人力資源管理論文-團隊的本質(zhì)與管理中的團隊悖論困境.doc

人力資源管理論文-團隊的本質(zhì)與管理中的團隊悖論困境摘要在競爭日益激烈的今天，團隊的力量已經(jīng)成為了成功的關(guān)鍵因素之一。文章在探討團隊工作方式本質(zhì)的基礎(chǔ)上，具體闡述了團隊管理中所面臨的團隊悖論困境，并進(jìn)一步從團隊規(guī)則、團隊培訓(xùn)、激勵薪酬和團隊文化建設(shè)幾個方面提出了團隊悖論困境的化解措施，對團隊管理問題進(jìn)行了較深層次的探討。關(guān)鍵詞團隊團隊管理團隊悖論在競爭日益激烈的今天，僅僅靠某個人的單打獨斗，或幾個人的才干和超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，已經(jīng)不可能獲得經(jīng)營活動的成功，團隊的力量已經(jīng)成為了成功的關(guān)鍵因素之一。團隊的工作方式也得到了越來越多企業(yè)的認(rèn)可，甚至在許多享有盛譽的企業(yè)中，團隊都是其主要的組織結(jié)構(gòu)和管理方式。一、團隊的本質(zhì)“團隊”一詞，英文名為“Team”,直譯的最常用詞匯是“小組”，但該詞往往也稱工作團隊，即“WorkTeam”。斯蒂芬羅賓斯認(rèn)為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。麥肯錫管理顧問公司的專家肯布蘭佳則強調(diào)，團隊就是有著互補技能的一小群人，為著共同的目的，建立一系列表現(xiàn)目標(biāo)并通過共同努力而達(dá)成。盡管人們對團隊概念的闡述各不相同，但對團隊本質(zhì)的理解卻是一致的。1.團隊工作方式的基礎(chǔ)揮灑個性我們不妨先來看看韋爾奇提到的典型團隊運動團隊，不難發(fā)現(xiàn)：其一，團隊最基本的成分團隊成員，是經(jīng)過選拔組合的，是特意配備好的；其二，團隊的每一個成員都干著與別的成員不同的事情；其三，團隊管理是要區(qū)別對待每一個成員，通過精心設(shè)計和相應(yīng)的培訓(xùn)使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發(fā)展并發(fā)揮出來。這才是名副其實的團隊。從根本上說，團隊的高績效，首先來自于團隊成員個人的成果，其次來自于集體成果，一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻(xiàn)而得到的實實在在的集體成果。這里恰恰不要求團隊成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團隊成員都發(fā)揮自我去做好這一件事情。可見，團隊高效率的基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就。2.團隊工作方式的核心協(xié)同合作當(dāng)然，我們不能忘記團隊的根本功能或作用，即在于提高組織的整體績效。強化個人的工作標(biāo)準(zhǔn)也好，幫助每一個成員更好地實現(xiàn)成就也好，目的就是為了使團隊的工作業(yè)績超過成員個人的業(yè)績，讓團隊業(yè)績由各部分組成而又大于各部分之和。于是，團隊的所有工作成效最終會不由分說地在一個點上得到檢驗，這就是協(xié)作精神。團隊的一大特色在于:團隊成員一定要在才能上互補。共同完成目標(biāo)任務(wù)的保證就在于發(fā)揮每個人的特長，并注重流程，使之產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。有效的團隊往往是由跨功能、不同背景、不同部門的人員組成的協(xié)作體，通過相互補充、相互激發(fā)各自的潛力而完成特定的任務(wù)，從而提升整個團隊的生產(chǎn)力。應(yīng)當(dāng)說，高績效團隊具有強大的競爭力的根源，不在于其成員個體能力的卓越，而在于其成員形成的整體合力的強大。二、團隊管理中的團隊悖論困境由上述的分析我們不難看出:團隊的本質(zhì)就在于具有互補能力和專長的成員基于信任的基礎(chǔ)上為實現(xiàn)團隊與組織的共同目標(biāo)分工協(xié)作，產(chǎn)生了1+12的協(xié)同效應(yīng)，從而使得整個團隊具有了強大的競爭力。但是，團隊的出現(xiàn)又是以人為本的，他強調(diào)的是團隊成員個人的新的人力資源觀，這二者之間存在著邏輯性的反差，團隊悖論問題便由此而提出。1.團隊悖論的含義所謂悖論，邏輯上，是指一種導(dǎo)致矛盾的命題。美國傳世詞典對悖論一詞的定義是:可能是正確的，但看起來相互矛盾的觀點。英文“paradox”一詞的含義指的不僅是個別違背理論預(yù)期的現(xiàn)象，更指一雙雙相互矛盾、有此無彼現(xiàn)象的同時存在。在團隊工作中，可能存在著很多差異甚至矛盾，其原因在于團隊工作既需要成員具有不同的特點，同時又要求把成員整合成一個群體。也就是說，團隊是由一些具有不同技能、知識、性格的人組成的一個集合體，不但需要利用員工之間的差異，同時又要他們做共同的事情。這就造成了團隊成員個體及其利益的差異性和整個團隊及其目標(biāo)的統(tǒng)一性之間的矛盾。團隊在這種多層次、多方面上所具有的二元因素的沖突、對立、混雜、互補的特點也就構(gòu)成了團隊悖論的具體內(nèi)容。2.團隊管理中面臨的團隊悖論困境我們通過具體考察團隊成員與所在團隊的關(guān)系及團隊內(nèi)部成員之間的相互關(guān)系就會發(fā)現(xiàn)這種團隊悖論的困境常常表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)個性悖論。個性悖論是指團隊成員既要展示自己的個性，又應(yīng)當(dāng)在一定程度上收斂個人的東西。從個人角度講，團隊的各個成員只有最大限度地發(fā)揮自己的才能，才能實現(xiàn)自己在團隊中的價值。這樣一來，那些個人能力很強的成員之間可能會形成競爭而不是合作，結(jié)果反而不利于團隊合作及個人價值的實現(xiàn)。從團隊的角度來講，其工作成果不應(yīng)當(dāng)僅僅是將各個團隊成員產(chǎn)出的簡單的算術(shù)和，而是要大于這個算術(shù)和。團隊需要甚至鼓勵團隊成員之間差異性的存在，以便能夠利用不同成員的個人技能和知識，但同時又需要成員之間的積極合作，以利于團隊工作的完成，達(dá)到團隊績效的最大化。(2)信任關(guān)系悖論。所謂信任關(guān)系悖論，是指團隊成員之間既要互相信任，同時也保持著一定的警惕性。團隊合作至關(guān)重要，而信任又是合作的基礎(chǔ)和前提。團隊成員之間的信任，是團隊成敗的關(guān)鍵。一個團隊的成員之間如果沒有相互信任感，這個團隊將無法開展工作。而信任是一種雙向互動的行為，團隊成員一方面必須信任別人，另一方面又期望別人信任自己。同時團隊成員之間信任關(guān)系的建立往往需要較長的時間，需要團隊成員之間無數(shù)次的相互試探和考驗。但是，有許多團隊的建立是臨時性的，在信任關(guān)系還沒有真正建立之前就已經(jīng)解散了，這樣勢必會對團隊績效產(chǎn)生影響。不同領(lǐng)域的專業(yè)人員首次合作時，信任關(guān)系悖論最為突出。因為他們都是各自領(lǐng)域的專家，有著自己的思維模式和工作方式，在一起工作時由于各自著眼點和思維方式的差異會造成團隊成員之間的爭論，甚至?xí)l(fā)沖突，使團隊工作陷入僵局。（3）依賴關(guān)系悖論。所謂依賴關(guān)系悖論，是指團隊成員之間即要相互依賴，又要保持相對的獨立性。一方面，團隊是其成員相互合作的團隊，只有團隊成員相互依賴，團隊的作用才能得到發(fā)揮；也正是因為這種合作依賴性的存在，群體才能成為團隊。對于團隊任務(wù)來講，單靠一個人的知識結(jié)構(gòu)是無法完全勝任的，因此，需要將團隊任務(wù)進(jìn)行分解，分配給不同的團隊成員。不僅每一位團隊成員只能從事一部分的團隊工作，而且團隊的整體工作也必須依賴于團隊成員的共同努力來完成。另一方面，團隊是由具有各種特殊技能的不同人員組成的，組成團隊的必要性也在于要發(fā)揮他們各自的才能。因此，團隊工作的高效性同樣取決于團隊成員的獨立程度。每個團隊成員只是在自己的領(lǐng)域范圍內(nèi)才稱得上是專家，因此，只有讓團隊成員獨立的承擔(dān)團隊工作的一部分，才能激發(fā)其積極性，避免南郭先生和大鍋飯現(xiàn)象的發(fā)生。（4）認(rèn)同感悖論。認(rèn)同感悖論是指團隊成員既要保持對其所在團隊的認(rèn)同感，又要具有對其所屬其它團隊的認(rèn)同感。這種現(xiàn)象的主要原因是一個人經(jīng)常屬于好幾個群體。作為組織的一名員工，在加入一個團隊一段時間后，會逐漸認(rèn)同他們所在的團隊，這種認(rèn)同感能夠促使個人接受團隊的價值觀、態(tài)度和工作習(xí)慣。但是，當(dāng)一個人同時屬于幾個團隊時，各個團隊的價值觀、團隊規(guī)范、工作習(xí)慣同時作用在某一個人身上，使得該個體承受著內(nèi)心的沖突和壓力，難以適應(yīng)新的環(huán)境。特別是當(dāng)他所屬的幾個團隊在價值觀和利益方面相互沖突時，個體擁有這種感受的可能性和強度就會增大，從而影響了成員之間的協(xié)作。三、團隊悖論的化解措施團隊悖論的困境對于團隊的建設(shè)與管理有著直接的影響，要解決這些悖論和困境，就必須要采取相應(yīng)的科學(xué)合理的約束與激勵措施，在團隊成員個體及其利益的差異性和整個團隊及其目標(biāo)的統(tǒng)一性之間尋求適宜的平衡點。1.制定團隊規(guī)則，規(guī)范團隊成員的自我行為團隊規(guī)則是團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。每個團隊都應(yīng)該制定出團隊成員之間的支持規(guī)則、溝通規(guī)則、協(xié)調(diào)規(guī)則、反饋規(guī)則、監(jiān)控規(guī)則、團隊領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則、團隊導(dǎo)向規(guī)則，規(guī)范團隊成員對團隊規(guī)則、默契、凝聚力、文化等的認(rèn)同和支持行為，并使團隊成員就規(guī)則達(dá)成共識，以此來規(guī)范團隊成員的行為，提高團隊成員的自我管理能力和自我控制能力，逐漸形成團隊自身的行為習(xí)慣及行事規(guī)范，從而進(jìn)一步形成團隊良好的風(fēng)氣和氛圍。2.加強團隊培訓(xùn)，提高團隊成員的合作技能團隊工作方式，講求的是團隊意識，所以首先要加強團隊文化的培訓(xùn)，即向團隊成員灌輸團隊的價值觀，以提高其覺悟并以團隊的理念武裝和統(tǒng)一整個團隊的思想。此外，團隊是由不同個性的成員組成的，這種團隊成員之間的差異既是創(chuàng)造力的源泉，又是團隊沖突的來源。企業(yè)應(yīng)該充分利用成員間的差異，而不是讓這些差異變成擾亂成員關(guān)系的禍源。所以企業(yè)必須要對團隊成員進(jìn)行團隊工作技能的培訓(xùn)，主要包括人際關(guān)系技能的培訓(xùn)、建設(shè)性地解決沖突的培訓(xùn)、維護(hù)團隊行為規(guī)范的培訓(xùn)、團隊決策技巧的培訓(xùn)，使每一個團隊成員都能卓有成效地在團隊中工作，促進(jìn)團隊成員與整個團隊的共同成長。3.設(shè)計激勵薪酬，兼顧團隊和個人雙方的績效經(jīng)濟學(xué)原理和國內(nèi)外有關(guān)調(diào)查都表明：在所有的激勵方式中以報酬作為刺激物使員工生產(chǎn)率提高的程度最大。薪酬激勵不僅能夠滿足團隊成員經(jīng)濟上的需求，是其個人價值得以體現(xiàn)的較佳方式，還能傳遞組織戰(zhàn)略和團隊追求方向等信息，是創(chuàng)造團隊合作環(huán)境的關(guān)鍵因素。科學(xué)合理的團隊薪酬激勵機制的設(shè)計，必須是既要強調(diào)團隊的整體績效，又要兼顧團隊成員的個人貢獻(xiàn)，充分體現(xiàn)對團隊與對個人兩次激勵薪酬的合理分配。團隊成員為了使自身收益的最大化,自然而然地就會實現(xiàn)任務(wù)績效的最大化,從而達(dá)到團隊與組織績效的最大化；同時,為了實現(xiàn)團隊的目標(biāo),團隊成員的個人利益便會服從團隊的整體利益,個人與團隊因利益關(guān)系的理順自然達(dá)成了統(tǒng)一，從而最終實現(xiàn)了成員個人與團隊的雙贏。4.塑造團隊文化，激勵團隊成員的互信合作團隊文化是各個團隊賴以生存和良性發(fā)展的土壤,它的好壞對團隊成員的激勵作用有著重要的影響。在團隊創(chuàng)建伊始，團隊管理者就應(yīng)該和團隊成員一道確立好團隊的價值觀，幫助團隊成員樹立崇高的目標(biāo),建立群體共識，提高團隊成員對團隊價值觀和行為準(zhǔn)則的共識程度,使之自覺地以團隊的價值取向為取向,以團隊的希冀為自己的行為準(zhǔn)則,這樣有利于成員間的溝通,形成一致的承諾；在此基礎(chǔ)上，團隊管理者應(yīng)當(dāng)有意識的培養(yǎng)和塑造成員們的團隊精神，自覺成為團隊精神的建設(shè)者和精神領(lǐng)袖，充分尊重和信任團隊成員，敢于授權(quán)，鼓勵團隊成員勇?lián)?zé)任，并在資源分配、績效考核、獎懲激勵等制度建設(shè)方面體現(xiàn)團隊的整體性和相互合作的精神，強化團隊成員的合作意識；同時要創(chuàng)造頻繁且持續(xù)的機會，讓團隊成員們?nèi)跒橐惑w，讓他們在日?；又薪⑿湃侮P(guān)系,形成良好的溝通渠道,強化他們對團隊的忠誠,使之自覺接受團隊的行為規(guī)范，盡心盡力地工作,積極維護(hù)團隊的良好聲譽和形象。團隊潮流方興未艾，這說明團隊體制是成功的。但是團隊之中存在的各種關(guān)系的悖論，也是客觀的現(xiàn)實，它們與組織及團隊的結(jié)構(gòu)、文化、制度、政策等密切相關(guān)，對團隊成員之間的關(guān)系更是有著直接的影響。這些悖論通過上述的各項措施有些是可以化解的，有些則是無法徹底解決的。因此，管理者在團隊建設(shè)和管理的過程中，應(yīng)著重注意如何對其進(jìn)行藝術(shù)的平衡，盡量將危害降低到最小程度，以促成團隊內(nèi)部和諧、統(tǒng)一、