人力資源管理論文-淺析知識密集型企業(yè)的員工被動邊緣化現(xiàn)象.doc

人力資源管理論文-淺析知識密集型企業(yè)的員工被動邊緣化現(xiàn)象摘要本文對我國知識密集型企業(yè)存在的一種員工被動邊緣化現(xiàn)象進(jìn)行了界定與分析，發(fā)現(xiàn)這種因非主營業(yè)務(wù)從業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展通道問題而產(chǎn)生的被動邊緣化現(xiàn)象，降低了這部分員工的組織承諾水平，致使員工更可能考慮離職，這對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和核心競爭力的形成提出了挑戰(zhàn)。最后本文還針對員工的職業(yè)發(fā)展問題提出了三方面的建議。關(guān)鍵詞知識密集型企業(yè)員工被動邊緣化現(xiàn)象非主營業(yè)務(wù)組織承諾一、引言知識密集型企業(yè)是知識經(jīng)濟(jì)時代的重要特征，它為推動人類社會的高速發(fā)展發(fā)揮著不可替代的作用。在知識密集型企業(yè)，人力資源管理工作的有效性，成為了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。就知識密集型企業(yè)人力資源管理方面的研究，近年來已經(jīng)引起了我國較多研究者的關(guān)注(金宗磊、周曉東，2007；趙琛徽，2001；李丹、蔡丹，2006；王毓，2004)，但目前較多研究是對其人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃或選人、用人、育人、留人的綜合性研究，較少對某一具體現(xiàn)象進(jìn)行針對性研究。本文希望通過對知識密集型企業(yè)員工被動邊緣化現(xiàn)象的研究，能夠?qū)χR型乃至其他企業(yè)都有一定的借鑒意義，促使企業(yè)以全局觀、可持續(xù)發(fā)展觀進(jìn)行科學(xué)化、系統(tǒng)化的管理。二、知識密集型企業(yè)的一般特點知識密集型企業(yè)一般具有以下特點：企業(yè)內(nèi)部員工主要由具有較高的專業(yè)技能知識的人員構(gòu)成，他們腦中的知識不同于有形資產(chǎn)，不僅不會被消磨殆盡，反而會創(chuàng)造出更多的價值，以及更多的知識；擁有大量高、尖、新技術(shù)設(shè)備；產(chǎn)品具有較高的知識與技術(shù)含量；生產(chǎn)與管理內(nèi)容主要依賴知識與技術(shù)活動；企業(yè)的無形資產(chǎn)占有相當(dāng)?shù)谋戎?。三、員工被動邊緣化現(xiàn)象的提出本文結(jié)合知識密集型企業(yè)人力資源管理的相關(guān)研究，并且通過在典型知識密集型企業(yè)L省水利勘測設(shè)計院多年的工作實踐經(jīng)驗和實地觀察，發(fā)現(xiàn)知識型員工具有知識性、自主性、學(xué)習(xí)性和強(qiáng)烈個人成就感的特點，并且越是有能力，有知識的員工越注重事業(yè)的發(fā)展，渴望獲得組織認(rèn)可和晉升機(jī)會。但是在一些知識密集型企業(yè)里，有一部分員工由于自己所從事的工作不是企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，因此無論怎樣努力工作，都得不到企業(yè)的重視，企業(yè)在中、高級管理人員的選拔和職稱評定上也是優(yōu)先考慮主營業(yè)務(wù)從業(yè)人員。這使得員工自身感覺很不適應(yīng)，對組織公平感和自己在組織內(nèi)的職業(yè)發(fā)展充滿了疑惑，同樣企業(yè)也感覺這樣的員工與組織格格不入，他們的尊重和自我實現(xiàn)需要往往得不到重視和強(qiáng)化。因此在某種意義上講，職業(yè)發(fā)展通道的問題，確實使這部分員工被邊緣化了。員工邊緣化的問題從不同的緯度可以有不同的劃分法，它是一個錯綜復(fù)雜的體系。本文研究的對象是知識密集型企業(yè)從事非主營業(yè)務(wù)的員工，并且把上述這種現(xiàn)象稱作員工被動邊緣化現(xiàn)象，它可以被概括為：由于個人的職業(yè)發(fā)展通道不明確，從而使一部分具有強(qiáng)烈個人成就感的非主營業(yè)務(wù)從業(yè)人員，在心理上處于整個組織系統(tǒng)的邊緣地帶。四、員工被動邊緣化現(xiàn)象的成因在知識密集型企業(yè)，員工被動邊緣化現(xiàn)象的成因有很多，這與員工的綜合能力，企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì)和知識密集型企業(yè)的特點等等都有關(guān)系，但是引起這種現(xiàn)象的主要原因有以下兩方面。1企業(yè)當(dāng)前利益最大化與員工職業(yè)發(fā)展期望的矛盾。在知識密集型企業(yè)，主營業(yè)務(wù)是當(dāng)前創(chuàng)造價值的最主要部分，運營規(guī)模也相對較大，因此企業(yè)經(jīng)營者往往對這一部分員工相當(dāng)重視，在溝通和激勵方面所做的工作也相對較多，員工職業(yè)發(fā)展也相對順暢。而對于非主營業(yè)務(wù)部門，整體價值創(chuàng)造較少，因此企業(yè)對這一部分員工的職業(yè)發(fā)展期望有所忽視。尤其是在一些國有知識密集型企業(yè)，人力資源管理方法與手段較為落后，企業(yè)經(jīng)營者往往注重于組織當(dāng)前的整體績效，忽視非主營業(yè)務(wù)部門員工的個人發(fā)展和潛能的開發(fā)，認(rèn)為只要把主營業(yè)務(wù)做好就可以高枕無憂了。2員工較高的需要層次與職業(yè)發(fā)展通道相對單一的矛盾。正是知識密集型企業(yè)所擁有的自身特點，使得知識密集型行業(yè)一般具有較高的進(jìn)入壁壘，行業(yè)整體前景較好，員工擁有較高的收入水平，同時知識型員工具有知識性、自主性、學(xué)習(xí)性和強(qiáng)烈個人成就感的特點，因此員工具有較高的需要層次。但由于知識型企業(yè)的崗位設(shè)置一般是以較高的專業(yè)知識水平為依托的，所以在沒有完善的培訓(xùn)體系的情況下，各崗位及部門之間人員的橫向流動相對困難，員工的職業(yè)發(fā)展通道相對單一。五、員工被動邊緣化現(xiàn)象的后果通過以上成因的分析，并以組織行為學(xué)當(dāng)中的組織承諾理論、需要層次理論、公平理論以及期望理論（因論文篇幅所限，具體理論請查閱參考文獻(xiàn)78189）為基礎(chǔ)，我們可以發(fā)現(xiàn)員工被動邊緣化現(xiàn)象將會導(dǎo)致這些員工對組織產(chǎn)生不公平感和失落感，從而降低了員工對組織的期望值和工作滿意度，當(dāng)一個員工對他所從事的某個具體工作不滿意，逐步蔓延到對組織的整體感到不滿意時，員工就更可能考慮離職。這樣將不利于企業(yè)培育新的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，對企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和核心競爭力的形成提出了挑戰(zhàn)。六、建議1.引入公平機(jī)制。對于任何員工來講，公平性是檢驗他們對組織環(huán)境滿意度的一個重要指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以可持續(xù)發(fā)展觀和全局觀去尊重每個員工的價值和貢獻(xiàn)，這樣才能充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。因此，企業(yè)要引入“公平、公正、公開”的人才選拔機(jī)制來營造一個公平的環(huán)境，以培訓(xùn)、輪職、競爭上崗等方式使員工具有相同的學(xué)習(xí)機(jī)會和發(fā)展機(jī)會，為企業(yè)員工創(chuàng)造多路徑的發(fā)展空間。同時要建立統(tǒng)一的個人績效考核體系，使員工在工作和被評估的過程中享有同等的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到員工在同一平臺上公平競爭的目的，避免由于不公平而帶來的員工流失和挫傷積極性的情況。2堅持實施員工多通道發(fā)展。知識型員工多通道發(fā)展的實質(zhì)是為員工提供報酬期望、成就期望和機(jī)會期望，以完善組織激勵機(jī)制。因此，在組織內(nèi)部人力資源規(guī)劃中，有意識地為員工提供與創(chuàng)造這種政策與制度保障是非常重要的。企業(yè)在對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時，首先依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、職位種類與特點等進(jìn)行崗位序列設(shè)置（管理、技術(shù)、營銷等），以打開員工職業(yè)發(fā)展通道；其次在尊重個人選擇的前提下，依據(jù)職業(yè)發(fā)展通道和具體員工的實際情況做相應(yīng)的能力分析和評估，以決定員工的發(fā)展方向和發(fā)展計劃，并且及時進(jìn)行反饋與調(diào)整。具體職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)置請參考下圖。3完善員工培訓(xùn)體系。完善的員工培訓(xùn)體系應(yīng)該是在員工個性化發(fā)展與組織發(fā)展相協(xié)調(diào)的前提下，圍繞崗位特點和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃而進(jìn)行的人力資源系統(tǒng)開發(fā)。它是實現(xiàn)員工多通道發(fā)展的有力保障。在培訓(xùn)方式、方向和層面上要力求做到組織目標(biāo)需求與員工個人職業(yè)發(fā)展需求相協(xié)調(diào)，遠(yuǎn)、中、近期培訓(xùn)方向相協(xié)調(diào)，以及高、中、低培訓(xùn)層面相協(xié)調(diào)。企業(yè)可以通過工作輪換、角色扮演等在職培訓(xùn)以及高校深造、專家授課等脫產(chǎn)培訓(xùn)來提高員工的學(xué)習(xí)能力、運用知識能力、知識活動掌控能力,以及知識創(chuàng)造能力。特別是對被動邊緣化員工，應(yīng)當(dāng)通過多崗位輪換，鼓勵和提倡他們向交叉專業(yè)、邊緣性專業(yè)，甚至跨專業(yè)崗位實踐發(fā)展，從而打通他們的職業(yè)發(fā)展渠道，促進(jìn)其潛能的開發(fā)和工作滿意度的提升。參考文獻(xiàn):1StephenP.Robbins著孫健敏李原譯:組織行為學(xué)（第10版）M.北京:中國人民大學(xué)出版社.2003.62葉龍史振磊:人力資源開發(fā)與管理M.北京:清華大學(xué)出版社,北京交通大學(xué)出版社，2005.113張明玉張文松:企業(yè)戰(zhàn)略理論與實踐M.北京:科學(xué)出版社,20054趙琛徽:知識型企業(yè)人力資源管理研究J.商業(yè)研究,2001(2