企業(yè)研究論文-基于目標責任的績效考核體系研究.doc

企業(yè)研究論文-基于目標責任的績效考核體系研究摘要：自德魯克提出目標管理思想以來，目標管理法在績效考核的過程中得到廣泛的應用。目標管理法體現(xiàn)以人為本的思想，強調(diào)目標設定過程中員工的參與。文章在目標管理思想的基礎上，主張在目標管理績效考核過程中需要強調(diào)責任的追究，通過責任追究機制的建立來保證績效考核制度的有效性，在此基礎上，提出基于目標責任的績效考核體系設計步驟與實施要點。關(guān)鍵詞：目標管理；責任；績效考核一、目標管理法在績效考核中的運用不足之處“目標管理”的概念是管理學專家德魯克1954年在其名著管理實踐中提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。他認為管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標以后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核和獎懲。目標管理的精髓在于通過對目標的管理，取代傳統(tǒng)的以控制為目的的管理。在組織目標體系建立的過程中，上級與下級就達成的目標的進行溝通，以此來提升員工在工作自我實現(xiàn)的滿意度。令人沮喪的是，在目標管理的實踐中往往發(fā)現(xiàn)，首先，目標難以制定。組織內(nèi)的許多目標難以量化、具體化，許多團隊工作在技術(shù)上不可解，組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大，這些都使得組織許多活動制定數(shù)量化的目標是很困難的，這直接影響到績效考核的有效性；其次，目標管理傾向于Y理論，對于員工的動機做了過分樂觀的假設，而在實際中往往是“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下，這種矛盾更為突出，因此在許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治的氣氛難以形成，這直接影響組織目標的實現(xiàn)。二、基于目標責任的績效考核模式的內(nèi)涵1目標責任績效考核的目的。隨著企業(yè)管理需要的發(fā)展，績效考核的目的已經(jīng)擴展到更為廣闊的領域，大致可以劃分為戰(zhàn)略層面和人力資源管理層面。盡管如此，績效考核是作為現(xiàn)代企業(yè)管理活動的核心之一，其最終目的是通過對員工績效的管理來實現(xiàn)組織的目標。因此，績效管理可以說是一個載體，一種手段，一個平臺，其本身并不是目的，績效管理的最終目的都是為了保證組織目標的實現(xiàn)。績效考核的最終目的是保證組織目標的實現(xiàn)，而績效需要員工來完成，因此可以用激勵理論來進一步解釋績效考核的目的。激勵理論認為，員工的績效與能力和動機有密切的聯(lián)系，三者之間的關(guān)系用公式表達為：績效f（能力激勵）可以看出，績效完成好壞的兩個因素是員工能力和員工受到的激勵，因此可以這樣解釋，績效考核的目的應該是通過績效考核這個平臺，提高員工的能力和有效的激勵員工來保證組織目標的實現(xiàn)。目標管理體現(xiàn)了以人為中心的管理思想，但在企業(yè)實踐過程中必須考慮企業(yè)的實際情況以權(quán)變的態(tài)度來對待目標管理。西方的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過長期嚴格科學管理形成了員工對于工作職責的默契和基本的職業(yè)道德，正是在員工內(nèi)在素質(zhì)的轉(zhuǎn)變這種條件下，產(chǎn)生了目標管理思想，主張通過對目標的管理來取代傳統(tǒng)的以控制為目的的管理，通過上下級之間的溝通來提高員工的滿意感。而事實上，由于中國大部分的企業(yè)沒有經(jīng)過一個嚴格的科學管理時代，很多企業(yè)的效率低下恰好是因為沒有真正明確員工的責任以及業(yè)績考核的標準，所以，如果在目標管理績效考核的實踐過程中原版照抄而不加以改進，必然起不到應有的效果。由于員工內(nèi)在素質(zhì)的不同，在員工沒有形成對于工作責任的默契的情況下，因此本文提出的目標責任績效考核傾向于美國管理學家麥格雷戈（DouglasMCGregor）的“X理論”，注重對員工責任的追究，以此來保證組織目標的實現(xiàn)。2目標責任績效考核的內(nèi)涵。“責任”一詞在組織設計的概念中，與“職權(quán)”是緊密結(jié)合的。也就是一個人得到某種權(quán)力的同時，他也就承擔一種相應的“責任”。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。在基于目標責任的考核體系中，目標的完成需要在分解目標的同時賦予員工相應的權(quán)力，獲得相應的權(quán)力則需要明確與權(quán)力對等的責任。這里的責任有兩種不同形式：執(zhí)行責任與最終責任。管理者向下屬授予執(zhí)行責任，這一責任可能會進一步往下授受。最終責任不同于執(zhí)行責任：管理者應對他授予執(zhí)行責任的下屬人員的行動最終負責，最終責任是不可以下授的?；谀繕素熑蔚目冃Э己四Ｊ揭阅繕撕蛵徫回熑螢槌霭l(fā)點，以目標管理法為基礎，在組織目標分解至各部門的過程中，通過對部門職責的梳理，確定部門的績效目標的同時明確部門應該承擔的責任；在上級與部屬就目標達成的溝通過程中，以組織和部門的分解目標為前提，結(jié)合員工的崗位責任，確定員工各自的績效目標；在績效目標達成的考核中，以對未達成目標的責任追究與員工完成預定目標的情況作為對其獎懲的依據(jù)，實現(xiàn)目標績效考核的公平。三、基于目標責任的績效考核體系設計步驟1依據(jù)企業(yè)的使命和長期戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)的整體目標。該目標的設定是由企業(yè)的最高層領導開始，由他們組織制定總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體的發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標，同時制定年度目標的追求結(jié)果。幾乎所有要成為員工績效評價指標的目標項目，都須從年度目標開始，漸次向下展開、規(guī)劃而得，因此這一步驟應該由企業(yè)高層管理人員共同參與。2在企業(yè)共同目標確定的情況下，通過對部門職責的梳理，確立部門工作目標。部門的績效目標主要包括兩個方面，第一，目標任務的分解；第二，各部門自行設定的目標。當部門目標不能直接由企業(yè)短期目標分解而得到時，除了可設定上述目標外，各部門還應依據(jù)部門職責和工作說明書自行設定目標。涉及到多個部門合作完成的目標，需要明確目標完成的工作流程，對相關(guān)部門的職責予以清晰界定，這是落實責任追究機制的重要環(huán)節(jié)。作為責任追究機制建立的重要內(nèi)容，部門的負責人應做好部門之間的日常工作日志記錄，作為責任追究的書面證明。3上級與部屬溝通明確個人的目標。即部門負責人依據(jù)部門的工作目標內(nèi)容，為下屬列示工作任務和衡量標準，員工根據(jù)本崗位工作特點和部門工作目標制定自己的工作計劃。部門負責人和下屬人員就各自的計劃展開討論，進一步明確部門目標和各崗位工作目標。從而使部門負責人與下屬達成工作任務和評價標準的一致。4在工作任務完成過程中，上級對所確定的工作目標進行追蹤調(diào)整。對確因無法預期或無法掌控因素影響而不適宜繼續(xù)執(zhí)行的目標予以修訂或刪除，對因環(huán)境變化或其他原因而需追加的任務進行增列。由于個人原因造成目標沒有如期完成的，由部門負責人負責做好責任追究記錄，作為員工考核獎懲的依據(jù)。5在任務末期對部屬的目標達成度及努力和困難等因素進行評核與獎懲。評核必須以平時的責任追究記錄與員工達成或期中增刪的工作目標為據(jù)進行實事求是的評估，評估結(jié)果與調(diào)整薪資、核發(fā)獎金、決定升遷、安排培訓等員工獎懲活動掛鉤。對目標的評估以目標完成的情況為基礎，以平時的責任追究記錄為依據(jù)，以此實現(xiàn)考核的內(nèi)部公平。6依據(jù)各部門目標的完成進度，檢視企業(yè)年度經(jīng)營效果，并依據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，制定企業(yè)新一年的經(jīng)營目標。從而使企業(yè)目標的制定、落實與修訂形成一個比較完整的閉路循環(huán)系統(tǒng)。四、基于目標責任的績效考核體系實施要求1在建立績效體系建立之前，進行廣泛的培訓與研討。管理者往往希望通過對指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在績效考核過程中的主觀因素，達到績效考