某控股集團總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計

更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X 控股集團 總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計 控股集團 總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計 X X 控股集團 總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計 控股集團 總部薪資結(jié)構(gòu)及高管層長期激勵方案設(shè)計 2 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 目目目目錄錄錄錄 目錄目錄 一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 1.設(shè)計考慮因素、原則及目標設(shè)計考慮因素、原則及目標 2.薪資策略薪資策略 3.薪資組合模式薪資組合模式 二、高管層長期激勵方案設(shè)計二、高管層長期激勵方案設(shè)計 1.長期激勵方式介紹及比較長期激勵方式介紹及比較 2.X X 高管長期激勵方案設(shè)計高管長期激勵方案設(shè)計 3 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X X X 集團薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的必要性和迫切性集團薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的必要性和迫切性集團薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的必要性和迫切性集團薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的必要性和迫切性 通過對通過對X X 集團的初步審慎調(diào)查，集團的初步審慎調(diào)查，Y Y 認為認為X X 集團必須盡快建立起與績 效評估配套的帶有激勵性質(zhì)的薪酬體系，有四大原因： 集團必須盡快建立起與績 效評估配套的帶有激勵性質(zhì)的薪酬體系，有四大原因： 其一：公司當前嚴峻的人力資源形勢決定了公司必須采取措施吸引和保留目前主營業(yè)務(wù) 的高級經(jīng)理人才 其二：根據(jù)中短期發(fā)展戰(zhàn)略，公司要進入新興業(yè)務(wù)，必須建立起以業(yè)績至上的文化 其一：公司當前嚴峻的人力資源形勢決定了公司必須采取措施吸引和保留目前主營業(yè)務(wù) 的高級經(jīng)理人才 其二：根據(jù)中短期發(fā)展戰(zhàn)略，公司要進入新興業(yè)務(wù)，必須建立起以業(yè)績至上的文化 ?從業(yè)人員的市場流動性越強，對激勵機制的要求越高； ?良好的企業(yè)文化越來越成為企業(yè)成功地吸引人才的關(guān)鍵要素之一 ?公平合理的激勵機制能培育公司的富有競爭、業(yè)績至上的文化 其三：隨著中國股市的日益規(guī)范化，高層管理人員薪酬激勵機制是投資者考察公司未來 價值創(chuàng)造的重要窗口，投資者主要關(guān)心： 其三：隨著中國股市的日益規(guī)范化，高層管理人員薪酬激勵機制是投資者考察公司未來 價值創(chuàng)造的重要窗口，投資者主要關(guān)心： ?高層管理是否能通過股東的角度去考察公司，作出正確的戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)決策 ?高層管理的薪酬是否與股東的價值創(chuàng)造等利益息息相關(guān) ?高層是否關(guān)注于真正的業(yè)績重點 其四：目前的競爭是人才的競爭，特別是技術(shù)創(chuàng)新者和高級職業(yè)經(jīng)理人的競爭，長期激 勵制度將是吸引、留用、激發(fā)價值的重要條件。 其四：目前的競爭是人才的競爭，特別是技術(shù)創(chuàng)新者和高級職業(yè)經(jīng)理人的競爭，長期激 勵制度將是吸引、留用、激發(fā)價值的重要條件。 4 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 目目目目錄錄錄錄 目錄目錄 一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 1.設(shè)計考慮因素、原則及目標設(shè)計考慮因素、原則及目標 2.薪資策略薪資策略 3.薪資組合模式薪資組合模式 二、高管層長期激勵方案設(shè)計二、高管層長期激勵方案設(shè)計 1.長期激勵方式介紹及比較長期激勵方式介紹及比較 2.X X 高管長期激勵方案設(shè)計高管長期激勵方案設(shè)計 5 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該考慮薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該考慮薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該考慮薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該考慮X X X X 的業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營理念和組織的績效目標要的業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營理念和組織的績效目標要的業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營理念和組織的績效目標要的業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營理念和組織的績效目標要 求，以及市場薪酬情況的影響求，以及市場薪酬情況的影響求，以及市場薪酬情況的影響求，以及市場薪酬情況的影響 影響薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的方面影響薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的方面 ?X X 集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對組織機構(gòu)的建設(shè)提出了新 的要求，引進新的薪酬激勵體系和變化的業(yè)務(wù)戰(zhàn) 略相匹配，是組織機構(gòu)建設(shè)成功的關(guān)鍵要素 ?在未來發(fā)展階段，薪酬政策要確保適度的總體人力 成本，與持續(xù)降低經(jīng)營成本的策略相一致 ?建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的收入分配機制，加大變動收入 的激勵力度，充分調(diào)動員工積極性 ?基于未來業(yè)務(wù)成功的驅(qū)動因 素要求，建立完善的績效目 標體系和相應(yīng)的激勵機制 ?市場的薪酬行情影響公司對薪 酬水平的定位，尤其是對高級 經(jīng)營管理人才的薪酬水平定位 X X 集團的業(yè)務(wù)發(fā)展集團的業(yè)務(wù)發(fā)展企業(yè)的薪酬管理理念企業(yè)的薪酬管理理念 組織的績效目標組織的績效目標市場的薪酬情況市場的薪酬情況 ?薪酬激勵體系的設(shè)計理念、 內(nèi)容構(gòu)成和運作機制要與國 際慣例接軌 ?建立業(yè)績考核體系，將薪酬激勵和績效目標的達 成相聯(lián)系，強化員工對企業(yè)的責任感 ?X X 集團借鑒其他公司在薪酬激勵體系和激勵機 制方面的成功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系 6 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵循系統(tǒng)性、合法性、公平性、激勵性和競爭性等主要薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵循系統(tǒng)性、合法性、公平性、激勵性和競爭性等主要薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵循系統(tǒng)性、合法性、公平性、激勵性和競爭性等主要薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計需要遵循系統(tǒng)性、合法性、公平性、激勵性和競爭性等主要 原則原則原則原則 薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要原則薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要原則 合法性合法性 合法性合法性 競爭性競爭性 競爭性競爭性 建立符合法律和國家政策的薪酬激勵體系，引進可操作的長期激勵辦法 薪酬激勵體系的運作規(guī)范化、制度化，杜絕收入分配中的非透明激勵成分和灰色收入成分 激勵性激勵性 激勵性激勵性 加大變動收入的比重，明確業(yè)績目標和獎勵辦法，強化激勵力度 建立長期激勵機制，將員工（尤其是高層管理人員）的切身利益和公司的長遠發(fā)展聯(lián)系起 來 公平性公平性 公平性公平性 固定收入的確定依據(jù)是擔任崗位的重要性、所需技能和專業(yè)經(jīng)驗，并參考市場價格 收入的分配以企業(yè)經(jīng)營績效和個人崗位工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，與員工對企業(yè)的貢獻掛鉤 參照其他公司對高層管理崗位的總體薪酬激勵水平，做到既能有效吸引高素質(zhì)的經(jīng)營管理 人才，又不過于突出 系統(tǒng)性系統(tǒng)性 系統(tǒng)性系統(tǒng)性 -建立系統(tǒng)的薪資體系，使不同崗位的價值得以體現(xiàn) - 與崗位責任掛鉤，使得員工的業(yè)績有參照系，可以形成內(nèi)部良性競爭機制 1 4 3 2 5 7 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 此次進行此次進行此次進行此次進行X X X X 總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要目標之一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要目標之一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要目標之一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要目標之一 ?強化競爭機制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，通 過內(nèi)部競爭形成提升外部競爭力的強大動力 ?完善激勵功能：通過差別激勵，讓最優(yōu)秀的員 工得到最優(yōu)厚的報酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價值 的潛能 ?落實淘汰措施：通過業(yè)績與薪資的掛鉤，淘汰 不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公 司整體的競爭優(yōu)勢 ?強化競爭機制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，通 過內(nèi)部競爭形成提升外部競爭力的強大動力 ?完善激勵功能：通過差別激勵，讓最優(yōu)秀的員 工得到最優(yōu)厚的報酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價值 的潛能 ?落實淘汰措施：通過業(yè)績與薪資的掛鉤，淘汰 不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公 司整體的競爭優(yōu)勢 激 勵 淘 汰 激 勵 淘 汰 競爭 競爭 競爭 競爭 競爭 競爭 建立獎優(yōu)罰劣的薪酬體系建立獎優(yōu)罰劣的薪酬體系 8 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 此次進行此次進行此次進行此次進行X X X X 總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要目標之二總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要目標之二總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要目標之二總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要目標之二 實現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)實現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán) ?給優(yōu)秀的人才以脫穎而出的機會，吸引人才、留住人 才 ?價值最大化：員工滿意、客戶滿意、公司業(yè)績提升、 公司價值提升、員工價值提升 薪酬優(yōu) 成本降 業(yè)務(wù)增 人員精 薪酬優(yōu) 成本降 業(yè)務(wù)增 人員精 新人嚴格把關(guān) 淘汰不合格人員 實行總量控制， 管住人頭總數(shù)， 降低成本 優(yōu)秀員工每年都可 以得到加薪機會 員工素養(yǎng)提升 隊伍士氣提高 業(yè)績持續(xù)增長 9 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 目目目目錄錄錄錄 目錄目錄 一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 1.設(shè)計考慮因素、原則及目標設(shè)計考慮因素、原則及目標 2.薪資策略薪資策略 3.薪資組合模式薪資組合模式 二、高管層長期激勵方案設(shè)計二、高管層長期激勵方案設(shè)計 1.長期激勵方式介紹及比較長期激勵方式介紹及比較 2.X X 高管長期激勵方案設(shè)計高管長期激勵方案設(shè)計 10 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 企業(yè)在設(shè)計新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長企業(yè)在設(shè)計新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長企業(yè)在設(shè)計新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長企業(yè)在設(shè)計新的薪酬激勵體系時需要控制總體人力成本的增長 總體人力成本構(gòu)成示意圖總體人力成本構(gòu)成示意圖 總?cè)肆?成本 年度獎勵 專項獎勵 工資 ?考慮勞動生產(chǎn)率水平和國內(nèi)同行業(yè)人均人力成本等 因素，確定總體人力成本水平 ?控制總體人力成本從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人力成本 金額、構(gòu)成兩方面著手 ?在不突破總體人力成本控制的條件下調(diào)整工資、福 利、年度獎勵和長期激勵計劃的比例，控制固定收 入的增長，加大變動收入比重，實現(xiàn)整體激勵力度 最大化 總體人力成本控制的原則總體人力成本控制的原則 金額 福利 11 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 薪酬比較薪酬比較薪酬比較薪酬比較_薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù) 0.44石家莊石家莊0.53武漢武漢0.67 福州福州 0.48西安西安0.53長春長春0.71青島青島 0.29 呼和浩特呼和浩特0.48濟南濟南0.55貴陽貴陽0.77 杭州杭州 0.33 西寧西寧0.48烏魯木齊烏魯木齊0.57重慶重慶0.79 ?？诤？?0.37 銀川銀川0.49南寧南寧0.57長沙長沙0.83 廈門廈門 0.40 太原太原0.50哈爾濱哈爾濱0.62昆明昆明0.86 寧波寧波 0.43 蘭州蘭州0.50合肥合肥0.62南京南京0.95 廣州廣州 0.44鄭州鄭州0.51大連大連0.63天津天津0.97 北京北京 0.44 南昌南昌0.53沈陽沈陽0.63成都成都1.14 深圳 系數(shù)城市系數(shù)城市系數(shù)城市系數(shù)城市 深圳 系數(shù)城市系數(shù)城市系數(shù)城市系數(shù)城市 我們將全國重點城市的薪酬水平與上海市做出比較。 以上海的薪酬水平為1，得到全國城市薪酬指數(shù)： 12 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ) 3534033000291002520012 2352021900192001650011 1759016750153501395010 132601260011500104009 1082010400970090008 1082010400970090007 94008800780068006 71806700590051005 54005100460041004 50004700420034003 45004300380030002 30002800230018001 90P75P50P25PNum. 相關(guān)說明相關(guān)說明 根據(jù)X X 工資分配制 度的暫行規(guī)定中12個 職位進行取樣； Y Y 對X X 外部調(diào)研的 薪酬數(shù)據(jù)進行了梳選和 整理，結(jié)合Y Y 行業(yè)的 薪酬數(shù)據(jù)庫以及上海相 關(guān)數(shù)據(jù)模型（含世界 500強公司），通過上 海、寧波兩地薪酬指數(shù) 修正，得出12個樣本薪 酬數(shù)據(jù)表如右 13 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 通過回歸對通過回歸對通過回歸對通過回歸對X X X X 目前的薪資曲線進行分析目前的薪資曲線進行分析目前的薪資曲線進行分析目前的薪資曲線進行分析 0.00 5000.00 10000.00 15000.00 20000.00 25000.00 30000.00 35000.00 40000.00 12345678910 11 12 天漢 25分位 50分位 75分位 90分位 指數(shù) (天漢) 指數(shù) (25分位) 指數(shù) (50分位) 指數(shù) (75分位) 指數(shù) (90分位) X X 關(guān)鍵職位 薪酬處于50分 位平均水平， 市場競爭力不 強 Y Y 發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn) 14 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 結(jié)合結(jié)合結(jié)合結(jié)合X X X X 現(xiàn)狀，現(xiàn)狀，現(xiàn)狀，現(xiàn)狀，Y Y Y Y 建議建議建議建議X X X X 現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當增強現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當增強現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當增強現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當增強 對關(guān)鍵人才的吸引力對關(guān)鍵人才的吸引力對關(guān)鍵人才的吸引力對關(guān)鍵人才的吸引力 1.普通職員普通職員 人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求 不高 定薪原則：低風險，低回報（定薪原則：低風險，低回報（50p左右）左右） 2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個 人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（60P左右）左右） 3.高層經(jīng)理高層經(jīng)理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市 場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激 勵的人才 定薪原則：高風險，高回報（定薪原則：高風險，高回報（75p左右） 建議薪酬定位策略 左右） 建議薪酬定位策略 15 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 目目目目錄錄錄錄 目錄目錄 一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 1.設(shè)計考慮因素、原則及目標設(shè)計考慮因素、原則及目標 2.薪資策略薪資策略 3.薪資組合模式薪資組合模式 二、高管層長期激勵方案設(shè)計二、高管層長期激勵方案設(shè)計 1.長期激勵方式介紹及比較長期激勵方式介紹及比較 2.X X 高管長期激勵方案設(shè)計高管長期激勵方案設(shè)計 16 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 目前的績效薪酬，浮動比例不科學(xué)，激勵性弱目前的績效薪酬，浮動比例不科學(xué)，激勵性弱目前的績效薪酬，浮動比例不科學(xué)，激勵性弱目前的績效薪酬，浮動比例不科學(xué)，激勵性弱 基本 工資 崗位 工資 福利 績效 工資 X X 目前薪酬結(jié)構(gòu)目前薪酬結(jié)構(gòu) 浮動部分浮動部分 20% 固定部分固定部分 40%+40% 主要問題主要問題 績效薪酬未能完全推行，激勵性不足績效薪酬未能完全推行，激勵性不足 - 收入相對固化，激勵的力度和及時性均 不足 - 薪酬與個人績效表現(xiàn)掛鉤不明顯，不能 促進員工主動提高個人績效 浮動比例不科學(xué)浮動比例不科學(xué) - 浮動比例（固定部分與浮動部分的比例 ）所有職位均2：8，不能根據(jù)職位特色 進行設(shè)定 通訊費補助、午餐 津貼、工齡津貼 通訊費補助、午餐 津貼、工齡津貼 17 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 職位風險 職位價值 職位價值職位價值 該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能 影響 職位價值大的職位應(yīng)采用較高的績效工資 比例 職位風險職位風險 職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位 績效產(chǎn)出的可能差異 職位風險大的也應(yīng)采用較高的績效工資比 例 象限：象限： 職位價值和職位風險都大 通常為領(lǐng)導(dǎo)系列、核心部門（較多承擔 關(guān)鍵績效目標的部門）的關(guān)鍵職位等 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例 象限：象限： 職位風險大，職位價值小 通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少 承擔關(guān)鍵績效目標的部門）的關(guān)鍵職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比 例 象限：象限： 職位風險和職位價值皆小 通常為非核心部門的低層職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小 象限：象限： 職位風險小而職位價值大 通常為核心部門的一般職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比 例 浮動比例的設(shè)計需要考慮職位價值和職位風險兩個關(guān)鍵因素浮動比例的設(shè)計需要考慮職位價值和職位風險兩個關(guān)鍵因素浮動比例的設(shè)計需要考慮職位價值和職位風險兩個關(guān)鍵因素浮動比例的設(shè)計需要考慮職位價值和職位風險兩個關(guān)鍵因素 18 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 固定工資比例 績效工資比例 圖例 70% 60% 30% 40% 80% 20% 確定原則確定原則 -高 層：高 層：董事局班子、總裁班子（6：4） -中 層：中 層：集團總部部門負責人（戰(zhàn)略投資為6： 4，行政部8：2，其他部門7：3） -基 層：基 層：集團總部職能部門經(jīng)理及員工 固定工資與績效工資比例固定工資與績效工資比例 高層：高層：對集團及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實現(xiàn)起到 核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大大 中層中層：對集團及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起 到重要作用，績效工資比例應(yīng)次之。 基層 ：基層 ：一般對職能部門的部分指標負 責，績效工資比例過小，激勵作用不明 顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適 宜采用相對較小的績效薪酬比例 高層 中層 基層 高層 中層 基層 根據(jù)職位貢獻和業(yè)務(wù)特點，明確職位績效工資比例根據(jù)職位貢獻和業(yè)務(wù)特點，明確職位績效工資比例根據(jù)職位貢獻和業(yè)務(wù)特點，明確職位績效工資比例根據(jù)職位貢獻和業(yè)務(wù)特點，明確職位績效工資比例 19 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 根據(jù)根據(jù)根據(jù)根據(jù)X X X X 的實際情況，我們將重新優(yōu)化的實際情況，我們將重新優(yōu)化的實際情況，我們將重新優(yōu)化的實際情況，我們將重新優(yōu)化X X X X 集團的薪資組合模式集團的薪資組合模式集團的薪資組合模式集團的薪資組合模式 未來的薪酬體系構(gòu)成未來的薪酬體系構(gòu)成 ?取決于崗位重要性、工 作年限所需能力和專業(yè) 經(jīng)驗、市場同類崗位的 工資和福利待遇等情況 ?福利由企業(yè)根據(jù)實際情 況自主發(fā)放 ?取決于一年中階段性的 崗位業(yè)績 ?取決于企業(yè)年度經(jīng)營績 效 ?企業(yè)長期經(jīng)營績效 掛鉤依據(jù)掛鉤依據(jù) 基本工資 （含福 利） 績效工資 年終獎金 長期激勵 薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成 ?全體員工 ?全體員工 ?除實行年薪制 以外的其他員 工 ?高管人員 適用群體適用群體 績效工資 長期激勵 年終獎金 基本工資 和福利 個人業(yè)績 部門業(yè)績 公司總體業(yè)績 固定 收入 變動 收入 固定 收入 變動 收入 個人業(yè)績 20 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 根據(jù)根據(jù)根據(jù)根據(jù)X X X X 的實際，的實際，的實際，的實際，Y Y Y Y 設(shè)計了三種基本的薪酬模式設(shè)計了三種基本的薪酬模式設(shè)計了三種基本的薪酬模式設(shè)計了三種基本的薪酬模式 協(xié)議工資 制 等級工資 制 年薪制 協(xié)議工資 制 等級工資 制 年薪制+ 長期激勵長期激勵 薪酬模式薪酬模式 基本工資績 效工資 基本工資績 效工資+獎金 基本年薪績 效年薪+長期激 勵回報 薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu) 公司當前發(fā)展急需的中高層管理人員、高 級技術(shù)人員 具有豐富經(jīng)驗的外聘專家、顧問 總部中層管理人員及其他人員 董事局主席、監(jiān)事會主席、董事局秘書、 總裁、副總裁 部門總負責人 適用崗位適用崗位 ?協(xié)議工資由集團高層與其商 議決定 ?協(xié)議期滿后，根據(jù)崗位需要 可轉(zhuǎn)入年薪制和等級工資制 ?績效工資與績效考核掛鉤， 按月發(fā)放 ?基本年薪按月發(fā)放 ?績效年薪根據(jù)績效考核情況 計發(fā)，建議每半年發(fā)放一次 ?長期激勵回報見后文 備注備注 21 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com X X X X 高層管理人員薪酬模式：年薪制高層管理人員薪酬模式：年薪制高層管理人員薪酬模式：年薪制高層管理人員薪酬模式：年薪制 充分調(diào)動高管 工作積極性 體現(xiàn)管理 要素價值 建立對等激 勵約束機制 充分調(diào)動高管 工作積極性 體現(xiàn)管理 要素價值 建立對等激 勵約束機制 引導(dǎo)經(jīng)營者以公司長期利益為奮斗目標引導(dǎo)經(jīng)營者以公司長期利益為奮斗目標 說明： ? 工作業(yè)績需要一年時間 才能衡量的高層管理崗 位，采取年薪制管理的 方法； ? 實行年薪制的員工其年 薪每年調(diào)整一次 22 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 年薪劃分為基本年薪、績效年薪兩部分，年薪與部門經(jīng)營目標緊密掛鉤，年薪劃分為基本年薪、績效年薪兩部分，年薪與部門經(jīng)營目標緊密掛鉤，年薪劃分為基本年薪、績效年薪兩部分，年薪與部門經(jīng)營目標緊密掛鉤，年薪劃分為基本年薪、績效年薪兩部分，年薪與部門經(jīng)營目標緊密掛鉤， 高級管理人員標準年薪的確定以年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)為基本前提高級管理人員標準年薪的確定以年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)為基本前提高級管理人員標準年薪的確定以年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)為基本前提高級管理人員標準年薪的確定以年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)為基本前提 基本年薪基本年薪 績效年薪績效年薪 ?基本年薪是年薪制員工的基本收入，按月發(fā)放 ?占標準年薪的60%80% ?績效年薪是指根據(jù)績效考核情況來計發(fā)的標準年薪 的浮動部分 ?績效年薪占標準年薪的20%40% ?績效年薪根據(jù)績效目標達成情況確定 標準年薪標準年薪 23 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 等級工資制崗位標準工資劃分為基本工資、績效工資兩部分等級工資制崗位標準工資劃分為基本工資、績效工資兩部分等級工資制崗位標準工資劃分為基本工資、績效工資兩部分等級工資制崗位標準工資劃分為基本工資、績效工資兩部分 ? 基本工資按月發(fā)放 ? 占標準工資的80% ? 績效工資與績效考核結(jié)果掛鉤，根據(jù)績效考核情況計發(fā) ? 績效工資占標準工資的20% 基本工資基本工資 績效工資績效工資 標準工資標準工資 24 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 為打開公司當前的人才供應(yīng)瓶頸，改變目前人員配置中人才短缺的現(xiàn)狀，為打開公司當前的人才供應(yīng)瓶頸，改變目前人員配置中人才短缺的現(xiàn)狀，為打開公司當前的人才供應(yīng)瓶頸，改變目前人員配置中人才短缺的現(xiàn)狀，為打開公司當前的人才供應(yīng)瓶頸，改變目前人員配置中人才短缺的現(xiàn)狀， 對公司急需的特殊人才可實行協(xié)議工資制對公司急需的特殊人才可實行協(xié)議工資制對公司急需的特殊人才可實行協(xié)議工資制對公司急需的特殊人才可實行協(xié)議工資制 適用對象適用對象 適用對象適用對象 協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的確定 協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的確定 協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)協(xié)議工資的結(jié)構(gòu) 協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)協(xié)議工資的結(jié)構(gòu) 特殊政策特殊政策(備選備選) 特殊政策特殊政策(備選備選) 集團發(fā)展急需的各類中高級人才，包括： 中高層管理人員、高級技術(shù)人員 由招聘小組與急需人才進行直接溝通，通過協(xié)商談判確定協(xié)議工資總額 、工資結(jié)構(gòu)和薪酬支付模式，并通過合同加以明確； 建議合同期以一年為限 基本工資績效工資 對急需人才，可以通過協(xié)商提供以下特殊待遇，以提高公司的吸引力： 協(xié)助解決員工的子女教育問題和家屬工作問題； 為員工提供住房或臨時宿舍； 為員工提供交通工具 25 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 建立總裁獎勵基金，總裁獎勵基金按照工資總額的一定比例提取，以加大建立總裁獎勵基金，總裁獎勵基金按照工資總額的一定比例提取，以加大建立總裁獎勵基金，總裁獎勵基金按照工資總額的一定比例提取，以加大建立總裁獎勵基金，總裁獎勵基金按照工資總額的一定比例提取，以加大 對關(guān)鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激勵的力度對關(guān)鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激勵的力度對關(guān)鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激勵的力度對關(guān)鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激勵的力度 發(fā)放形式發(fā)放形式?具體規(guī)定詳見人力資源部出臺的X X 集團總部薪酬管理制度 獎勵分類獎勵分類 ?集團效益獎：根據(jù)公司當年的目標完成情況和效益實現(xiàn)情況，由董事局確定一定的提取 比例，均衡發(fā)放； ?部門激勵獎：根據(jù)各部門對公司的貢獻大小以及目標達成情況，由總裁確定各部門的獎 金額度，發(fā)放給部門，部門內(nèi)分配由部門自行決定； ?總裁特別貢獻獎：主要對集團公司有突出貢獻的員工，由總裁確定，發(fā)放給個人； ?項目獎：主要針對公司重點項目，進行立項，并確認項目目標獎勵，根據(jù)項目的完成質(zhì) 量，最終確定項目獎，在年底發(fā)放。 獎金目的獎金目的 ?為更好的激勵公司員工，完善公司的薪酬體系，促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，公司在 年底設(shè)立四項特別獎勵 26 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 員工薪酬的結(jié)構(gòu)員工薪酬的結(jié)構(gòu)員工薪酬的結(jié)構(gòu)員工薪酬的結(jié)構(gòu) 高管收入基本年薪績效年薪固定福利高管收入基本年薪績效年薪固定福利+長期激勵長期激勵 等級工資制員工收入基本工資績效工資固定福利總裁獎勵基金等級工資制員工收入基本工資績效工資固定福利總裁獎勵基金 基本年薪按月發(fā)放，績效年薪每半年發(fā)放一次 長期激勵回報見后文 1 2 基本工資和績效工資當月發(fā)放，優(yōu)秀員工可享受獎金 基金獎勵根據(jù)實際業(yè)績情況發(fā)放 27 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 員工工資的計算員工工資的計算員工工資的計算員工工資的計算 高層管理高層管理 等級工資制員工等級工資制員工 月度工資基本年薪/12 半年績效年薪績效年薪40% KPI系數(shù) 年終績效年薪績效年薪60% KPI系數(shù) 月度工資基本工資績效工資 KPI系數(shù) 1 2 28 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 對對對對X X X X 集團部門總經(jīng)理以上人員及子公司高層，采用年薪制集團部門總經(jīng)理以上人員及子公司高層，采用年薪制集團部門總經(jīng)理以上人員及子公司高層，采用年薪制集團部門總經(jīng)理以上人員及子公司高層，采用年薪制 適用范圍適用范圍 年薪制適用于X X 集團部門總經(jīng)理級（含）以上員工 年薪構(gòu)成年薪構(gòu)成 年薪年薪=基本年薪基本年薪+績效年薪績效年薪 1）總經(jīng)理以上層級基本年薪與績效年薪兩部分的比例為：戰(zhàn)略投資部為6：4，行政部8：2，其 他部門7：3 2）總經(jīng)理基本年薪與績效年薪兩部分的比例為7:3 ； 3）年薪總額根據(jù)市場情況與X X 集團本身的實際業(yè)績，由董事局研究確定 ； 4）基本年薪按月度平均發(fā)放，績效年薪主要根據(jù)述職情況、半年度、年度考核結(jié)果等進行確 定。具體考核標準、考核程序、考核辦法等參考X X 集團總部薪酬管理制度 注：企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的年薪范圍之內(nèi) 29 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 對對對對X X X X 集團中層及以下員工，集團中層及以下員工，集團中層及以下員工，集團中層及以下員工，Y Y Y Y 建議建議建議建議采用采用采用采用寬帶式的寬帶式的寬帶式的寬帶式的職能等級工資制職能等級工資制職能等級工資制職能等級工資制 促進職位間的橫向流動促進職位間的橫向流動 強調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升強調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升 支持企業(yè)文化的改變支持企業(yè)文化的改變 促進組織扁平化促進組織扁平化 簡化或降低管理的要求簡化或降低管理的要求 鼓勵團隊合作鼓勵團隊合作 降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線 寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點 30 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 對對對對X X X X 集團中層及以下員工，集團中層及以下員工，集團中層及以下員工，集團中層及以下員工，Y Y Y Y 建議建議建議建議采用等級工資制（續(xù)）采用等級工資制（續(xù)）采用等級工資制（續(xù)）采用等級工資制（續(xù)） 適用范圍適用范圍 等級工資制適用于X X 集團中層及以下員工 收入構(gòu)成收入構(gòu)成 收入收入=基本工資基本工資+績效工資（季度獎績效工資（季度獎+年終獎）年終獎） 1）基本工資與績效工資構(gòu)成比例為8：2； 2）基本工資根據(jù)崗位評估、市場勞動力水平及X X 集團的薪酬策略綜合確定，按月度平均發(fā)放 ； 3）績效工資包括季度獎與年終獎，通過員工績效考核量表與部門季度考核計分卡綜合評議體現(xiàn)； 4）企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的收入范圍之內(nèi)。 31 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 最終確定最終確定最終確定最終確定X X X X 集團的薪資水平集團的薪資水平集團的薪資水平集團的薪資水平 注：需特別注意的是，實行協(xié)議工資制的員工，其薪資水平不在上述界定的寬幅范圍之內(nèi)注：需特別注意的是，實行協(xié)議工資制的員工，其薪資水平不在上述界定的寬幅范圍之內(nèi) 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 4 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 1234567891 0 元元 32 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 某集團中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對價值劃分為某集團中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對價值劃分為某集團中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對價值劃分為某集團中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對價值劃分為7 7級級級級6363等等等等 30%70%50000.00 46 30%70%55000.00 47 30%70%60000.00 48 30%70%65000.00 49 30%70%70000.00 50 30%70%75000.00 51 30%70%79000.00 52 30%70%84000.00 53 30%70% 80%40% 89000.00 54高級融資專員、織 造產(chǎn)品研發(fā)中心主 任、錦綸產(chǎn)品研發(fā) 中心主任、常務(wù)副 校長、研發(fā)副部 長、管理推進副部 長、基建工程部副 部長、資訊部部 長、資金部部長、 財務(wù)部部長助理、 人力資源部部長助 理、公關(guān)部副部 長、總裁辦主任、 審計監(jiān)察委員 六級 40%60%70000.00 55 40%60%76000.00 56 40%60%83000.00 57 40%60%90000.00 58 40%60%97000.00 59 40%60%100000.00 60 40%60%110000.00 61 40%60%118000.00 62 40%60% 80%40% 125000.00 63 基建工程部長、決 咨室顧問、黨委辦 書記、證券部部 長、公關(guān)部部長、 融資部部長、招投 標部長、人力資源 部部長、集團辦公 室主任、研發(fā)部部 長、管理推進部部 長、戰(zhàn)略發(fā)展部部 長、財務(wù)部部長 七級 浮動比例浮動比例固定比例固定比例幅度幅度級差級差中位數(shù)（紅色）中位數(shù)（紅色）職等職等職級職級 示例 33 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 目目目目錄錄錄錄 目錄目錄 一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 1.設(shè)計考慮因素、原則及目標設(shè)計考慮因素、原則及目標 2.薪資策略薪資策略 3.薪資組合模式薪資組合模式 二、高管層長期激勵方案設(shè)計二、高管層長期激勵方案設(shè)計 1.長期激勵方式介紹及比較長期激勵方式介紹及比較 2.X X 高管長期激勵方案設(shè)計高管長期激勵方案設(shè)計 34 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 長期激勵是市場經(jīng)濟下企業(yè)為實現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實選擇長期激勵是市場經(jīng)濟下企業(yè)為實現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實選擇長期激勵是市場經(jīng)濟下企業(yè)為實現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實選擇長期激勵是市場經(jīng)濟下企業(yè)為實現(xiàn)其整體利益的現(xiàn)實選擇, ,長期激勵長期激勵長期激勵長期激勵 機制能夠優(yōu)化資源配置、提高競爭實力，從而提升公司業(yè)績機制能夠優(yōu)化資源配置、提高競爭實力，從而提升公司業(yè)績機制能夠優(yōu)化資源配置、提高競爭實力，從而提升公司業(yè)績機制能夠優(yōu)化資源配置、提高競爭實力，從而提升公司業(yè)績 調(diào)動經(jīng)營者積極性調(diào)動經(jīng)營者積極性 減少經(jīng)營者短期行 為 減少經(jīng)營者短期行 為 決策民主化決策民主化 降低監(jiān)督成本降低監(jiān)督成本 調(diào)動經(jīng)營者積極性調(diào)動經(jīng)營者積極性 減少經(jīng)營者短期行 為 減少經(jīng)營者短期行 為 決策民主化決策民主化 降低監(jiān)督成本降低監(jiān)督成本 增強外部戰(zhàn)略投 資者對公司的信 心 增強外部戰(zhàn)略投 資者對公司的信 心 吸引高素質(zhì)人才吸引高素質(zhì)人才 注重提高公司未 來價值 注重提高公司未 來價值 增強外部戰(zhàn)略投 資者對公司的信 心 增強外部戰(zhàn)略投 資者對公司的信 心 吸引高素質(zhì)人才吸引高素質(zhì)人才 注重提高公司未 來價值 注重提高公司未 來價值 經(jīng)營者和股東結(jié) 成利益共同體 經(jīng)營者和股東結(jié) 成利益共同體 有利于人才優(yōu)勝 劣汰 有利于人才優(yōu)勝 劣汰 建立制衡機制， 減少 建立制衡機制， 減少“內(nèi)部人控 制 內(nèi)部人控 制” 經(jīng)營者和股東結(jié) 成利益共同體 經(jīng)營者和股東結(jié) 成利益共同體 有利于人才優(yōu)勝 劣汰 有利于人才優(yōu)勝 劣汰 建立制衡機制， 減少 建立制衡機制， 減少“內(nèi)部人控 制 內(nèi)部人控 制” 建立核心技能擴充內(nèi)部資源， 汲取外部資源 優(yōu)化資源 配置 提高競爭實 力 提升業(yè)績 與吸引力 建立核心技能擴充內(nèi)部資源， 汲取外部資源 優(yōu)化資源 配置 提高競爭實 力 提升業(yè)績 與吸引力 股權(quán)激勵股權(quán)激勵 35 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 讓經(jīng)理人個人收益成為公司長期利潤的增函數(shù)讓經(jīng)理人個人收益成為公司長期利潤的增函數(shù)讓經(jīng)理人個人收益成為公司長期利潤的增函數(shù)讓經(jīng)理人個人收益成為公司長期利潤的增函數(shù) 企業(yè)價值最大化成為 股東和經(jīng)理人員的共 同目標 長期激勵計劃提供期權(quán)激勵 經(jīng)理人員努力工作，實現(xiàn)企業(yè)價值 最大化 企業(yè)股價上升 經(jīng)理人員行使期權(quán)獲得收益 股票期權(quán)定義：是指上市公司授予激勵對象在未來 一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買本公司一 定數(shù)量股票的權(quán)利。 是指上市公司授予激勵對象在未來 一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件購買本公司一 定數(shù)量股票的權(quán)利。 ，即在簽訂合同時給予經(jīng)理人 在未來某一特定日期以簽訂合同時的價格購買一定 數(shù)量公司股權(quán)的選擇權(quán)。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持 有人沒有任何的現(xiàn)金收益；行權(quán)以后，個人收益為 行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。當行權(quán)價一定 時，行權(quán)人的收益是與每股價格呈正比。于是經(jīng)理 人的個人利益就與企業(yè)未來發(fā)展建立起一種正相關(guān) 的關(guān)系。經(jīng)理股票期權(quán)本質(zhì)上就是讓經(jīng)理人員擁有 一定的剩余索取權(quán)并相應(yīng)承擔風險。 36 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 目目目目錄錄錄錄 目錄目錄 一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計一總部薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計 1.設(shè)計考慮因素、原則及目標設(shè)計考慮因素、原則及目標 2.薪資策略薪資策略 3.薪資組合模式薪資組合模式 二、高管層長期激勵方案設(shè)計二、高管層長期激勵方案設(shè)計 1.長期激勵方式介紹及比較長期激勵方式介紹及比較 2.X X 高管長期激勵方案設(shè)計高管長期激勵方案設(shè)計 37 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 從企業(yè)的長期激勵來看，主要有三種類型從企業(yè)的長期激勵來看，主要有三種類型從企業(yè)的長期激勵來看，主要有三種類型從企業(yè)的長期激勵來看，主要有三種類型 利潤分享計劃是國外大企業(yè) 運用最廣泛的一種獎金支付方 法。企業(yè)通常會在其稅后利潤 中提取一小部分放在獎勵基金 中，依據(jù)每一員工的基本薪資 進行分配。利潤分享計劃通常 一年實施一次。 在實際運用中，利潤分享 計劃在成熟型企業(yè)中顯得更為 有效。它的好處是：它將員工 的利益在同一計劃中體現(xiàn)，使 全體員工都關(guān)注公司的利潤， 公司利潤的大小直接影響員工 的收益。 股票類期權(quán)類股票類期權(quán)類 股票期權(quán)是指在一定時間 內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量 公司股份的權(quán)利。它是面向公 司高級管理人員的一種長期激 勵計劃。股票期權(quán)的激勵作用 來自于這樣的假定，即企業(yè)的 股票價格在一定程度上受企業(yè) 獲利能力和利潤增長的影響， 而公司高級管理人員在相當程 度上可以影響這些因素。 這一類長期激勵方式包括股 票期權(quán)、股票增值權(quán)等。 利潤分享類利潤分享類 穩(wěn)定核心團隊 它給予員工特定價格購買公 司股票的權(quán)利。公司有可能為 員工提供貸款，允許員工分期 返還。為鼓勵員工購買公司股 票，公司也許會提供購買股票 的折扣，或給予相應(yīng)的股票紅 利等獎勵措施。 38 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 崗位股（崗位分紅權(quán)）崗位股（崗位分紅權(quán)）崗位股（崗位分紅權(quán)）崗位股（崗位分紅權(quán)） ?無需購買：無需購買：崗位股不需要購買，崗位股可以是公司通過聘任時簽訂的合同授予員工， 也可根據(jù)員工的表現(xiàn)作為獎勵給與員工 ?只有在崗員工擁有：只有在崗員工擁有：人在特定崗位時可以擁有，離開該崗位時自動失去 ?僅有分紅權(quán)：僅有分紅權(quán)：擁有崗位股的管理人員僅享有股票的分紅權(quán)，并不享有股票的決策權(quán)、 所有權(quán)，因此不能轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)股票，也不能利用崗位股發(fā)揮股東的參與經(jīng)營決策的作 用 崗位股（崗位分紅權(quán)）： 公司對于特定管理崗位上的員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可 以享受到該股份的分紅權(quán)，又稱為崗位分紅權(quán) 崗位股（崗位分紅權(quán)）： 公司對于特定管理崗位上的員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可 以享受到該股份的分紅權(quán)，又稱為崗位分紅權(quán) 崗位股（崗位分紅權(quán)）崗位股（崗位分紅權(quán)）崗位股（崗位分紅權(quán)）崗位股（崗位分紅權(quán)）： 公司對于特定管理崗位上的員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可公司對于特定管理崗位上的員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可公司對于特定管理崗位上的員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可公司對于特定管理崗位上的員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可 以享受到該股份的分紅權(quán)，又稱為崗位分紅權(quán)以享受到該股份的分紅權(quán)，又稱為崗位分紅權(quán)以享受到該股份的分紅權(quán)，又稱為崗位分紅權(quán)以享受到該股份的分紅權(quán)，又稱為崗位分紅權(quán) 39 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 崗位股（崗位分紅權(quán)）崗位股（崗位分紅權(quán)）崗位股（崗位分紅權(quán)）崗位股（崗位分紅權(quán)） 案例分析案例分析案例分析案例分析 以某公司開發(fā)部經(jīng)理以某公司開發(fā)部經(jīng)理A為例：為例：2000年年1月，公司與月，公司與A簽訂合同，聘用其擔任開發(fā)部經(jīng) 理一職，并授予其崗位股 簽訂合同，聘用其擔任開發(fā)部經(jīng) 理一職，并授予其崗位股5000股股 ?2000年9月，由于A所主持開發(fā)的項目獲得了國家專利，公司出于獎勵的目的， 又授予A2000股崗位股 ?2001年3月，公司發(fā)放股利，每股現(xiàn)金分紅0.3元，A共獲得紅利7000 0.3 2100元 ?2001年6月，A因故離開公司，由B接任開發(fā)部經(jīng)理一職，則A原先持有的7000股 崗位股自動失效，由公司收回，另行安排 40 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 股票升值權(quán)（股票升值權(quán)（股票升值權(quán)（股票升值權(quán)（SARSAR） ?僅有升值權(quán)：僅有升值權(quán)：股票升值權(quán)給予經(jīng)營者的并不是股票的所有權(quán)，也不是獲得相應(yīng)的分紅 權(quán)，只是經(jīng)營者通過股票升值獲利的權(quán)利 ?無股票實際轉(zhuǎn)移：無股票實際轉(zhuǎn)移：股票升值權(quán)在行權(quán)時并不涉及股票的轉(zhuǎn)移，只涉及現(xiàn)金的轉(zhuǎn)移 ?適用于股票來源有限的企業(yè)：適用于股票來源有限的企業(yè)：不涉及具體的股票，在企業(yè)不能回購股票、用于激勵員 工的股票來源有限時，是一個很好的解決方案 股票升值權(quán)（股票升值權(quán)（Stock Appreciation Rights）簡稱）簡稱SAR： 是公司給予經(jīng)營者的一種權(quán)利，持有股票期權(quán)的經(jīng)營者可在規(guī)定時期內(nèi)對規(guī)定數(shù)量的股票行權(quán)，行 權(quán)后可獲取行權(quán)時的股票市場價格與事先確定的行權(quán)價格之間的差價所帶來的收益 ： 是公司給予經(jīng)營者的一種權(quán)利，持有股票期權(quán)的經(jīng)營者可在規(guī)定時期內(nèi)對規(guī)定數(shù)量的股票行權(quán)，行 權(quán)后可獲取行權(quán)時的股票市場價格與事先確定的行權(quán)價格之間的差價所帶來的收益 股票升值權(quán)（股票升值權(quán)（股票升值權(quán)（股票升值權(quán)（Stock Appreciation RightsStock Appreciation Rights）簡稱）簡稱）簡稱）簡稱SARSAR： 是公司給予經(jīng)營者的一種權(quán)利，持有股票期權(quán)的經(jīng)營者可在規(guī)定時期內(nèi)對規(guī)定數(shù)量的股票行權(quán)，行是公司給予經(jīng)營者的一種權(quán)利，持有股票期權(quán)的經(jīng)營者可在規(guī)定時期內(nèi)對規(guī)定數(shù)量的股票行權(quán)，行是公司給予經(jīng)營者的一種權(quán)利，持有股票期權(quán)的經(jīng)營者可在規(guī)定時期內(nèi)對規(guī)定數(shù)量的股票行權(quán)，行是公司給予經(jīng)營者的一種權(quán)利，持有股票期權(quán)的經(jīng)營者可在規(guī)定時期內(nèi)對規(guī)定數(shù)量的股票行權(quán)，行 權(quán)后可獲取行權(quán)時的股票市場價格與事先確定的行權(quán)價格之間的差價所帶來的收益權(quán)后可獲取行權(quán)時的股票市場價格與事先確定的行權(quán)價格之間的差價所帶來的收益權(quán)后可獲取行權(quán)時的股票市場價格與事先確定的行權(quán)價格之間的差價所帶來的收益權(quán)后可獲取行權(quán)時的股票市場價格與事先確定的行權(quán)價格之間的差價所帶來的收益 41 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 以某公司財務(wù)總監(jiān)為例：以某公司財務(wù)總監(jiān)為例：2000年年1月，由于工作業(yè)績突出，公司決定授予財務(wù)總監(jiān)月，由于工作業(yè)績突出，公司決定授予財務(wù)總監(jiān) 5000股股票升值權(quán)，等待期為股股票升值權(quán)，等待期為1年，行權(quán)有效期為年，行權(quán)有效期為2005年年1月以前，授予時二級市場 上股票價格為 月以前，授予時二級市場 上股票價格為10元元 ?2002年1月，等待期結(jié)束，財務(wù)總監(jiān)可以按自己的意愿行使股票升值權(quán) ?2002年6月，二級市場上股票價格漲為21元，財務(wù)總監(jiān)決定行使股票升值權(quán)，公 司支付給財務(wù)總監(jiān)5000 （21-10）55000元 ?財務(wù)總監(jiān)共獲利55000元 股票升值權(quán)股票升值權(quán)股票升值權(quán)股票升值權(quán) 案例分析案例分析案例分析案例分析 42 更多資料盡在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com 限制性股票限制性股票限制性股票限制性股票 ?擁有股票所有權(quán)：擁有股票所有權(quán)：限制性股票所有者擁有股票所有權(quán)，但是獲取過程以及出售過程必 須是受到限制 ?獲取限制獲取限制：限制性股票是由公司增予激勵對象，但是有前提的條件，如業(yè)績達到一定 指標，服務(wù)期超過一定年限等，并且可能分期按條件達成情況增予 ?出售限制出售限制:限制性股票持有者一般在獲贈后不能立即出售該股票，而是需要在限定期 之后出售，或者根據(jù)業(yè)績情況具體由公司設(shè)定解鎖期的出售額度 ?股票回購：股票回購：當持股人離開企業(yè)時，企業(yè)有唯一回購權(quán) 限制性股票： 公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業(yè)績目標 符合股權(quán)激勵計劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。 限制性股票： 公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業(yè)績目標 符合股權(quán)激勵計劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。 限制性股票：限制性股票：限制性股票：限制性股票： 公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵對象一定數(shù)量的本公司股票，激勵對象只有在工