人力資源管理論文-基于ＥＶＡ的利潤分享機(jī)制在企業(yè)薪酬激勵中的應(yīng)用.doc

人力資源管理論文-基于的利潤分享機(jī)制在企業(yè)薪酬激勵中的應(yīng)用摘要所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離產(chǎn)生了代理成本，利潤分享制度下經(jīng)營者報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績相掛鉤，使得經(jīng)營者與所有者的利益趨于一致。本文在介紹經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算的基礎(chǔ)上，探討了EVA紅利銀行和EVA股票期權(quán)在企業(yè)薪酬激勵機(jī)制中的應(yīng)用。關(guān)鍵詞EVA分享機(jī)制薪酬激勵利潤獨(dú)享制的薪酬制度是員工報(bào)酬全部為固定報(bào)酬，利潤分享制的薪酬制度則是員工與股東共同享有企業(yè)剩余的制度安排，即勞動報(bào)酬與企業(yè)剩余相關(guān)聯(lián)的薪酬制度?，F(xiàn)代企業(yè)在股東、總經(jīng)理、部門經(jīng)理乃至員工之間層層分權(quán)、層層委托，利潤分享制下經(jīng)營者報(bào)酬與企業(yè)業(yè)績相掛鉤，有利于調(diào)動其積極性?，F(xiàn)實(shí)中，多數(shù)企業(yè)采取一定意義上的利潤分享制度，如利潤分成、員工持股、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA，EconomicValueAdded）分享、期權(quán)激勵等。本文探討基于EVA分享的企業(yè)薪酬激勵問題。一、EVA的基本概念與計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值在數(shù)值上等于稅后經(jīng)營利潤減去所使用的資金成本后的余額。計(jì)算公式為：EVA稅后凈營業(yè)利潤加權(quán)平均資本成本率總資本稅后凈營業(yè)利潤是指不扣除債務(wù)成本的營業(yè)利潤，而資本是指企業(yè)占用的包括權(quán)益資本和債務(wù)資本的全部資金?？紤]權(quán)益資本成本和對報(bào)表項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整是EVA計(jì)算的兩個最重要的特色。1.考慮權(quán)益資本成本公式中的總資本為企業(yè)所使用的權(quán)益資本和債務(wù)資本，體現(xiàn)了亞當(dāng)斯密以來的一個基本思想：一家企業(yè)對所投入的資金，應(yīng)當(dāng)帶來最低限度的，具有競爭力的回報(bào)。通過扣除全部生產(chǎn)資源的成本，EVA有效的衡量了所有生產(chǎn)要素的生產(chǎn)率。2.對報(bào)表項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整恰如STERNSTEWART公司所認(rèn)為的，基于公認(rèn)會計(jì)準(zhǔn)則的財(cái)務(wù)報(bào)告存在大量對經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)的“偏差”和“扭曲”。為了消除可能的會計(jì)失真，計(jì)算EVA時必須對來源于公認(rèn)會計(jì)準(zhǔn)則的會計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，使EVA更加真實(shí)地反應(yīng)經(jīng)營者所創(chuàng)造的長期的經(jīng)營業(yè)績。STERNSTEWART列出的調(diào)整事項(xiàng)高達(dá)160多項(xiàng)，但在實(shí)際應(yīng)用中一般只對部分事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整。二、傳統(tǒng)薪酬激勵的局限性1.傳統(tǒng)的年薪制年薪制的主要形式為一個較低的固定薪金加上同業(yè)績掛鉤的獎金。實(shí)行年薪制的企業(yè)在經(jīng)營期間開始前為員工設(shè)定一個最低經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)L和最高經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)H。當(dāng)實(shí)際業(yè)績低于L時，員工只能獲得固定的薪金，沒有任何獎金；當(dāng)實(shí)際業(yè)績處于L和H之間時，員工可以獲得一個與業(yè)績掛鉤的獎金；但當(dāng)實(shí)際業(yè)績高于H時，其超過H的部分不會得到額外的獎金。傳統(tǒng)的年薪方案設(shè)計(jì)存在以下三個缺陷:(1)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)通常為每股收益、凈利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致管理者的短期行為，而且這些標(biāo)準(zhǔn)可操縱性大。(2)獎金是有上限的，在超過最高經(jīng)營業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)之后，管理者將不能獲得額外的獎金，管理者會放棄努力或?qū)⑴c當(dāng)期利潤轉(zhuǎn)入下期。(3)獎金一般根據(jù)預(yù)定目標(biāo)發(fā)放，更好的經(jīng)營業(yè)績會導(dǎo)致下一年更高的經(jīng)營目標(biāo)；相反，糟糕的經(jīng)營業(yè)績則會使未來目標(biāo)隨之降低。在此基礎(chǔ)上建立的薪酬制度使得管理者考慮到今年目標(biāo)完成的同時，也考慮今年目標(biāo)完成情況對下一年產(chǎn)生的影響。2.傳統(tǒng)期權(quán)激勵制度期權(quán)激勵是通過賦予管理者在未來時間以特定價格購買企業(yè)股票的選擇權(quán)，管理者的報(bào)酬為未來市場股價與該特定價格的差額，從而促使管理者與股東目標(biāo)一致。但在到期的執(zhí)行價格固定的情況下，公司管理層傾向于把更多的剩余收益留存在企業(yè)內(nèi)部而不是發(fā)放給股東，以此來提高股價，分享原本屬于股東的收益。而且，部分人員的努力帶來的股票價格的提高，使“偷懶”的人員也能享受期權(quán)帶來的收益，這就容易導(dǎo)致“搭便車”的行為。三、EVA分享機(jī)制的實(shí)施方案EVA分享激勵主要有兩種類型：EVA紅利銀行和EVA股票期權(quán)。1.EVA紅利銀行EVA紅利銀行的具體內(nèi)容是每期根據(jù)EVA值提取一定的獎金額，但不是一次性支付，而是存入管理者個人的紅利銀行賬戶中，本期支付的紅利基于更新的紅利銀行賬戶。具體運(yùn)用時又包括各種形式，比較典型的是定期以一個不變比例支付。如果當(dāng)期的EVA為正值，而且在EVA紅利銀行賬戶中的累積數(shù)也為正值，則按固定比例以現(xiàn)金或其他形式發(fā)放給管理者，剩余部分繼續(xù)累積；如果當(dāng)期EVA為負(fù)值，要抵減其以前所獲的紅利累積余額。和原有的年薪制激勵不同，EVA分享機(jī)制中對管理者的獎勵是無上限的。最初的EVA紅利計(jì)算比較簡單，只需根據(jù)EVA絕對值的一定比例計(jì)提管理者的紅利，在不斷的應(yīng)用中，EVA紅利制度向前演化了一步，就是結(jié)合EVA增量和絕對值進(jìn)行激勵方案的設(shè)計(jì)。采用當(dāng)期支付和延期支付相結(jié)合的紅利支付方式，對那些想要離開公司并通過損害長期EVA值以達(dá)到現(xiàn)期EVA最大化的管理者有一定的約束效應(yīng)。如果管理者離開公司，就會失去剩余獎金，這能在一定程度阻止管理者跳槽，防止管理者的短期行為，促使管理者為實(shí)現(xiàn)其利益最大化，必須進(jìn)行長期利益的考慮，從而就向所有者考慮立場更進(jìn)了一步。另外，通過延期支付，EVA紅利銀行計(jì)劃也減少了管理者的操縱動機(jī)，因?yàn)槿绻院笫聦?shí)證明業(yè)績是虛假的，更多的紅利獎勵在被支付前終止，從而削弱了管理者操縱利潤的必要性。2.EVA股票期權(quán)除了現(xiàn)金形式支付紅利外，還可以采用EVA與股票期權(quán)的相結(jié)合的方式予以獎勵。杠桿化的EVA股票期權(quán)下，每一個高層管理人員每年得到的股票期權(quán)數(shù)量是由他的EVA獎金決定的。杠桿股票期權(quán)與傳統(tǒng)股票期權(quán)的不同在于：傳統(tǒng)股票期權(quán)一般是執(zhí)行價格等于當(dāng)年的市場價格，而杠桿股票期權(quán)的執(zhí)行價格每年以相當(dāng)于公司股權(quán)資本成本的比例上升，在這里，股權(quán)資本成本要經(jīng)過紅利和非流動性調(diào)整，其計(jì)算公式如下。這種持續(xù)上升的執(zhí)行價格保證，如果在期權(quán)有效期內(nèi)，企業(yè)經(jīng)營不能產(chǎn)生高于公司股權(quán)資本成本的收益率，則期權(quán)沒有價值。股權(quán)資本成本無風(fēng)險利率+股票風(fēng)險溢價預(yù)計(jì)的年度股息率用于補(bǔ)償管理人因持有期權(quán)而喪失流動性的補(bǔ)償系數(shù)EVA股票期權(quán)的執(zhí)行價格將隨著股權(quán)資本成本逐年上升，持有股票期權(quán)的經(jīng)理人員只有努力提高業(yè)績，使股票價格的上升幅度超過股權(quán)資本成本時，才能獲得期權(quán)帶來的收益。另外，EVA分享機(jī)制下經(jīng)理人員獲得的期權(quán)數(shù)量與其EVA業(yè)績直接相關(guān)，能夠解決部分經(jīng)理人員的“搭便車”的問題。四、EVA激勵的適用性分析1.行業(yè)因素要使EVA激勵有效，其前提是企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營者的努力存在較大的正相關(guān)性。對于那些外部環(huán)境存在諸多不確定因素的行業(yè)，如新興的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其EVA業(yè)績隨外部環(huán)境的變化在短期內(nèi)可能出現(xiàn)很強(qiáng)的波動，過多的外部不確定因素會降低激勵的效果。2.戰(zhàn)略因素EVA主要通過對財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)量，來反映經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，對那些主導(dǎo)產(chǎn)品處于成熟期的企業(yè)，偏重于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的EVA指標(biāo)就能較好的衡量企業(yè)的業(yè)績；若企業(yè)處于初創(chuàng)期、發(fā)展期，企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標(biāo)可能是市場占有率等，此時單單依靠EVA進(jìn)行業(yè)績評價就不太恰當(dāng)，而應(yīng)結(jié)合其他戰(zhàn)略重點(diǎn)綜合考慮。3.責(zé)任因素EVA作為一個綜合性指標(biāo)，有時難以分解到基層員工層次，而且基層員工對EVA的貢獻(xiàn)也不易區(qū)分。對那些較高層的管理者可以實(shí)行EVA業(yè)績評價，而對那些底層的員工，激勵也應(yīng)該立足于他們所能影響到的價值驅(qū)動因素上。比如說基層銷售人員，EVA相對于銷售額包含了更多銷售