人力資源管理論文-要命令，也要協(xié)調(diào) .doc

人力資源管理論文-要命令，也要協(xié)調(diào)大多數(shù)經(jīng)理人的管理風(fēng)格都可以分為協(xié)調(diào)型（Relating）或命令型(Requiring)，都以字母R開(kāi)頭。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關(guān)系。命令型經(jīng)理人注重結(jié)果、成績(jī)、質(zhì)量、精確、創(chuàng)新、服務(wù)和贏利能力。出色的經(jīng)理人應(yīng)該有能力做好協(xié)調(diào)和命令，并且知道何時(shí)選擇合適的管理方式。杰克在財(cái)富500強(qiáng)的一家大公司擔(dān)任品牌經(jīng)理。他的資歷一流：MBA學(xué)位，在頂尖咨詢(xún)公司的兩年工作經(jīng)歷，工作評(píng)價(jià)出類(lèi)拔萃。在公司里，杰克被認(rèn)為有能力在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，在財(cái)務(wù)預(yù)算范圍內(nèi)完成項(xiàng)目，具備杰出的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力。他的第一項(xiàng)任務(wù)是進(jìn)行產(chǎn)品線的延伸，進(jìn)展順利。他制定了創(chuàng)造性的策略，和團(tuán)隊(duì)一起，與公司的廣告、促銷(xiāo)代理緊密合作，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)。但是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在經(jīng)過(guò)周密的試探性營(yíng)銷(xiāo)和新品展示活動(dòng)之后，以低價(jià)位推出了類(lèi)似的產(chǎn)品，蠶食杰克所在公司的市場(chǎng)份額。杰克的反應(yīng)是發(fā)動(dòng)其團(tuán)隊(duì)和代理商一起努力尋找對(duì)策。幾天后，杰克對(duì)他們提出的方案都不滿意，決定自己來(lái)完成這件事。他夜以繼日地工作了一個(gè)星期，想出了一個(gè)新策略。盡管他的直接下屬總體上認(rèn)可該方案，他們還是注意到了明顯的缺陷。團(tuán)隊(duì)中的兩名成員已在品牌部工作多年，他們比杰克更熟悉市場(chǎng)情況，向杰克指出了存在的缺陷。但是杰克對(duì)此充耳不聞。這個(gè)方案實(shí)施后，并沒(méi)有達(dá)到杰克和公司的預(yù)期目標(biāo)。該事件還極大地?fù)p壞了杰克和下屬的關(guān)系，因?yàn)樗麄兇_信，除非他們和領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)一致，否則領(lǐng)導(dǎo)是不會(huì)聽(tīng)取他們的意見(jiàn)的。從本質(zhì)上來(lái)講，像杰克這樣的管理者都有強(qiáng)硬的一面，尤其在壓力下，他們就自動(dòng)地轉(zhuǎn)向獨(dú)裁的管理方式。兩大管理風(fēng)格大多數(shù)經(jīng)理人的管理風(fēng)格都可以分為協(xié)調(diào)型（Relating）或命令型(Requiring)，都以R開(kāi)頭。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人注重和每一名下屬建立良好的工作關(guān)系，認(rèn)為融洽的關(guān)系對(duì)提高工作效率和取得良好業(yè)績(jī)是必需的。在許多情況下，協(xié)調(diào)型經(jīng)理人被一種理想所激勵(lì)：他們?cè)敢鈳椭鷦e人成功。結(jié)果，在他們的指導(dǎo)下，下屬表現(xiàn)卓越。協(xié)調(diào)型經(jīng)理人說(shuō)話做事不會(huì)單純?yōu)榱藵M足下屬的短期需要。他們的眼光更注重長(zhǎng)期的、更本質(zhì)的東西：不僅幫助下屬在目前的工作中取得成功，而且要為他們將來(lái)的角色做準(zhǔn)備，其中的一項(xiàng)準(zhǔn)備工作就是培養(yǎng)下屬的技能。與此相對(duì)應(yīng)，命令型經(jīng)理人注重結(jié)果、成績(jī)、質(zhì)量、精確、創(chuàng)新、服務(wù)和贏利能力。他們相信認(rèn)真監(jiān)控才能獲得高質(zhì)量。做好工作會(huì)得到贊頌，有差錯(cuò)就得從頭再做。他們專(zhuān)注于設(shè)立時(shí)間表和目標(biāo)，努力完成計(jì)劃。如果結(jié)果超過(guò)預(yù)期目標(biāo)，他們會(huì)很高興。他們?yōu)榕ぷ骱蛡€(gè)人取得杰出成績(jī)感到自豪。出色的經(jīng)理人應(yīng)該有能力做好協(xié)調(diào)和命令，并且知道何時(shí)選擇合適的管理方式。當(dāng)成為一名2R經(jīng)理人后，就具備了在動(dòng)蕩環(huán)境下發(fā)揮高效的能力。無(wú)論現(xiàn)在還是將來(lái)，你會(huì)不得不處理各種各樣的沖突，面對(duì)你以前從未考慮過(guò)的多種復(fù)雜情況。比如說(shuō)，你如何對(duì)待那些天才的技術(shù)人員，他們獨(dú)特的工作方式和你相沖突怎么辦？如何管理一個(gè)虛擬的團(tuán)隊(duì)？如何處理跨越職能范圍的關(guān)系？如何處理與外來(lái)者的關(guān)系？他們是不斷擴(kuò)大的合作者網(wǎng)絡(luò)的一部分。外包浪潮和電子商務(wù)正把經(jīng)理人推向一個(gè)陌生的環(huán)境。六種應(yīng)對(duì)場(chǎng)景同時(shí)掌握協(xié)調(diào)和命令技能的2R經(jīng)理人在處理問(wèn)題時(shí)能夠做到游刃有余。尤其在以下六種場(chǎng)景中，2R技能是很有幫助的。新員工加入團(tuán)隊(duì)。2R經(jīng)理人通過(guò)采用協(xié)調(diào)和命令兩種方式使得管理更加簡(jiǎn)單，他們和新員工會(huì)談，建立起和諧的關(guān)系，對(duì)新員工提出期望，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的目標(biāo)。如果一開(kāi)始他們就俘虜了新員工的心靈和頭腦，就更容易留住他們，員工表現(xiàn)更佳，管理起來(lái)事半功倍。經(jīng)理人要讓成員感覺(jué)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在為一個(gè)共同目標(biāo)而奮斗，最重要的措施是始終盡可能多地與下屬分享信息。沒(méi)有比經(jīng)理人與下屬分享信息更能培育歸屬感的了：經(jīng)理人獲知信息后就告知下屬，或者就目前正進(jìn)行的工作向下屬征求意見(jiàn)。期望值管理。在很大程度上，期望值決定著工作的滿意度。在前期（招聘階段）吹噓過(guò)度，以后就有失望的風(fēng)險(xiǎn)。如果太過(guò)謙虛，又可能吸引不到人才。期望值應(yīng)該既有吸引力，又要貼近現(xiàn)實(shí)，以保持長(zhǎng)期的滿意度。期望值管理應(yīng)盡早進(jìn)行，以免出現(xiàn)誤會(huì)。如果經(jīng)理人知道他的一個(gè)下屬期望升職，但事實(shí)上沒(méi)有機(jī)會(huì)，他應(yīng)盡快將此信息告訴他，而不是推遲。他可能說(shuō)：我聽(tīng)說(shuō)你希望在年底得到提升，我也認(rèn)為你工作得不錯(cuò)，有希望升職，但估計(jì)不會(huì)那么快，我不想你失望。員工當(dāng)然不樂(lè)意聽(tīng)到這個(gè)消息，但他寧愿現(xiàn)在知道，而不是到年底。一個(gè)人期待某一事物的時(shí)間越久，如果最后沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的話，那么失望就越大。2R經(jīng)理人應(yīng)該選擇長(zhǎng)痛不如短痛。協(xié)調(diào)者在處理人際關(guān)系時(shí)，應(yīng)提防不要走到皆大歡喜的老路去。在溝通過(guò)程中，盡可能做到坦誠(chéng)相待，而不是編造信息，使人們的期望值過(guò)高。命令者應(yīng)該對(duì)下屬的期望值保持敏感。如果過(guò)分吹噓，經(jīng)理人可能不會(huì)意識(shí)到他們做出的承諾，員工會(huì)對(duì)此失望。過(guò)分謙虛的經(jīng)理人對(duì)不利條件有充分認(rèn)識(shí)，但他們未能注意到員工對(duì)任務(wù)的需求，而這些任務(wù)都有回報(bào)的。把工作任務(wù)描述成可怕的負(fù)擔(dān)會(huì)導(dǎo)致不同的預(yù)期，但這同樣具有破壞性。命令者在破滅別人的期望時(shí)要三思而行，因?yàn)槠谕麑?duì)員工的重要性遠(yuǎn)比經(jīng)理人想像的要大得多。授權(quán)。經(jīng)理人在授權(quán)后，必須信任他人（協(xié)調(diào)型），同時(shí)對(duì)工作進(jìn)程保持一定控制（命令型）。授權(quán)的有效性由許多相關(guān)因素決定，首先是項(xiàng)目本身的性質(zhì)。需要什么樣的技能？你需要的人應(yīng)具備多少經(jīng)驗(yàn)？如果你過(guò)去給這個(gè)人委派過(guò)任務(wù)，完成得如何？還需要其他人介入嗎？假定你給這項(xiàng)工作選擇了合適的人選，主要的問(wèn)題就是在授權(quán)過(guò)程之初如何溝通。如果這個(gè)步驟完成得很好，那么整個(gè)項(xiàng)目就很可能會(huì)成功。本質(zhì)上是協(xié)調(diào)型的2R經(jīng)理人需要避免的兩個(gè)問(wèn)題是：一是在開(kāi)始時(shí)不知道想要什么；二是沒(méi)有跟進(jìn)以確保工作順利進(jìn)行。他們可通過(guò)以下方式克服這兩個(gè)問(wèn)題：正確闡明工作內(nèi)容、工作或項(xiàng)目的預(yù)定結(jié)果。項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)就明確無(wú)誤，有利于經(jīng)理人監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程。本質(zhì)上是命令型的2R經(jīng)理人應(yīng)該注意自己的控制欲。不要把時(shí)間和精力集中在監(jiān)控員工身上，而是應(yīng)指出完成多少工作量之后，再進(jìn)行討論。確信項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，命令型經(jīng)理人可以輕松一下，而不要事必躬親。決策。在參與式管理中，2R經(jīng)理人對(duì)參與和管理同樣重視。在決策前，他們都鼓勵(lì)他人參與討論，這樣會(huì)產(chǎn)生更多、更好的觀點(diǎn)。他不會(huì)獨(dú)斷專(zhuān)行，也不會(huì)在決策前力求達(dá)成共識(shí)。他作為決策者的優(yōu)勢(shì)在于他有更多的替代方案可供選擇。此外，他還讓那些最終的決策執(zhí)行者參與到?jīng)Q策過(guò)程中去。即使他們的意見(jiàn)沒(méi)有得到采納，但至少有機(jī)會(huì)發(fā)表意見(jiàn)，這會(huì)讓他們感覺(jué)自己也對(duì)決策做了貢獻(xiàn)。在參與式管理中處理壞意見(jiàn)是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)有人向命令型經(jīng)理人提供建議，如果他認(rèn)為不可行，他直接的本能反應(yīng)就是拒絕接受，并且解釋為什么不行。這種處理方式很無(wú)禮，今后員工在提供意見(jiàn)時(shí)會(huì)三思而后行。而2R型經(jīng)理人會(huì)首先詢(xún)問(wèn)提出建議的人：你想用這個(gè)方法解決什么問(wèn)題呢？關(guān)鍵是，你要首先聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，更多地了解別人的想法之后，再發(fā)表你的看法。教導(dǎo)。對(duì)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，像教練那樣不斷指導(dǎo)并給予反饋是件困難的事。通常，經(jīng)理人和員工