生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法之系統(tǒng)解決質(zhì)量問題的六步法(PPT62頁).ppt

Page 1www.M3L 系統(tǒng)解決問題的方法 解決問題六步法 2009年12月24日 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 Page 2www.M3L 學(xué)習(xí)內(nèi)容 u認(rèn)識什么是問題 u生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題及處理方式 u案例啟示 u系統(tǒng)解決問題的方法 u系統(tǒng)解決問題的時間安排和前提條件 Page 3www.M3L 什么是問題？ Page 4www.M3L 列車運行 Page 5www.M3L 脫軌 Page 6www.M3L 一般說來，問題就是事情偏離了正常的軌道，這種偏 離已經(jīng)嚴(yán)重到需要糾正的程度。事情的現(xiàn)狀和我們希 望它達到的狀況之間有一道很大的屏障。 解決問題的過程實際上就是一個消除屏障的過程。 問題的定義 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 Page 7www.M3L 問題的特點 系統(tǒng)的問題解決方法對問題的定義是： 現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距 控制特點 現(xiàn)狀 理想狀態(tài) 問題 所謂系統(tǒng)的問題解決 方法， 是指通過6大 步驟，應(yīng)用7個質(zhì)量控 制工具，配合其他用 于分析、形成思路的 工具，來合理地、有 效地解決問題 Page 8www.M3L 學(xué)習(xí)內(nèi)容 u認(rèn)識什么是問題 u生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題及處理方式 u案例啟示 u系統(tǒng)解決問題的方法 u系統(tǒng)解決問題的時間安排和前提條件 Page 9www.M3L 生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題 所謂管理，就是要管理異常的事情，而正常的事情并不需 要加以管理。 生產(chǎn)現(xiàn)場的活動是很復(fù)雜的，其中可能包含了很多繁瑣的 流程。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場將會遇到各方面的很多問題。 Page 10www.M3L 生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題 1、作業(yè)流程不順暢： 影響： 作業(yè)流程不順暢的最直接影響就是致使公司生產(chǎn)產(chǎn) 品所需的平均工時增加，從而相應(yīng)地降低了生產(chǎn)現(xiàn)場的工作 效率，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時交貨。 常見處理方式： 當(dāng)遇到作業(yè)流程不順暢時，最常用的方法是再增加 同樣的生產(chǎn)線 問題： 新增線體勢必帶來工時浪費，增加了企業(yè)對生產(chǎn)設(shè) 備的投入，從而嚴(yán)重影響到公司產(chǎn)品生產(chǎn)的成本不斷增加和 效率不斷下降 Page 11www.M3L 生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題 2、不良品的混入 影響： 不良品的混入必然會造成重復(fù)返工，又相應(yīng)地使產(chǎn) 品的品質(zhì)不斷下降 不合格的產(chǎn)品必將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)生抱怨，要求退 貨，影響企業(yè)聲譽 常見處理方式： 要求檢驗人員加嚴(yán)檢驗 問題： 必然造成檢驗成本增加、甚至增加檢驗人員編制 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 Page 12www.M3L 生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題 3、設(shè)備故障 影響： 在生產(chǎn)過程中設(shè)備可能突然發(fā)生故障，導(dǎo)致企業(yè)來不 及正常生產(chǎn)急需的產(chǎn)品 在生產(chǎn)現(xiàn)場可能將不同的模具混放在一起，這樣，由 于模具用錯而生產(chǎn)出來的不合格產(chǎn)品，是很難補救的 常見處理方式： 往往是通過對生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)常維護保養(yǎng)以及出現(xiàn)問題 后的及時維修，來保證生產(chǎn)設(shè)備 問題： 能解決眼前的問題，但不杜絕事件再次發(fā)生 Page 13www.M3L 生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題 4 、在制品增加 影響： 在制品的增加帶來大量的資金占用，對企業(yè)的成本 管理以及資金的有效流動極為不利 在制品的增加還存在著較大的質(zhì)量隱患 常見處理方式： 開會成立臨時小組解決 問題： 治標(biāo)不標(biāo)本，只能解決眼前的問題不能從流程的得 到疏理 Page 14www.M3L 生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題 5、產(chǎn)能難以增加 影響： 產(chǎn)能不能滿足要求將直接造成無法按時交付，并造成 無法搶占市場先機 常見處理方式： 增加人員、增開線體 問題： 人員的臨時增加往往不能對產(chǎn)能帶來很大的提高，反 而降低了生產(chǎn)效率并對產(chǎn)品質(zhì)量帶來一定的隱患 Page 15www.M3L 生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題 6、安全事故 影響： 安全事故直接帶來企業(yè)、員工生命財產(chǎn)的損失 發(fā)生安全事故還會直接打擊員工的工作士氣 常見處理方式： 往往會編寫復(fù)雜繁瑣的操作規(guī)程去要求員工注意，而 不是從防呆、防范與預(yù)防杜絕 問題： 人的因素的是多變的，不能做到穩(wěn)定的徹底的防范 Page 16www.M3L 處理車間工作問題中的常見誤區(qū) 太多的“救火”工作，而不注重尋找長遠對策 不能持之以恒，急于尋找解決辦法而沒有花時間進行全面 的分析 試圖自己解決問題，未能讓相應(yīng)的專家參與問題的解決 沒有制定清晰的目標(biāo)，對整個過程也沒有存檔記錄 由于又發(fā)生了（更為嚴(yán)重的）問題，沒有對上一個問題的 解決進行跟蹤和評估。也就是說，有些問題已經(jīng)習(xí)以為常 ，或成了難于根治的經(jīng)常發(fā)作的“慢性病” 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 Page 17www.M3L 學(xué)習(xí)內(nèi)容 u認(rèn)識什么是問題 u生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題及處理方式 u案例啟示 u系統(tǒng)解決問題的方法 u系統(tǒng)解決問題的時間安排和前提條件 Page 18www.M3L 案例分享 管理袋鼠的啟示 有一家動物園，主要圈養(yǎng)大袋鼠。公園在飼養(yǎng)袋鼠時，袋鼠在籬笆里面跑 來跑去，好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動時的情形。但是，動物園的管 理人員發(fā)現(xiàn)，所有的袋鼠全跑到長頸鹿那邊去了，這種現(xiàn)象讓所有的動物園管 理人員很緊張。 因為袋鼠的身高是1.5米，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬 笆。所有的管理員經(jīng)過仔細研究以后，決定把籬笆從2米圍到了2.5米高。但是 ，圍起來的第二天，袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了。所以管理人員打電話詢問澳洲的 動物學(xué)家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動物學(xué)家告訴動物園管理員一個事 實：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以籬笆應(yīng)該沒有問題，可能是籬笆本身的結(jié) 構(gòu)存在問題。管理人員馬上將籬笆拍照，迅速傳真到澳洲。澳洲的動物學(xué)家發(fā) 現(xiàn)，果然是籬笆本身的結(jié)構(gòu)不對。因為動物園管理人員沒有注意到袋鼠的兩只 前爪很有力，籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠就是通過網(wǎng)格爬出去了 。 因此，管理員在加高籬笆的同時向內(nèi)彎折。因為一旦折進去，袋鼠爬到最 上面時自然就會掉下來。當(dāng)管理人員完成籬笆改造后，第二天，又發(fā)現(xiàn)所有的 袋鼠又都跑出去了。管理人員更加奇怪了，百思不得其解，只好將所有的籬笆 再加高，并且再加第二道、第三道籬笆，這樣的抗?fàn)幊掷m(xù)了很久。但是，一個 月之后，管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到長頸鹿那邊去了，于是管理人員絕望了。 Page 19www.M3L 案例思考 管理袋鼠的啟示 為什么現(xiàn)在籬笆的高度已經(jīng)很高了，甚至已經(jīng)比 長頸鹿還要高，而且管理人員還在開會研究要不要把 籬笆再繼續(xù)加高，或者像鳥籠一樣關(guān)起來。 其實后來發(fā)現(xiàn)問題出在管理人員每次喂完袋鼠之 后，往往總是忘記了關(guān)門。 實際上，在工廠的生產(chǎn)中，大家在設(shè)法解決生產(chǎn) 問題時也經(jīng)常容易犯同樣的錯誤。沒有真正找到問題 產(chǎn)生的根源，使得問題越來越嚴(yán)重和復(fù)雜。在分析、 解決問題時，經(jīng)常遺漏了最為關(guān)鍵的事情。 Page 20www.M3L 學(xué)習(xí)內(nèi)容 u認(rèn)識什么是問題 u生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題及處理方式 u案例啟示 u系統(tǒng)解決問題的方法 u系統(tǒng)解決問題的時間安排和前提條件 Page 21www.M3L 系統(tǒng)解決問題的方法 解決問題的傳統(tǒng)方法和系統(tǒng)方法 系統(tǒng)的方法并不急于立即解決問題，而是立足于揭示問題 根源，找出長期的對策 傳統(tǒng)的方法和系統(tǒng)方法 問題問題 解決方法 （一勞永逸） 解決方法 （“快速解決”） Page 22www.M3L 成功解決問題的各項條件 理解系統(tǒng)化的按步驟進行的改善方法，認(rèn)識將短期對策和 長遠對策相結(jié)合的優(yōu)點 提供必要的資源，進行深入分析，并認(rèn)真分析由實施小 組制定出來的對策 在整個項目中，通過加強溝通和利用目視管理，密切關(guān) 注小組的工作進展 確保問題解決小組獲得高層管理的支持，能夠協(xié)助小組 解決困難、排除工作中遇到的障礙 安排足夠的時間召開小組會議、檢驗對策的有效性、進 行溝通和交流 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 Page 23www.M3L Page 24www.M3L 練 習(xí) 規(guī)則： 將這九點用不間斷的四條直線連接起來 Page 25www.M3L 答 案 Page 26www.M3L 六步系統(tǒng)問題解決流程和持續(xù)改進模式（計劃實施檢 查行動）是統(tǒng)一 一致的 內(nèi)容 原因 計劃 實 施 檢查 行動 方法 定義問題 分析問題 制定計劃 實施 確認(rèn)效果 標(biāo)準(zhǔn)化 4 5 6 1 發(fā)現(xiàn)問 題，確 定目標(biāo) 分析 問題 提出潛 在解決 方法 選擇并 規(guī)劃解 決方法 實施解 決方法 評估 解決 方法 P D C A 1 2 3 6 5 4 六步系統(tǒng)問題解決流程 Page 27www.M3L 步驟 1: 確定問題、設(shè)定目標(biāo) 說明優(yōu)點 根 據(jù)親身經(jīng) 歷，具體 說明問題 ，不應(yīng)依 賴他人的 描述 對 問題進行 量化說明 確保對問題有 準(zhǔn)確、客觀的認(rèn)識 澄清問題 評估問題的嚴(yán) 重性 使問題直觀化 確定造成問題 的主要原因 界定各個原因 之間的關(guān)系 說 明何時應(yīng) 達到怎樣 的水平或 標(biāo)準(zhǔn) 確定工 作重點 允許選 擇解決方法 行動 A) 明確闡述問題 問題 的量化 B) 明確闡述目標(biāo) 問題 的定性 設(shè) 定目標(biāo) 舉例 問題陳述： 過去周中每日標(biāo)簽貼錯率達58% 目標(biāo)陳述：周后將標(biāo)簽貼錯率降為零 Page 28www.M3L 問題到底是什么？ 問題的緊迫性如何？ 誰應(yīng)對問題負(fù)責(zé)？ 問題的重要性如何？ 常問的問題： 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 Page 29www.M3L 要明確顧客的要求是什么,或者 說顧客對哪方面不滿意? 選題與公司的基本目標(biāo)及創(chuàng)新 精神相一致 與我們工作中的實際相結(jié)合,找 到問題 選擇標(biāo)準(zhǔn)（角度1） Page 30www.M3L Manageable 在能力范圍內(nèi) Measurable 容易衡量工作進度 Moderate duration 完成日期不致太遙遠 Management appreciation 公司賞識這個計劃 Members pride 一旦成功組員有成就感 5M選題法 Page 31www.M3L 確定問題設(shè)定目標(biāo) 第一步要做什么？ 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 Page 32www.M3L Measurable Measurable 可測量的可測量的 Attainable Attainable 可達到的可達到的 Relevant Relevant 相關(guān)的相關(guān)的 Specific Specific 具體的具體的 Time-bound Time-bound 限定時間的限定時間的 設(shè)定目標(biāo)的原則 Page 33www.M3L 選擇書名 開票 付款 拿書 開始 閱讀簡介 結(jié)束 滿意 不滿意 流程圖查看到 底在那個環(huán)節(jié) 問題最嚴(yán)重 練習(xí) 如何縮短買書時間 Page 34www.M3L 數(shù)據(jù)收集檢查表（單位：分鐘） 練習(xí) Page 35www.M3L 83% 為了大量節(jié)省時間，比如，使整個買書過程縮短70%，就必 須使A、B兩項時間縮短。 顯然，如果我們只是拼命節(jié)省開票，付款的時間最多節(jié)省 兩、三分鐘，因此把重點放在選書和閱讀簡介時間的壓縮 上會更有效。 買書柏拉圖 Page 36www.M3L 常用的工具 vv頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴 vv柏拉圖柏拉圖 vv流程圖流程圖 vv因果圖因果圖 Page 37www.M3L 步驟 2: 分析問題 流程中最重要的一步是： 必須投入時間和精力! 為什么 為什么 為什么 為什么 為什么 問題根源 發(fā)現(xiàn)問題 分析 問題 提出潛在的 解決方法 選擇并規(guī) 劃解決方 法 實施解決 方法 評估解決 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 規(guī)劃調(diào)研方法 審核初步分析 確定問題并尋找一切與之有關(guān)的信息（即收集信息和數(shù)據(jù)） 利用質(zhì)量控制工具對數(shù)據(jù)進行量化的、直觀的和圖表式的分析 確定問題的根源所在，如使用“個為什么”和魚骨圖分析法 數(shù)據(jù)收集方法 觀察 觀察現(xiàn)象 訪談 收集來自各方的信息 調(diào)查 使用書面訪談形式 實踐 親身實踐 研究 研究相關(guān)文件 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 Page 38www.M3L 方法1 問為什么？ 尋找問題根本原因的一種辦法是不停地問自 己一個簡單的問題-為什么？-直到我們 找到答案為止。 Page 39www.M3L 方法2 問否定的問題 Page 40www.M3L 方法3 和自己爭辯 遵行一條規(guī)則：我們每次認(rèn)為自己已找 到問題的根本原因時，另一個我們必須 提出反對的主張并試圖駁斥我們的結(jié)論 。換句話說，我們要和自己爭辯。更具 體地講，我們必須說服自己不再相信我 們已真正找到了問題的根本原因。 Page 41www.M3L 步驟 3: 提出潛在的解決方法 針對每項原因提出潛在的解決方法 原因確定的根源 初步的解決方 案 1操作工對部件的加油量變動性很大 規(guī)范輸油量和油嘴加 油位置 2 3 4 5 6 Page 42www.M3L 一般做法 讓我們看看問題第一次出現(xiàn)時我們有什么反應(yīng)。我們可能 有3個想法： 1。這是個問題 2。我應(yīng)該解決它 3。我最好做些什么 Page 43www.M3L 易犯的錯誤 oo 匆匆忙忙采取行動匆匆忙忙采取行動 oo 處理癥狀而不是原因處理癥狀而不是原因 oo 認(rèn)為必須由你解決它認(rèn)為必須由你解決它 Page 44www.M3L 時間：時間： 討論討論3 3分鐘、呈現(xiàn)分鐘、呈現(xiàn)3 3分鐘分鐘 練習(xí) 如何避免缺料下單？收集信息有哪些方式？ Page 45www.M3L vv頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴 vv樹狀圖樹狀圖 解決PVC 來料問題 加強操作前自檢 加強來料檢驗 與供應(yīng)商聯(lián)系，改進 來料質(zhì)量 更換供應(yīng)商 對來料進行在線跟蹤 短期 短期 短期 長期 長期 常用的工具 Page 46www.M3L 低高 控制12345 相關(guān)性12345 資源54321 回報12345 認(rèn)同12345 評級 特點 控制： 小組或個人對問題的控制程度以及對解決方法的控制能力 相關(guān)性： 解決方法對問題的解決力度 資源： 實施解決方法所需的時間、資金、人員和資料等，以及現(xiàn)有的資源充裕情況 回報： 預(yù)期的回報或成果（成本和回報） 認(rèn)同： 員工和審批解決方法的管理層對實施解決方法時所需改革的接受程度 定義： 選擇工作表 步驟 4: 選擇解決方法 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 Page 47www.M3L 買衣服 案例五 Page 48www.M3L 步驟 5: 實施解決方法 1. 將解決方法化解為便于管理、可監(jiān)控的具體步驟 2. 使所有解決方案影響到的人員參與到實施過程中 3. 將相關(guān)信息通知所有人員，包括計劃、目標(biāo)和行之有效的實施辦法 等 4. 確保所有人員清楚各自的工作內(nèi)容并與上級管理人員保持密切聯(lián)系 5. 對任何工作均不能持理所當(dāng)然的態(tài)度，應(yīng)該審慎對待、反復(fù)檢查 注: 應(yīng)注意減少從方案到實施時間，確定精簡流程、政策等的方法 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 Page 49www.M3L 步驟 5: 實施解決方法 1 制定實施計劃 2 召開啟動會議 3 開始機器調(diào)修 4 試運行 5 確認(rèn)部件 6 匯報進展 7 進行必要的修改 8 標(biāo)準(zhǔn)化 流程圖 甘特圖 流程圖主要用于說明實 施計劃中所包括的各個 邏輯步驟 甘特圖說明實施的各 個步驟、各項工作的 起始時間和各個關(guān)鍵 環(huán)節(jié)之間的銜接情況 制定 計劃 啟動 會議 試運 行 修改 調(diào)修設(shè) 備 審核 結(jié)果 確認(rèn) 部件 標(biāo)準(zhǔn)化 行動負(fù)責(zé)人時間 Page 50www.M3L 行動 行動計劃表 Page 51www.M3L 步驟 6：評估解決方法 1. 根據(jù)計劃檢查實際實施時間 2. 評估已實現(xiàn)目標(biāo) 提高生產(chǎn)率 降低成本 提高質(zhì)量 安全性 3. 評估是否已產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果，有無不良影響 4. 新方法標(biāo)準(zhǔn)化 5. 建立控制機制，保證持續(xù)使用新的標(biāo)準(zhǔn)化的方法，如標(biāo)準(zhǔn)工作程 序、審計 6. 對其他人就新的標(biāo)準(zhǔn)化的方法進行培訓(xùn) 7. 準(zhǔn)備工作現(xiàn)場演示。向其他可能遇到類似問題的人溝通他們的心 得，他們可能在解決具體問題時會采用所介紹的部分或全部經(jīng)驗 8. 解決下一問題 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 Page 52www.M3L 批量目標(biāo) 從控制圖可以 看出，軟驅(qū)調(diào)理故 障量逐步減小，在 12月底達到了預(yù)期 的目標(biāo)。 低于2200DPPM 達成目標(biāo) 控制圖 Page 53www.M3L 批量目標(biāo) 低于2200DPPM 達成目標(biāo) 周次 不 良 率 軟驅(qū)故障（調(diào)理）趨勢圖 Page 54www.M3L 批量目標(biāo) 批量減少（4.3%降至0）直接收益 收益說明 Page 55www.M3L 解決問題的 6 步法 發(fā)現(xiàn)問題 ，確定目標(biāo) 分析 問題 提出潛 在的解決 方法 選擇并規(guī) 劃解決方法 實施解 決方法 評估解 決方法 P D C A 標(biāo)準(zhǔn)化 Page 56www.M3L 解決問題樣板表 問題: 目標(biāo): 第二步: 分析問 題 流程人員 設(shè)備材料 根本原因 第四步: 選擇方法并制定實施方 案 第五步: 方案的實施 第六步: 評估標(biāo)準(zhǔn)方法并標(biāo) 準(zhǔn)化 第三步: 形成潛在解決方法 原因 編 號 找到的根 本原因 潛在解決 方法 1 2 3 4 5 6 解決方法 控制能力 相關(guān) 性 需要的資 源效益 員工的理解支 持 12345 第一步: 確定問題并確立目標(biāo) 更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載 Page 57www.M3L 學(xué)習(xí)內(nèi)容 u認(rèn)識什么是問題 u生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題及處理方式 u案例啟示 u系統(tǒng)解決問題的方法 u系統(tǒng)解決問題的時間安排和前提條件 Page 58www.M3L 系統(tǒng)解決問題的時間安排和前提條件 系統(tǒng)解決問題的時間安排示例 評估 解決方 案 1-4 周 實施 解決方 案 1-3 周 選擇規(guī) 劃解決方 案 1-2 周 產(chǎn)生可 能解決方 案 1 周 分析問 題 1-2 周 發(fā)現(xiàn)問 題制定目 標(biāo) 1 周 可能影響必要時間的因素: 準(zhǔn)確決定問題 性質(zhì) 達成目標(biāo)共識 發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù) 恰當(dāng)進行數(shù)據(jù) 收集 與專家進行數(shù) 次會議，集思 廣益 發(fā)現(xiàn)問題較預(yù) 期的更加復(fù)雜 不知所措 修改原先方案 (存在幾處改 進的地方) 如果解決方案 不可行，返回 解決方案產(chǎn)生 階段 缺乏必要資源 在解決方案的 排序/選擇方面 存在分歧 確定實施解決 方案的恰當(dāng)?shù)?負(fù)責(zé)人 足夠的時間/ 數(shù)據(jù)來核實方 案是否成功 出現(xiàn)反復(fù) (解 決方案不穩(wěn)