幼兒園管理案例及評析.doc

幼兒園管理案例及評析好心惹來的麻煩一所原某部屬幼兒園，因生源、經(jīng)營等問題決定轉包給另一個機構承辦。轉包事宜由部委主管領導和承辦機構在#年10月開始商討，雙方簽訂協(xié)議后幼兒園開始改建。承包方投入了40多萬進行全面裝修改造，使幼兒園的辦園條件發(fā)生了巨大變化，無論是室內(nèi)的設備還是室外的設施，都采用了當前最好的，例如塑膠地毯、大型玩具、感統(tǒng)訓練室、木地板等。為此，幼兒園曾在新年春節(jié)期間停園近兩個月。但自始至終，幼兒園并沒有向家長宣布原部屬幼兒園解散、原有幼兒退園的消息，而是對幼兒園的轉制低調(diào)處理。至#年5月，幼兒園的硬件軟件（招聘各類優(yōu)秀教師和特長教師、引進教育模式等）改造已基本完成，幼兒也正式改為實驗嬰幼園，并向家長宣布，原有部屬幼兒園已經(jīng)倒閉，新園將不承擔舊園的任何債務和承諾，并要按照新標準收費，原在園幼兒每入每月加收100元贊助費，作為享受新設備的補貼；新招收幼兒將每年交納贊助費和特長教育費5000元。為了照顧原有幼兒，將實行“新人新辦法、老人老辦法”，不向原有幼兒加收5000元贊助費。本部屬單位新舊幼兒所有新加費用均減半，作為對該部委投入的回報。 園方認為自己的做法可以算是仁至義盡，但仍有部分家長有怨言，甚至抵制交費。他們認為幼兒園悄悄改制，沒有征得家長的同意，原有的合同就被該部委單方面撕毀，侵犯了他們的利益，而且既然新人新辦法、老人老辦法，就不該加收100元，為此一些家長立告到上級相關部門。但幼兒園認為沒有關門解散是幼兒園和該部委對孩子負責、對家長負責，而且現(xiàn)在的幼兒園和原部委只是租用場地的關系，沒有其他任何隸屬關系，因此沒有義務為原部委履行合同，因此堅持現(xiàn)行辦法。為此，雙方僵持了近一個月，雖然大多數(shù)家長陸續(xù)交了費，但仍然有幾位家長不停地和幼兒園周旋，甚至在幼兒園吵鬧，造成了很不好的影響。幼兒園承辦者認為當初如果徹底停辦，勒令所有幼兒回家，就不會有今天的困難局面，認為自己是好心辦了壞事，好心惹了麻煩。 分析與思考 幼兒園改制是目前幼教體制改革中常見問題，如何立足本園實際進行切實可行的改革，是幼兒園在市場競爭日益激烈的今天能夠得以生存下去的關鍵所在。但是在改制的過程中，往往由于這樣或那樣的原因，會出現(xiàn)比較多的問題。 案例中改制后的園議長原是基于為家長服務的考慮，才做出“原在園幼兒每人每月100元贊助費，作為享受新設備的補貼；新招收幼兒將每年交納贊助費和特長教育費5000元，為了照顧原有幼兒，將實行新人新辦法、老人老辦法，不向原有幼兒加收5000兒贊助費；本部屬單位新舊幼兒所有新加費用均減半，作為該部委投入的回報”的決定，但是這樣的決定卻遭致了部分家長的怨言。主要的原因在于幼兒園的改制沒有事先讓家長知曉。這就給我們一個警醒：幼兒園的改制不僅僅是幼兒園和上級主管部門的事情，也是有關家長的事情。家長是幼兒無服務對象之一，他們也應該了解幼兒園發(fā)展的規(guī)劃和方向。 案例中還存有另外一個應該引起注意的問題：接管方和幼兒園原來的上級主管部門之間在改制過程中權責關系等的明確問題譬如，案例中提及的場地、對家長負責等等問題，這些在制定改制措施時，都應該給予具體的規(guī)定，只有這樣，才能確保以后不因此而出現(xiàn)糾紛。 徐沛欣個人小資料：1971年:出生于北京1989年:考入天津商學院市場營銷專業(yè)1993年:進入北京北辰集團1995年:下海經(jīng)商2001年:成為天使投資人，并開始投資多種產(chǎn)業(yè)，包括電視劇喬家大院2004年:參與創(chuàng)辦紅孩子公司，任北京紅孩子信息技術有限公司CEO “紅孩子”是兒時關于電影的記憶，隨著時光流逝，這段往事早已塵封。今天，一個被數(shù)千萬中國媽媽所推崇的紅孩子網(wǎng)站又重新紅遍了大江南北。一個不能稱之為公司的小生意在三年的努力下成為一個事業(yè)甚至全國性的行業(yè)。紅孩子在一位舵手的引領下一路狂奔，這位掌舵者就是徐沛欣。從助跑到起飛的紅孩子，承載著徐沛欣的夢想，這位不按規(guī)則出牌的企業(yè)家創(chuàng)造了一個商業(yè)理想。商人的本意是獲取經(jīng)濟利益，而他卻把責任放在第一位？紅孩子又獲風投,不久也將走上上市之路，而他卻說“危機無處不在”？帶著這些疑問，在一個冬意濃濃的下午，在位于清華科技園二樓的紅孩子公司小會議室里，我們的談話開始了。我是一個理想主義者徐沛欣，這位紅孩子的CEO,在記者面前毫不諱言自己是個理想主義者?！拔覀兿Ｍo中國的零售業(yè)做出個新東西來，這幾年中國的零售市場都快給跨國公司侵占完了?！毙炫嫘赖脑捴v得很質樸，但就是這樸素的話語成為紅孩子堅持走到今天的支點，理想主義者徐沛欣用自己的夢想點燃著大家的激情，也成為紅孩子快速成長的原動力。成立于2004年6月的紅孩子，進入母嬰用品銷售市場時，面臨的競爭者并不算少，但它半年就實現(xiàn)了盈利，一年之后就成為北京市場冠軍。2006年10月開始異地擴張，截至記者采訪時得知，全國已經(jīng)有16個省市被紅孩子入駐。這飛速成長的背后分明是徐沛欣在商海中遠大抱負的初步體現(xiàn)?？催^喬家大院的觀眾一定會被特立獨行的主人公喬致庸深深吸引，作為這部電視劇的制片人，徐沛欣也毫不掩飾自己對喬致庸的欣賞?！靶r候，最開心的就是聽外祖父講他辦廠經(jīng)商的趣事。他是怎么做生意的，怎么回報顧客的，我都非常感興趣，要他講了一遍又一遍?！?生長在商業(yè)氛圍濃郁的企業(yè)家家庭的徐沛欣，在長年的耳濡目染中，從小就對經(jīng)商充滿了向往。從報考天津商學院市場營銷專業(yè)到進入北辰集團商業(yè)事業(yè)部直至最后下海經(jīng)商，徐沛欣在理想之路上一步步向前邁進。朝氣蓬勃的紅孩子也讓風險投資人萬分鼓舞，2005年紅孩子融資250萬美元，2006年融資300萬美元，而2007年則吸引資金2500萬美元，這個加速成長的“孩子”，距離上市只有一步之遙。徐沛欣對上市則并沒有如同外人想象中的那樣激動，他的目光早已投向了更廣闊的市場：快速消費品的采購，一般是由女性完成，而女性購買力完全能夠支撐起一個新的戰(zhàn)略規(guī)劃，那就是打造一條“家庭購物高速公路”。談及這一點，徐沛欣謙虛地向記者表示僅僅是“愿景”。然而，一個“對快速消費品消費進行決策”的女性，在孩子的幼年時期會決定孩子的奶粉的購買，當孩子成長到一定階段時，她可能會為自己選購化妝品，為孩子的爺爺奶奶選擇保健品，為家庭選購家居用品。看來，這“愿景”并非盲目，而是建立在有根有據(jù)的事實之上。聯(lián)想收購IBM的PC事業(yè)部，十年之前誰也不曾想過，而今已成事實。在理想的推動下，紅孩子也會創(chuàng)造一個又一個奇跡！找到別人沒發(fā)現(xiàn)的角度 “不管做什么事情，視野很重要，要看到別人看不到的地方，找到別人沒發(fā)現(xiàn)的角度”，這一直就是徐沛欣的經(jīng)商原則。這個原則在紅孩子公司隨處可見。當大多數(shù)電子商務企業(yè)將自己的物流外包出去的時候，紅孩子卻建立了一個700多人的物流隊伍?！拔锪骶褪俏覀兊囊粋€服務，不管是B2C也好，零售也好，按照國家行業(yè)分類都是一個服務行業(yè)。我不可能把服務外包出去?！边@就是徐沛欣與眾不同的地方。他把物流當做與客戶交流的平臺，700多位配送人員每天穿著紅色制服穿梭在北京、上海等城市街頭，顧客看到的不是冷冰冰的網(wǎng)站，而是親切的“紅”。就這樣，紅孩子把自己做成了電子商務領域里面最大的物流公司。在北京清華科技園的寫字樓里，紅孩子的四個創(chuàng)始人至今仍公用一間辦公室，對于一家已經(jīng)獲得幾千萬美元投資的公司來說，這多少顯得有些摳門；然而負責物流配送的員工，每月工資最高能達到3000元以上，普通的快遞員能拿到這樣的工資，在這個行業(yè)并不多見。“客戶在接受我們員工鞠躬的時候，其實他也在接受我們公司從上到下所有人的鞠躬。”每位紅孩子的客戶在收到網(wǎng)上訂購的產(chǎn)品時，如果業(yè)務員沒有向顧客鞠躬，那么后者可以拒絕付款，這一“特立獨行”的公司規(guī)定，是徐沛欣自己想出來的。在中國的傳統(tǒng)中，向人致敬有三種形式：下跪、作揖和鞠躬。而其中，只有鞠躬是平級的，更能表現(xiàn)企業(yè)對客戶選擇我們的感謝之情。徐沛欣表示，只有真正的尊重客戶，企業(yè)才能生存。“一個企業(yè)如果沒有人監(jiān)督，就不會有成長。紅孩子多年的成長得益于顧客的關懷。”很多企業(yè)害怕把消費者組織起來，而紅孩子卻成立了紅孩子家長委員會，當在退換貨方面發(fā)生糾紛時，就有家委會來決定退、流、換。徐沛欣說，全國的企業(yè)沒有像紅孩子這樣做的。盡管有時候企業(yè)會受到損失，但紅孩子更不愿意的是把同客戶的關系處理成簡單的買賣關系?！叭思乙裁茨憬o什么，比你自己有什么送給人家什么強多了?！边@就是徐沛欣區(qū)別于其他創(chuàng)業(yè)者的思維方式。“中國傳統(tǒng)的零售渠道已經(jīng)被外國的集約式零售渠道基本取締了，中國的零售超市只有家世界還能占一席之地。如果我們沒有和世界500強相提并論的集約式零售模式，那么我們就應該有顛覆傳統(tǒng)渠道的創(chuàng)新性方式，紅孩子就是零售渠道的創(chuàng)新。”把責任放在第一位在紅孩子公司二樓的拐角處，首先映入眼簾的就是“責任、敬業(yè)、溝通、分享”幾個字，這是紅孩子企業(yè)文化的精髓。其中，責任被放在了第一位。今天的徐沛欣雖然給國內(nèi)市場帶來了許多新的創(chuàng)新，但是他始終堅信，中國的企業(yè)家們真正要做到的應該是像喬家大院的喬致庸一樣，有著強烈的社會責任感，有一顆回報社會的心。一個責任感極強的老板帶出的必定也是負責的團隊。很難想象，紅孩子的管理層在創(chuàng)業(yè)初期曾親自騎車不管白天黑夜的送奶粉；紅孩子從早上8點到晚上9點都會提供送貨服務，如果一個媽媽七八點鐘下班回到家，發(fā)現(xiàn)孩子的紙尿褲不夠用了，也可以打電話給紅孩子，解決應急的問題；紅孩子的配送人員除了送貨以外，也會進行發(fā)刊和信息調(diào)查，以便準確把握用戶需求。從母嬰用品入手的紅孩子靠責任心換取了客戶的信任，的確，奶粉都可以放心的從紅孩子購買，還有什么不能信賴的呢？正如徐沛欣所言，B2C是個苦活，沒有責任心是不可能做好的。優(yōu)質的服務和客戶的信任是靠辛苦的努力一點點積累起來的。紅孩子的客戶中有50%是3年維系下來的老客戶，新客戶的開拓也主要是靠口口相傳，用好口碑換來新市場。這份信任是靠責任心來傳承的。在2008年底或者是2009年初，紅孩子有望走上上市之路。每個公司經(jīng)歷上市，就像男孩變成男人，上市就是一種儀式。一旦成為男人之后，應對的壓力大大增加，肩負的責任也會越來越多。對于紅孩子亦是如此，面對越來越多的信賴和期望，徐沛欣和他的團隊需要扛起更多的責任。徐沛欣對記者說，上市對于紅孩子并不算成功。企業(yè)成功一個很重要的衡量標準是能否對整個行業(yè)有很強的推動作用，能否帶動整個行業(yè)向前走、提高整個行業(yè)的效率。如果一個企業(yè)能夠對國家對社會對行業(yè)有貢獻，那企業(yè)本身獲得的回饋已經(jīng)超越上市與否。每天都有危機感一個有危機意識的領頭人，才能帶領企業(yè)不斷快速前行。比爾.蓋茨說過，微軟離死亡只有兩個星期。陳天橋也曾在接受訪問時談到，盛大每時每刻都有可能死去。危機意識，就如同是懸在頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍，雖然讓人心存不安，可卻讓人走的更穩(wěn)。紅孩子今天的發(fā)展雖然如日中天，但徐沛欣并沒有沾沾自喜?！凹t孩子今天的發(fā)展速度比以前更快，在這種快速增長的過程中如何抗擊風險是需要考慮的問題;企業(yè)現(xiàn)有的資源組合能力、戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展前景如何都是我每天要想的;每個公司都有不同的需要改善的事務，紅孩子和世界級的電子商務公司相比還有很多環(huán)節(jié)需要不斷發(fā)展?！币苍S這是每一個處在高速發(fā)展并有著美好前景的企業(yè)領袖的共性。能夠總結經(jīng)驗，但更能看到不足，這種想把事情做到極致的不安感讓他們不斷的挑戰(zhàn)極限。采訪的當天記者比約定的時間早到了半個小時，熱心的助理拿來紅孩子最新的商品目錄讓我們翻閱?？季康脑O計和精美的印刷讓人乍看上去還以為是時尚、瑞麗的流行雜志，“紅孩子的目錄還應該起到媒體的作用，除了商品展示，還應該增加更多的內(nèi)容信息，比如教大家如何化妝，我們準備每期介紹一種臉型的化妝技巧，為客戶提供更多的服務?！边@種細微之處見完美的做法，才讓徐沛欣走的更堅實。像徐沛欣在紅孩子內(nèi)刊2008年第一期的刊首語中寫的那樣，“做壞事遠比做好事容易，長久下去，壞的行為和思想會形成一種風氣、一股暗流，它會讓正常的變得不正常、讓好的不能發(fā)揚，從而產(chǎn)生劣幣逐良幣的負面反應?！辈粩嘧晕曳穸ǖ木岩庾R，使紅孩子成為國內(nèi)第一個做全線產(chǎn)品、第一個做家庭購物、第一個做全國市場、第一個做成融資的企業(yè)。從“所有的供應商對紅孩子所采用的目錄銷售模式都持懷疑態(tài)度”到“6000多家快速消費品供應商主動給它供貨”，這傲人的轉身不是“奇跡”二字所能簡單概括的。諾亞 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