企業(yè)研究論文-企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險控制研究.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險控制研究摘要：本文探討了企業(yè)并購以后進(jìn)行財務(wù)整和、會計核算整和、資產(chǎn)整和的風(fēng)險控制措施。關(guān)鍵字：企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險控制企業(yè)并購方根據(jù)并購協(xié)議取得被并購企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)，僅僅走完了資產(chǎn)調(diào)整過程。在這之后包括財務(wù)整合、產(chǎn)業(yè)整合、組織人事管理整合、機(jī)制整合及企業(yè)文化整合等的全方位整合過程，才是企業(yè)經(jīng)營由插曲向主題回歸的過程，磨合效果的好壞將更直接地影響企業(yè)資產(chǎn)重組的效益和并購后企業(yè)整體的經(jīng)營狀況。事實上，許多著名并購案例以失敗告終，其主要原因就是并購后未能實現(xiàn)有效、迅速的整合。所以，企業(yè)完成并購行為后，如何通過及時、有效的整合，使并購雙方在各方面實現(xiàn)一體化融合，提高整體企業(yè)的共同業(yè)績，達(dá)到整合后企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，是擺在并購企業(yè)面前的一個艱巨任務(wù)。具體措施如下：1.并購方向被并購方委派財務(wù)負(fù)責(zé)人。為了更好地執(zhí)行并購方制定的財務(wù)資金管理制度，移植并購方的管理模式，并購方應(yīng)向被并購方委派財務(wù)負(fù)責(zé)人?？稍囆袑⒇攧?wù)負(fù)責(zé)人列為并購方財務(wù)部門的編制人員，由并購方直接委派并接受并購方公司的考評、負(fù)責(zé)被并購方的會計核算和財務(wù)管理工作，參與被并購方的經(jīng)營決策。2.并購方對被并購方的資產(chǎn)經(jīng)營活動實行嚴(yán)格的產(chǎn)權(quán)控制。并購方應(yīng)該規(guī)定被并購方的一系列報告制度。例如，被并購方在進(jìn)行下述經(jīng)營決策時，應(yīng)事前向并購方報告：有關(guān)公司資本的增加或減少；新的事業(yè)計劃和設(shè)備投資；年度預(yù)算和決算；公司章程的變更；重大合同的簽訂；其他重要事情。并購方母公司與被并購方公司之間應(yīng)建立定期的信息交流制度：如每年一次的年度計劃研究會議，中期計劃報告會。并購方對被并購公司應(yīng)建立一整套業(yè)績評價考核制度，其中包括定量指標(biāo)考核和定性分析。考核每半年或一年進(jìn)行一次。并購方與被并購方生產(chǎn)經(jīng)營活動一體化。并購方應(yīng)在把握產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動趨勢的基礎(chǔ)上，以長期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光對被并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行整合，逐步調(diào)整被并購企業(yè)的經(jīng)營策略，提高其獲利能力，使之納入并購后企業(yè)整體的營運(yùn)軌道。例如，雙方的某些設(shè)備和生產(chǎn)線存在重復(fù)建設(shè)問題，需要加以歸并；或是由于某些機(jī)構(gòu)、部門的設(shè)置和功能與總體規(guī)劃不相符合，而需要裁并或新設(shè)等。通過各種形式的互補(bǔ)而實現(xiàn)企業(yè)利潤增長點(diǎn)的能動轉(zhuǎn)換，并在充分利用企業(yè)現(xiàn)有核心能力的同時得以有機(jī)拓展，進(jìn)而使并購后的企業(yè)在客戶、供銷渠道、產(chǎn)品策略和細(xì)分市場等方面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。3.實行全面預(yù)算、動態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計，以防范和控制財務(wù)風(fēng)險及經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)并購之后，應(yīng)對新企業(yè)的財務(wù)管理進(jìn)行全面整合。以全面預(yù)算為導(dǎo)向，突出財務(wù)預(yù)算的中心地位。它將涉及公司生產(chǎn)經(jīng)營的各種活動和有關(guān)環(huán)節(jié)，包括銷售、生產(chǎn)、采購、庫存、資金等予以量化并納入預(yù)算管理體系，做到全面、合理、具體。以綜合效益、成本費(fèi)用及現(xiàn)金流量作為預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，突出現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的功用。按照預(yù)算規(guī)劃及有關(guān)指標(biāo)，對下屬各部門實際運(yùn)營情況進(jìn)行及時跟蹤、反饋、及考評，實行按季考核、年度清算的監(jiān)控辦法。推行全面預(yù)算管理，從整體上對成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量、投資規(guī)模、負(fù)債比例、資本結(jié)構(gòu)及人員編制等實施有效的調(diào)控，從而為企業(yè)的各項決策提供合理、可靠的依據(jù)。在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)金流為紐帶、信息流為依據(jù)，對財務(wù)活動與經(jīng)營活動實行全過程的動態(tài)監(jiān)控，以全面防范和控制財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。加強(qiáng)資金的規(guī)劃與控制，避免支付風(fēng)險。深入分析資金占用情況，合理確定存貨及應(yīng)收賬款的規(guī)模，盤活流動資產(chǎn)存量，優(yōu)化流動資金結(jié)構(gòu)。實行應(yīng)收賬款責(zé)任制，控制信用風(fēng)險。并購方應(yīng)對應(yīng)收賬款實行嚴(yán)格的責(zé)任制，按照“誰形成，誰負(fù)責(zé)”的原則，根據(jù)帳齡長短及逾期情況，分別采用經(jīng)濟(jì)處罰、崗位處罰、行政處分等不同的辦法促進(jìn)清欠和加強(qiáng)管理。同時，嚴(yán)格事前與事中管理。實行固定資產(chǎn)封閉管理，防止過程風(fēng)險，所有購建項目均須采用公開招標(biāo)方式擇優(yōu)選定施工單位，公司相關(guān)部門抽調(diào)人員組成項目小組，各成員之間互相制約，共同參與對工程項目全過程的監(jiān)控，并承擔(dān)連帶責(zé)任。加強(qiáng)投資項目的內(nèi)部審核與管理，控制投資風(fēng)險。許多企業(yè)之所以經(jīng)營不善終被他人收購，很大程度上是由于投資項目決策失誤所致。因此企業(yè)并購之后，為防止重蹈覆轍，應(yīng)建立科學(xué)的對外投資決策程序，并實行重大投資決策的責(zé)任制度。投資項目立項前，必須進(jìn)行充分的可行性分析與評估，擬定投資方案并提交并購方投資審議會審議，形成咨詢意見或決策建議，報并購方高層管理當(dāng)局決策；投資項目一經(jīng)立項，則須確定項目執(zhí)行人和監(jiān)督人，共同與企業(yè)簽訂項目責(zé)任書，執(zhí)行和跟蹤項目的實施情況，監(jiān)督項目的運(yùn)作過程，并加強(qiáng)有關(guān)的財務(wù)管理；投資項目完成后，并購方應(yīng)對項目運(yùn)營進(jìn)行定期審計，對于因責(zé)任人的過錯而造成投資損失的，按規(guī)定追究責(zé)任。不斷改進(jìn)以財務(wù)信息為主的經(jīng)濟(jì)信息管理系統(tǒng)，大力加強(qiáng)相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，為實現(xiàn)全過程的動態(tài)監(jiān)控，防范和控制各種風(fēng)險提供信息與技術(shù)上的支持。被并購方應(yīng)定期將財務(wù)數(shù)據(jù)通過財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)傳送至并購方總部，使得并購方高層管理當(dāng)局能及時掌握各公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況與財務(wù)變動狀況，以做出正確的決策或修正性決定，并對被并購公司的財務(wù)活動和經(jīng)營活動進(jìn)行適時的指導(dǎo)與監(jiān)控。參考文獻(xiàn)