某集團創(chuàng)業(yè)成功與失敗研究報告

宏碁集團創(chuàng)業(yè)成功與失敗研究報告前言施振榮先生，宏碁電腦的創(chuàng)辦人。他在1976年時白手起家創(chuàng)立宏碁電腦，經(jīng)過25年的經(jīng)營，讓宏碁（acer）成為享譽世界的企業(yè)與品牌。不論是在國內(nèi)外的經(jīng)濟或管理類雜誌的評比，宏碁都是名列前矛的。例如1995年遠(yuǎn)東經(jīng)濟評論雜誌亞洲企業(yè)調(diào)查，宏碁超越臺塑，成為臺灣最佳企業(yè)；2000年商業(yè)週刊一千大製造業(yè)大調(diào)查，宏碁排名第六，最賺錢的企業(yè)排名第十八，民營製造業(yè)中排名第五。如此璀璨的成績，讓施振榮先生成為創(chuàng)業(yè)的榜樣，也讓宏碁成為臺灣電腦傳奇的代名詞。宏碁創(chuàng)業(yè)25年，中間經(jīng)歷過如數(shù)的風(fēng)風(fēng)雨雨、起起伏伏，從宏碁創(chuàng)辦開始，宏碁跨入PC生產(chǎn)的事業(yè)，宏碁企業(yè)再造，整合電腦、通訊、家電、軟體和零組件事業(yè)，發(fā)展網(wǎng)路版圖到新宏碁二次創(chuàng)業(yè)的微巨計畫等，宏碁跨足的版圖之大，可從附表一.一虧究竟。而宏碁創(chuàng)業(yè)至今中間的成敗起伏與時代變遷，正是一部仍在連載的創(chuàng)業(yè)戲劇，也是我們這次創(chuàng)業(yè)研究的主題。一.創(chuàng)辦宏碁施振榮先生年輕時期先在建元電子工作，之後轉(zhuǎn)到榮泰電子成為董事，但因為榮泰電子內(nèi)部的財務(wù)問題，使得施振榮先生決心自行創(chuàng)業(yè)，而這一個決定，使得臺灣的最佳企業(yè)之一的宏碁因此應(yīng)醖而生。一九七六年九月一日成立宏碁股份有限公司。結(jié)合共事的夥伴黃少華、林家和、涂金泉、邰中和等，組成宏碁創(chuàng)業(yè)團隊。宏碁創(chuàng)業(yè)時，七個年輕人的創(chuàng)業(yè)資金只有一百萬元，而且多數(shù)是借來的，施振榮出的股為五十萬元，多數(shù)是母親拿出來的。為了進(jìn)入微處理機市場，宏碁設(shè)法取得Zilog微處理機的代理權(quán)。沒多久，宏碁Zilog微處理機的業(yè)績，就與原先獨霸市場的神通代理英代爾平分秋色。最後，英代爾也把宏碁納為代理商之一。 宏碁成立第三年，就轉(zhuǎn)虧為盈，一九七八年，代理美國德州儀器公司的半導(dǎo)體元件，代理美國德州儀器公司的半導(dǎo)體元件，使宏碁奠定了財務(wù)基礎(chǔ)。但施振榮沒有忘記公司創(chuàng)業(yè)時的宗旨，即是微處理機的技術(shù)和市場。一九八年，宏碁推出由一臺微電腦、一臺終端機、一具標(biāo)準(zhǔn)鍵盤、加上宏碁的中文卡和軟體組合而成的天龍中文電腦，立刻造成市場的轟動。當(dāng)年，宏碁營業(yè)額一億六千萬元，成長率是百分之一百一十，員工也由創(chuàng)業(yè)時的十一人增加到一百多人。一九八一年繼續(xù)快速成長，營業(yè)額二億八千八百萬元，比一九八年成長近一倍。在這一年內(nèi)，施振榮一口氣獲得青年創(chuàng)業(yè)楷模、全國優(yōu)良商人、全國優(yōu)秀工程師三個大獎。也是在這一年，宏碁進(jìn)入新竹科學(xué)園區(qū)設(shè)廠。一九八一年十月開發(fā)完成小教授一號電腦學(xué)習(xí)機，一九八三年與IBM相容的小教授二號家用電腦已經(jīng)行銷二十幾個國家，開始跨入個人電腦的主流市場。二.跨入生產(chǎn)PC一九八四年元月一日，大陸工程殷之浩先生參與宏碁的投資，一九八四年營收已達(dá)三十億，八五年四十八億，八六年增為八十餘億元，尤其是八六年由施崇棠領(lǐng)導(dǎo)的研發(fā)團隊開發(fā)成功世界第二臺三十二位元個人電腦，甚至領(lǐng)先IBM，令全球電腦界刮目相看，大筆委託代工（OEM）的訂單湧到。 一九八六年，施振榮提出了龍夢成真，指日可待的龍騰十年發(fā)展計畫，宣稱宏碁將於十年後營業(yè)額達(dá)到一千兩百億元，而第一個五年內(nèi)每年成長百分之二十五，第二個五年每年平均成長百分之十五。一九八八年十一月，宏碁股票上市，由於業(yè)績成長太快，施振榮大量引進(jìn)空降部隊，包括在國外赫赫有名的劉英武。劉英武進(jìn)入宏碁後大事改革，但後來也因為主導(dǎo)併購高圖斯電腦公司而導(dǎo)致嚴(yán)重虧損，使宏碁陷入長達(dá)三年的黑暗期，劉英武為此下臺負(fù)責(zé)。劉英武離開後，施振榮重掌兵符，推動企業(yè)改造。他提出了速食式產(chǎn)銷模式，因為他發(fā)現(xiàn)，宏碁幾年的虧損，原因在於庫存太多，而電腦的產(chǎn)品更新速度又特別快，庫存品一下子變成廢物，所以，他仿效麥當(dāng)勞的營運模式，在全球建立三十四個組裝據(jù)點，在當(dāng)?shù)貟褓彙?dāng)?shù)亟M裝，只有附加價值最高的電腦心臟中央處理器（CPU），由在臺灣的中心空運到當(dāng)?shù)兀ＷC當(dāng)?shù)厣a(chǎn)出來的電腦，都是機型最新的新鮮電腦。而且，當(dāng)?shù)氐墓荆嗍怯僧?dāng)?shù)刭Y本出資一半，宏碁出資一半組成的，使整個宏碁建立成密切的生命共同體，即所謂的全球品牌，地緣策略。施振榮也發(fā)現(xiàn)，電子業(yè)附近價值最高的地方，在於微笑曲線的兩端，亦即研發(fā)及行銷，裝配、製造的部分則是附加價值最低的，因此，施振榮推動新的產(chǎn)銷模式後，使宏碁從以前賺勞力錢，改為賺腦力錢，即賺研發(fā)、大量生產(chǎn)、分銷和形象的附加價值。 結(jié)合地緣的主從架構(gòu)，使宏碁脫胎換骨。最明顯的是北美分公司，當(dāng)初設(shè)立北美分公司，是認(rèn)為美國是電腦重鎮(zhèn)，就近沒分公司，便於接觸最新技術(shù)及接近市場，但北美分公司長期虧損，成為施振榮心中的最痛，在主從架構(gòu)下，北美分公司提出開發(fā)渴望電腦的計畫，由於主從架構(gòu)使效率大為提升，北美分公司只用了九個月，就開發(fā)完成，產(chǎn)品推出後熱烈迴響，經(jīng)過了陸續(xù)的改良，現(xiàn)在仍在販賣中。北美分公司後來也擺脫了虧損。 從1983年切入PC市場後，宏碁集團有著許多擴張的動作，包括1984年與大陸工程共同成立的明碁電腦，1985成立宏碁資訊廣場，1986揚智科技成立，1987將品牌Multitech改為Acer，1988年宏電股票上市，1989與美國TI成立德碁半導(dǎo)體，1990年組織變更為五個略性事業(yè)群與四個地區(qū)性事業(yè)群，1991發(fā)表矽奧技術(shù)，1992推出整合電腦、資訊、消費性電子的多功能電腦，1994成為全球第七大個人電腦品牌大廠，1995推出Aspire個人電腦，1997新世代電腦XC發(fā)表，1998年更併購西門子個人電腦事業(yè)部?？粗瓿灱瘓F投入PC生產(chǎn)15年的擴張過程，有著施振榮的點滴心血與龍夢，但是宏碁的PC生產(chǎn)隨著時代的變遷卻也慢慢的轉(zhuǎn)型與外移，不但將事業(yè)重心放在品牌的建立，現(xiàn)今尋求更優(yōu)渥利潤的整體服務(wù)Solution提供者。對於宏碁切入PC生產(chǎn)的事業(yè)策略，我們不能斷言這是成功或失敗，不過可以確定的是，這一切都不斷地隨著時代性的變遷作所調(diào)整，現(xiàn)今的宏碁，已經(jīng)邁入新的企業(yè)型態(tài)。三.宏碁企業(yè)再造緣起隨著全球資訊電子產(chǎn)業(yè)景氣看壞，眾多集團化企業(yè)，都紛紛提出轉(zhuǎn)型或組織重整。這些企業(yè)集團當(dāng)初都基於擴大集團競爭力而化整為零，現(xiàn)在卻為了重拾競爭力而又合併；在臺灣產(chǎn)業(yè)正面臨國際化轉(zhuǎn)變同時，集團的分分合合、成功與失敗，頗值得玩味參考。 究竟集團企業(yè)應(yīng)分進(jìn)合擊、亦或是打群體戰(zhàn)較佳，宏碁曾因獨立事業(yè)眾多而聞名的企業(yè)集團，相繼採行合併為主的重整策略後，更令人摸不著頭腦。曾幾何時，被人稱頌和模仿的小而美策略，竟成了企業(yè)多頭馬車、營運不佳的致命毒藥；而且都還是跨國性企業(yè)，組織策略大轉(zhuǎn)彎後，不知有多少跟隨者愕然。 猶記得兩年半前，宏碁集團在施振榮的帶領(lǐng)下，風(fēng)光展開了所謂企業(yè)再再造工程，希望藉由成立次集團的方式，將龐大的事業(yè)體化大為小，達(dá)到靈活應(yīng)變和培養(yǎng)接班人的目的。然而將大集團化小，雖然就單一個體而言是達(dá)到了精簡效果，整體上卻也增加了複雜程度。施振榮的計畫在經(jīng)過幾年實證後，終於還是回歸本源，踏上組織整合之路。 一九九二年，宏碁集團在出現(xiàn)歷來最大虧損後，決定進(jìn)行再造工程。在施振榮的領(lǐng)導(dǎo)下，宏碁集團再創(chuàng)歷史新猷，不僅成為全球第七大電腦廠商，實際出貨量也高達(dá)全球第三，並跨足軟體、半導(dǎo)體、通訊等領(lǐng)域，並整合電腦業(yè)的上中下游，建立集團王國版圖。一九九九年，宏碁再推動再造工程，施振榮不僅把兼任二十年的宏電總經(jīng)理一職交棒給林憲銘，也把宏碁集團一分為五，把旗下事業(yè)分屬宏電、明碁、宏科、宏智與宏網(wǎng)五個次集團，並將集團決策權(quán)整合至施振榮、黃少華、彭錦彬、林憲銘、李焜耀、盧宏鎰、王振堂七人決策小組，全力統(tǒng)籌集團整體大策略大方向，日後遇有利害衝突，必須以大局為首要考量。因此，第三次改組中，就是要徹底落實集團的績效計劃。 這波改組，首先被點名改造的就是由林憲銘領(lǐng)軍的宏電。而由黃少華領(lǐng)軍的宏網(wǎng)集團因轉(zhuǎn)投資失利，約虧損六億元，也是被點名改革的重點，此次轉(zhuǎn)型宏網(wǎng)將轉(zhuǎn)為控股公司方式經(jīng)營，並將原來的事業(yè)重心轉(zhuǎn)移到，最受好評的宏碁戲谷併入第三波資訊，第三波資訊則併入宏科。而赴美納斯達(dá)克掛牌的計劃，也隨之取消。 四.整合電腦、通訊、家電、軟體和零組件事業(yè)除了忙碌於世界各地拓展集團勢力，這位科技富豪的最大挑戰(zhàn)應(yīng)是來自於集團的再造工程尤其是半導(dǎo)體事業(yè)體。早在一兩年前，施振榮即曾表示，自己將於六十歲退休，改造德碁是其退休前的大工程。去年八月，甫切斷德碁與德儀（TI）的合作臍帶，集團隨即啟動再再造工程列車企業(yè)，再造的中心點即是半導(dǎo)體事業(yè)部，由施振榮親自領(lǐng)導(dǎo)包括德碁、揚智、宏測、臺宏及宇瞻等，擬定六大行動計畫，動員宏碁集團的力量，協(xié)助德碁全面轉(zhuǎn)型。 在一九九三年至一九九五年DRAM行情走高時，德碁三年營收逾百億元，幾乎在近兩年內(nèi)付之水流。去年年中，因德儀退出DRAM領(lǐng)域，德碁營運江河日下。施振榮為德碁祭出了會員制的晶圓代工廠，採晶圓代工與尋找新的技術(shù)夥伴並進(jìn)的方式，去年虧損逾五十億元。 綜觀國內(nèi)DRAM廠商，除了向來與日本三菱合作的力晶之外，世界先進(jìn)已與鈺創(chuàng)技術(shù)合作，南亞科技也獲得IBM的技術(shù)後援，施振榮也不諱言，無論在技術(shù)、產(chǎn)能及業(yè)務(wù)上，德碁仍處於追趕期，但已積極進(jìn)行二五微米以下的製程導(dǎo)入工作，並加強與IC設(shè)計公司的策略代工合作，今年鎖定獲利目標(biāo)為十億元。 去年中調(diào)整的集團再造架構(gòu)，浮現(xiàn)明碁、宏電、宏碁半導(dǎo)體、宏科及宏碁國際等五大次集團，人事調(diào)整的另一個焦點是，原資訊產(chǎn)品事業(yè)群總經(jīng)理林憲銘出任宏電總經(jīng)理。宏電去年歷經(jīng)四個月，與西門子利多富簽約又一拍兩散的風(fēng)波。由於雙方對西門子數(shù)千名員工的後續(xù)處理發(fā)生歧見，代工訂單的時間縮水，使得宏電原本可望接替廣達(dá)電腦與致勝科技在臺的代工訂單，西門子在臺的訂單仍掌握在廣達(dá)的手裡。 XC個人電腦加惠臺灣 失去了西門子的一臂之力，宏電去年度在筆記型電腦的出貨量，以近八十萬臺名列第二，僅次於廣達(dá)。據(jù)資策會的預(yù)估，由於全球前十大筆記型電腦廠將增加在臺的採購比重，臺灣今年的筆記型電腦產(chǎn)量可望逾八百萬臺，成長率三四八，成為全球最大的筆記型電腦生產(chǎn)國。 至於桌上型電腦方面，施振榮則持續(xù)宣揚以人人買得起、容易使用的擬似電腦產(chǎn)品XC（X Computer）概念來取代個人電腦，XC有機會成為Taiwan Inside的資訊產(chǎn)品。由於並不需要高執(zhí)行效率的微處理器，臺灣廠商有機會成為XC的微處理器供應(yīng)商，且XC觀念已獲得英特爾、微軟及組合國際的支持。 施振榮要以XC帶領(lǐng)資訊業(yè)航向下一世紀(jì)，搭配以軟體開創(chuàng)集團的第二春。宏碁的高科技色彩愈發(fā)搶眼，響著中國音樂的Acer品牌手機正努力在洋軍環(huán)伺下突圍，光電事業(yè)體的達(dá)碁今年TFT-LCD與轉(zhuǎn)投資的達(dá)信CD-RW生產(chǎn)皆即將上線，奔馳在宏科集團的全球科技通路上。 宏碁集團所面臨的問題l 子公司整合效果不彰，造成企業(yè)集團資源重複浪費。相較於部分半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的合併動作，宏碁集團在組織重整上雖然有幾分神似，其內(nèi)涵卻有本質(zhì)上的差別。仔細(xì)觀察宏碁集團的重整，其主要理由都是因為在個別公司營運不理想下，有重覆投資、資源分散和較少交流的弊端存在，集團重整基本上含有節(jié)流的精神，與積極地為擴展業(yè)務(wù)而合併有某種程度差距存在。其實企業(yè)的組織型態(tài)，牽涉層面本來就十分繁雜，而宏碁集團取消次集團，並不是分散與集權(quán)孰優(yōu)孰劣，不同企業(yè)型態(tài)背後的思考模式，才是精髓所在。 任何一個企業(yè)在成長發(fā)展中，都會遇到事業(yè)愈趨龐大、組織日漸複雜的情形。著名的哈佛商學(xué)教授John P. Kotter曾表示，所有的企業(yè)在進(jìn)行改造時，都是希望改變企業(yè)經(jīng)營的方式，來因應(yīng)更大的挑戰(zhàn)。但是許多公司在快速成長之餘，往往因為進(jìn)程速度太快，而成為一種成長快速的假象；而且在改造任何階段發(fā)生了錯誤，可能就會使先前的努力化為烏有。 宏碁的例子剛好說明了John P. Kotter的理論，由於各次集團組織成長太快，所以在一片欣欣向榮中，很容易就忽略了資訊產(chǎn)業(yè)激烈競爭的訊號；而施振榮縱使信誓旦旦要將權(quán)力下放，但是年輕一輩中英才盡出，並沒有那一個人有足夠分量可以在需要時統(tǒng)合集團力量。其次就是因為組織太過龐雜，使得資源重覆投資外，很難以群體觀點對集團獲利做出系統(tǒng)性的規(guī)劃。 l 企業(yè)集團無法擺脫強人管理模式，難覓適當(dāng)接班人。施振榮本人的能力與魅力，可能也是造成次集團少有好成績出現(xiàn)的原因；在施振榮自己執(zhí)掌兵符時，由於在事業(yè)體方向主導(dǎo)、經(jīng)營風(fēng)格等掌握上，均能夠順利推展，一旦這種宏碁Style與習(xí)慣深植於各次集團甚至子公司經(jīng)營者心中，可能就會因循舊習(xí)而忽略了領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的差異性，失去自我檢視與改善的警覺，進(jìn)而影響公司營運主軸。 企業(yè)經(jīng)營最怕的就是擴展太快，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)雜亂無章反而亂了腳步，企業(yè)集團在擴展的理念應(yīng)首重垂直整合的重要性。宏碁轉(zhuǎn)型或許代表一種企業(yè)的自省精神，但是不見得每家公司在走偏以後，都還能夠有修正航道的本錢。五.Internet熱翻天，發(fā)展網(wǎng)路版圖由於網(wǎng)際網(wǎng)路的快速發(fā)展，對於相關(guān)的產(chǎn)業(yè)帶來龐大的潛在商機，所以宏碁集團於1998至1999間相繼成立網(wǎng)路相關(guān)企業(yè)，包括網(wǎng)際威信、宏碁電子化資訊管理中心（原安碁資訊）、元碁科技、奇碁、華瞻資訊、太碁與華峰網(wǎng)際等。l 網(wǎng)際威信1998年3月 由宏碁集團轉(zhuǎn)投資的電子商務(wù)新事業(yè)-網(wǎng)際威信（HiTRUST）正式成立。網(wǎng)際威信（HiTRUST）主要的業(yè)務(wù)範(fàn)圍如下：1.研發(fā)、代理及整合國內(nèi)外高科技網(wǎng)際網(wǎng)路產(chǎn)品與技術(shù)移轉(zhuǎn)。2.提供國內(nèi)電子認(rèn)證、安全電子商務(wù)及線上金流技術(shù)與服務(wù)。3.國內(nèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)與網(wǎng)際網(wǎng)路結(jié)合應(yīng)用之解決方案。l 宏碁電子化資訊管理中心（原安碁資訊）於1999年成立，主要業(yè)務(wù)為網(wǎng)路資料中心，Data Center （網(wǎng)路資料中心）是資訊的銀行。宏碁電子化資訊管理中心位於龍?zhí)兜膰H級機房提供您資訊安全保障、交易轉(zhuǎn)帳之資訊環(huán)境以及企業(yè)e化之基礎(chǔ)建設(shè)。不論建築結(jié)構(gòu)、機電設(shè)施、備援能力均屬世界一流，宏碁電子化資訊管理中心的機電運轉(zhuǎn)團隊、制度全心全力為企業(yè)塑造一個專業(yè)的機房，讓企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，讓企業(yè)服務(wù)不打烊，商機處處在。宏碁電子化資訊管理中心以高速網(wǎng)路骨幹為基礎(chǔ)，整合硬體、軟體供應(yīng)商的力量，提供企業(yè)不中斷、可彈性成長的資料運用、儲存、備援與配送作業(yè)，包括主機代管服務(wù)、專屬網(wǎng)站代管服務(wù)、資料儲存服務(wù)、資訊安全防護(hù)服務(wù)、系統(tǒng)監(jiān)測服務(wù)、企業(yè)資訊委外服務(wù)、ASP專業(yè)代管服務(wù)、災(zāi)害復(fù)原服務(wù)及機房空間租賃服務(wù)等功能。l 奇碁奇碁亞洲電子商務(wù)成立於 1999年12月，由宏碁集團旗下的宏網(wǎng)數(shù)位服務(wù)集團（Acer Digital Service Group, ADSG），與美商奇異集團旗下的奇異資訊服務(wù)公司（General Electric Information Services, Inc., GEIS）合資成立。奇碁整合奇異GXS先進(jìn)電子商務(wù)技術(shù)與眾多的策略聯(lián)盟夥伴，提供亞太地區(qū)電子商務(wù)的行銷與推廣活動。並針對企業(yè)需求，提供本土化、客製化的B2B及B2G電子商務(wù)解決方案。 奇碁亞洲電子商務(wù) 結(jié)合奇異集團與宏碁集團的技術(shù)優(yōu)勢以及亞洲各地的服務(wù)通路，奇碁擁有母公司的強力支援，可快速提供企業(yè)最完整的電子商務(wù)加值服務(wù)。我們以專業(yè)服務(wù)和電子商務(wù)技術(shù)提供為導(dǎo)向，透過顧問諮詢、ASP、CSP以及代管服務(wù)，提供您便捷的線上交易市集，為您打造順暢的供應(yīng)鍊系統(tǒng)，並協(xié)助您強化與貿(mào)易夥伴之關(guān)係。l 華瞻資訊華瞻資訊於1998年4月13日正式成立。華瞻資訊為組合國際電腦臺灣分公司與宏碁集團旗下之宏碁科技合資成立之資訊軟體公司。公司定位為專業(yè)顧問服務(wù)，以行銷大型成品化軟體及提供高附加價值之售後服務(wù)為主。華瞻資訊的成員大都來自宏碁科技或業(yè)界系統(tǒng)整合部門之資深技術(shù)工程師及銷售人員，因此整合、研發(fā)為華瞻資訊營運之主導(dǎo)技術(shù)，也是華瞻資訊提供客戶之最佳服務(wù)保證。以豐富的系統(tǒng)整合經(jīng)驗及資深的系統(tǒng)發(fā)展技術(shù)，為企業(yè)的系統(tǒng)導(dǎo)入建置及企業(yè)管理再造，建立完全符合企業(yè)之 IT 管理體系。l 太碁太碁前身為 元碁資訊 網(wǎng)際網(wǎng)路服務(wù)部，專營ISP （Internet Services Provider）業(yè)務(wù)，提供全方位的網(wǎng)路解決方案。 1998年底，太平洋集團與元碁資訊所屬的宏碁集團合資，以元碁ISP部門為基本成員，成立太碁全球通訊股份有限公司(PAGIC.net, Inc.)，成為國內(nèi)網(wǎng)際網(wǎng)路服務(wù)業(yè)界最有經(jīng)驗的新生力軍。太碁所佈建的網(wǎng)路稱做【太碁網(wǎng)PAGIC.net】。l 華峰網(wǎng)際於一九九九年成立的公司，主要業(yè)務(wù)為針ASP(Application Service Provider，即一般所稱應(yīng)用軟體委外服務(wù))商機，組合國際為全球最大的商用軟體公司，致力於企業(yè)管理、資訊管理及應(yīng)用軟體開發(fā)已二十餘年，具有數(shù)百種相關(guān)軟體開發(fā)的豐富經(jīng)驗，在企業(yè)管理應(yīng)用軟體上技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品豐富，市場佔有率高。六.拿掉製造的底子，換上服務(wù)的骨架 巨架構(gòu)微服務(wù)網(wǎng)際網(wǎng)路的興起，帶來前所未有的新經(jīng)濟變局,深切影響企業(yè)運作的每一環(huán)節(jié)。然而多數(shù)企業(yè)明知e化是當(dāng)務(wù)之急，卻因為資金、專業(yè)知識、專業(yè)人才的限制而不得要領(lǐng)、力不從心。所以宏碁於2001年10月宣佈投入電子化營運事業(yè)。宏碁以25年的IT優(yōu)勢背景，整合集團內(nèi)個人電腦、通訊產(chǎn)品、網(wǎng)際網(wǎng)路、資訊家電與軟體的設(shè)計、服務(wù)經(jīng)驗，秉持前瞻以及創(chuàng)新的精神，從製造業(yè)跨入服務(wù)業(yè)，推出世界首創(chuàng)的巨架構(gòu)、微服務(wù)之 微巨電子化營運服務(wù) ，讓中小型企業(yè)以及集團企業(yè)，不必負(fù)擔(dān)鉅額投資風(fēng)險以及人力，就能依其所需，快速享有提昇效率、滿足客戶的電子化服務(wù)以及解決方案。 目前提供e-services的公司所提出的企業(yè)e 化服務(wù)及 解決方案，無非是要客戶一次投注大量的時間金錢與人力，建立垂直式的電子化機制，不然就是僅僅提供單一的核心技術(shù)和服務(wù)。而宏碁的微巨電子化營運服務(wù)，則是自行投資建立最完整的資訊及通訊科技(ICT)架構(gòu)，也就是微巨巨架構(gòu)，包括網(wǎng)路通訊、電子化資訊管理中心、 微巨特使、微巨天使、以及各種軟體應(yīng)用平臺與管理平臺；並在這個基礎(chǔ)上，提供多種無微不至的微巨微服務(wù)與解決方案?？蛻舨槐睾馁M鉅資建立機房及應(yīng)用平臺，不必另行雇用MIS專業(yè)人員，更不必?fù)?dān)心效果不彰徒勞無功，就可立即享有自動化系統(tǒng)管理自動化升級服務(wù)自動化客戶關(guān)係管理等機制，並依其所需選擇最迫切需要的微巨微服務(wù)與解決方案，進(jìn)行階段性或全面性e化。微巨巨架構(gòu)四大構(gòu)成要素l 通訊網(wǎng)路及網(wǎng)管中心 l 電子化資訊管理中心 (eDC) l 微巨特使 / 微巨天使 l 各種軟體應(yīng)用平臺以及管理平臺完整的e化必須先要有完整的電子化基礎(chǔ)建設(shè)。微巨巨架構(gòu)即是微巨電子化營運服務(wù)的基礎(chǔ)建設(shè),包含上述四大構(gòu)成元素，藉以提供客戶電子化服務(wù)與解決方案。一般中小型企業(yè)均有其資金人力以及專業(yè)知識的限制。宏碁從客戶的需求出發(fā)，先建立起鉅細(xì)靡遺的巨架構(gòu)，以此為憑藉，提供客戶無微不至的電子化服務(wù)與解決方案；讓企業(yè)不必承擔(dān)投資風(fēng)險即能擁用網(wǎng)管中心電子化資訊管理中心(eDC)虛擬MIS專業(yè)人員以及各種軟體應(yīng)用平臺以及管理平臺所帶來的效益。 巨架構(gòu)中的電子化資訊管理中心 (eDC)是臺灣及大中華地區(qū)最卓越的資訊管理中心。目前大部分業(yè)者(iDC)僅提供聯(lián)外網(wǎng)路頻寬、主機代管兩項服務(wù)，卻忽略了最重要的企業(yè)資訊異地備援、資訊安全管理、以及其他附加的深度管理服務(wù)。而電子化資訊管理中心 (eDC)除能達(dá)到上述所有需求外，更將宏碁獨家的虛擬MIS人員微巨特使/微巨天使派駐到客戶企業(yè)甚至家庭中，做全自動化的系統(tǒng)管理、升級服務(wù)以及客戶關(guān)係管理。再者，微巨巨架構(gòu)中的平臺不僅僅提供各種應(yīng)用軟體，更具備管理功能，為客戶整合現(xiàn)有的軟、硬體資源，發(fā)揮最大效益。微巨巨架構(gòu)三大效益效能完備：電子化資訊管理中心(eDC)提供最完整的服務(wù)，包括網(wǎng)聯(lián)外網(wǎng)路頻寬、主機代管、 企業(yè)資訊異地備援、資訊安全管理、以及其他附加的深度管理服務(wù)。而高相容性的應(yīng)用平臺不但 提供並整合多樣軟體，更具高可擴充性，方便持續(xù)提供更新的應(yīng)用軟體。 降低成本：客戶不必再耗時耗資、承擔(dān)風(fēng)險另行架構(gòu)電子化平臺及系統(tǒng)。透過自動化的系統(tǒng)管 理，客戶也不需另行雇用專業(yè)人員、並省去大筆訓(xùn)練費用。提高效率：派駐微巨特使至客戶企業(yè)中，進(jìn)行全自動化的系統(tǒng)管理、升級以及客戶關(guān)係管理。 微巨微服務(wù)宏碁微巨微服務(wù)，是以微巨巨架構(gòu)為基礎(chǔ)，自行開發(fā)或與專業(yè)軟體公司合作，針對中、小型 企業(yè)及企業(yè)集團e化的各項需求，提供多元化且無微不至的微巨微服務(wù)，企業(yè)客戶不需自建電子化資訊中心、軟體應(yīng)用平臺、管理平臺、以及MIS人員，可依其預(yù)算及需求，節(jié)省決策時間，立即作階段性或全面性的企業(yè)e化。 微巨微服務(wù)提供企業(yè)全方位的電子化服務(wù)，讓企業(yè)能依階段，以最經(jīng)濟的成本享受電子郵件與網(wǎng)站名稱管理服務(wù)、遠(yuǎn)端伺服器管理服務(wù)、企業(yè)行動資訊服務(wù)等等多元化的電子化服務(wù)；協(xié)助企業(yè)有效提升營運的效率，使企業(yè)能在第一時間回應(yīng)客戶；讓企業(yè)、員工、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、及合作夥伴之間的關(guān)係更加順暢、運作更有效率，進(jìn)而達(dá)到降低成本、提高工作效率、增加客