人力資源管理論文-民營企業(yè)人力資源外包中的風(fēng)險及控制 .doc

人力資源管理論文-民營企業(yè)人力資源外包中的風(fēng)險及控制摘要：民營企業(yè)在近幾年的發(fā)展突飛猛進，為了增強自身的核心競爭力，越來越多的企業(yè)選擇人力資源外包。但在外包過程中也面臨諸多風(fēng)險。本文主要對外包過程中可能出現(xiàn)的外包決策、外包商的選擇、合約、員工認同及監(jiān)督控制的風(fēng)險進行分析，并提出了相應(yīng)的控制措施。關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè)人力資源外包風(fēng)險0引言我國許多企業(yè)尤其是一些新興的民營企業(yè)，由于資金和規(guī)模的限制，沒有專設(shè)人力資源部門，沒有完善的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓(xùn)機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，所以很難招聘到高素質(zhì)員工，核心員工流動率高，員工滿足度差，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展，為此更多的民營企業(yè)選擇了人力資源外包。所謂人力資源外包，就是企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業(yè)或組織進行管理，以降低人力成本，實現(xiàn)效率最大化。通過人力資源外包讓企業(yè)專注于企業(yè)核心競爭力的發(fā)展，最大限度的發(fā)揮人力資源的使用效率，有效地控制人力成本，但是作為新生事物，它的出現(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)帶來巨大優(yōu)勢的同時，也必將引發(fā)新的風(fēng)險。1外包決策的風(fēng)險及其控制措施英國牛津大學(xué)信息管理學(xué)會和密蘇里大學(xué)的商業(yè)研究員追蹤了8年的26宗人力資源外包記錄，做出的國際性研究報告結(jié)論是，這些外包超過35%以失敗收場，失敗的原因絕大多數(shù)是由于公司最初的決策不當(dāng)造成的。主要原因是在進行外包決策時，沒有很好地考慮自身的情況和外界的環(huán)境，所以引發(fā)了失敗的風(fēng)險。針對外包決策風(fēng)險，科學(xué)的人力資源外包決策包括四個步驟：1.1成立人力資源管理外包委員會為了降低管理成本，聚焦核心業(yè)務(wù)等，企業(yè)必須成立相關(guān)部門和人員組成的內(nèi)部人力資源管理外包委員會，審議所有的外包決定，研究有關(guān)信息、資料、外包服務(wù)商的項目計劃書，并且確定選擇外包服務(wù)商的具體標(biāo)準，以期適應(yīng)企業(yè)未來的發(fā)展計劃以及員工與管理人員對將要外包的職能需求等。1.2選擇并確定外包的職能在初步選擇外包職能時，應(yīng)該先界定此項職能是否適宜外包。企業(yè)應(yīng)將那些獨有性和稀缺性強的活動內(nèi)部化，對一些通用和標(biāo)準化的人力資源管理活動則應(yīng)實施外包；人力資源管理功能的價值取決于是否能幫助企業(yè)提高核心競爭力。一般地，以兩個尺度來衡量人力資源活動：一個是價值尺度，將人力資源活動區(qū)分為高價值和低價值兩類，高價值指對達到組織目標(biāo)具有直接作用的活動，低價值指事務(wù)性的管理活動；另一個是獨特性尺度，將人力資源活動分為高獨特性和低獨特性兩類，高獨特性指對組織是非常特殊甚至不可替代的活動，低獨特性指日常活動。1.3基于核心競爭力的分析核心競爭能力是指某一組織內(nèi)部的一系列相互作用的技能和知識的結(jié)合，它應(yīng)該具有使一項或多項業(yè)務(wù)的技術(shù)和成本達到同行業(yè)領(lǐng)先水平，在競爭領(lǐng)域內(nèi)使企業(yè)處于明顯優(yōu)勢的能力。民營企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)以特定的方式沿著特定的技術(shù)軌道逐步積累起來的，是個性化發(fā)展過程的產(chǎn)物。一旦被競爭對手模仿并掌握，那么競爭對手就會逐步縮小原來與企業(yè)存在的差距，甚至完全超越，最終使得該企業(yè)的核心競爭力成為一般競爭力。1.4基于成本收益的分析在人力資源外包問題上，企業(yè)最關(guān)心的是提高人力資源效益，降低管理成本。進行科學(xué)合理的成本收益分析將有助于幫助企業(yè)進行是否適合開展某項人力資源管理職能的決策。2外包商選擇風(fēng)險及控制措施民營企業(yè)選擇外包商時，一般要成立專門的工作小組，對外包商的能力進行評估。由于外包方和承包方之間存在著委托代理關(guān)系，而雙方的信息很可能不對稱，所以很容易產(chǎn)生風(fēng)險。風(fēng)險主要有兩種類型：逆向選擇的信息不對稱風(fēng)險和道德風(fēng)險。為此民營企業(yè)要采用如下措施來控制風(fēng)險：2.1制定服務(wù)規(guī)格說明書主要包括服務(wù)標(biāo)準、確定達到的目標(biāo)、確定企業(yè)與外包商的關(guān)系。內(nèi)容要包括工作區(qū)分、責(zé)任區(qū)分、服務(wù)水準、服務(wù)信用或未達到績效時的賠償、合約如何修改等等。2.2列舉潛在的候選對象要盡量多地收集信息，分析信息，并且要求合作規(guī)劃或者策略規(guī)劃部門，對這些公司進行分析。重點關(guān)注候選外包商的核心實力、經(jīng)驗記錄、專業(yè)知識、系統(tǒng)和流程、宗旨和理念。2.3評估外包商評估流程應(yīng)該辨別出服務(wù)理念、企業(yè)文化、專業(yè)技能及經(jīng)驗積累和價格等方面。3合約風(fēng)險及控制措施外包合約通常是厚重、充滿細節(jié)的文件，它們經(jīng)常被視為風(fēng)險產(chǎn)生的根源。外包合約中可能的風(fēng)險主要有合約的基礎(chǔ)、合約的內(nèi)容、績效不良時的管理、無法預(yù)知的變動、合約的終止等。3.1合約的基礎(chǔ)。一份合同必須是以雙贏為基礎(chǔ)。特別是人力資源外包合同的執(zhí)行時間一般是三至五年，甚至十年二十年。3.2合約的內(nèi)容。合約應(yīng)以清楚、正確和普通的用語來制定適用的工作范圍，以及清楚定義出合約保障范圍內(nèi)各方的角色、責(zé)任、義務(wù)和期許。合約對合理目標(biāo)和績效衡量方法，以及對付款期限和條件都應(yīng)有所注明。3.3績效不良時的管理。對外包商未能達成既定績效目標(biāo)時，合約上必須注明管理此狀況的方法。合約要能處理各類不同的失常狀況。3.4無法預(yù)見的變動。在一開始的合約上，有必要對未來變更合約內(nèi)容的流程加以注明，通常被稱為“變動控制”。3.5合約的終止。注明任一方在某種情況下可以在到期前，單方面要求合約終止的條款。對允許一方單方面終止合約的事件，合約應(yīng)有廣泛的說明，合約還應(yīng)對引發(fā)和完成合約終止的所需程序提供說明，同時應(yīng)將外包商的退出手續(xù)包括在內(nèi)。4內(nèi)部員工的風(fēng)險及規(guī)避措施將人力資源管理職能外包會產(chǎn)生來自于內(nèi)部員工方面的風(fēng)險：外包人力資源管理職能，必然會影響到部門中一部分員工的自身利益，如機構(gòu)精簡后，一些員工可能被辭退，或者被換崗，也可能被取消或減少訓(xùn)練機會。如果對該部門人員處理不當(dāng)，一方面會影響其他的在崗員工的積極性，如擔(dān)心自己會不會失業(yè)等等；另一方面，也可能使轉(zhuǎn)崗或下崗的員工不滿情緒高漲，從而給企業(yè)造成較壞的影響，甚至更大的打擊。企業(yè)需要做三種溝通工作來避免可能出現(xiàn)的風(fēng)險。要與所有員工溝通。要與到企業(yè)的服務(wù)商方面的員工溝通。要與因沒有工作崗位可提供而被解雇的員工溝通。5監(jiān)督和控制的風(fēng)險及控制措施。通過外包人力資源管理的部分業(yè)務(wù)，可以使人力資源管理部門將精力集中于核心業(yè)務(wù)。但是由于外包服務(wù)商是一個外部獨立運作的法人實體，和企業(yè)間是一種合作伙伴關(guān)系，而不是隸屬關(guān)系，這就意味著風(fēng)險的產(chǎn)生。要控制監(jiān)督與控制的風(fēng)險，首先，要重視監(jiān)控和評價外包服務(wù)商的工作進度和質(zhì)量，以使其按協(xié)議要求不折不扣地辦事，從而達到預(yù)期的目的。然后，企業(yè)應(yīng)該以適當(dāng)?shù)念l率和外包商定期進行服務(wù)績效討論會議。企業(yè)應(yīng)對外包商說明，他們在評價會議時所需提交的報告，而且報告應(yīng)在會議前提交，越早越好。如果沒有足夠的時間來詳讀這些報告，那么評價會議就沒有多大意義。最后，要對外包商未能交送合約認同的服務(wù)進行處罰?？傊駹I企業(yè)在人力資源外包的過程中如果能從上述幾個方面注意風(fēng)險的控制，將大幅提高企業(yè)的外包成功的可能性，同時也可以使民營企業(yè)更好地適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。參考文獻：1LeverS.Ananalysisofman-agerialmotivationsbeh