(yè)績目標按照職能的不同，自上而下的層層分解，得到部門業(yè)績目標和個人業(yè)績目標的一種方法。l 部門職責(zé)分解法的基礎(chǔ)是部門職責(zé)說明、崗位說明書以及對組織運營的了解。l 優(yōu)點： 操作簡單，容易理解，突出了職責(zé)分工。l 缺點： 制定體系時考慮下級對上級負責(zé)更多，容易