清華大學(xué)MBA課件-項(xiàng)目.ppt

,項(xiàng)目管理,偉倫樓,Project Management,項(xiàng)目管理過程,啟動(dòng),計(jì)劃,實(shí)施,控制,收尾,工作量,項(xiàng)目運(yùn)行時(shí)間,PMI項(xiàng)目管理的5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化過程,項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容,Specific 明確的 Measurable 可度量的 Agreed 認(rèn)可的 Reality 恰當(dāng)?shù)?Timely 有時(shí)限的,成功項(xiàng)目的 SMART目標(biāo),項(xiàng)目計(jì)劃和控制的工具： （1）WBS：工作分解結(jié)構(gòu) （2）LRC：線形責(zé)任圖/責(zé)任矩陣 （3）PERT：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù) （4）Gantt Chart：甘特圖,項(xiàng)目的流程化實(shí)施,基于流程的項(xiàng)目管理,PMBOK：9大知識(shí)領(lǐng)域與5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化過程,項(xiàng)目管理知識(shí)體系,第四章：項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域,一、項(xiàng)目集成管理 二、項(xiàng)目范圍管理 三、項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量管理 四、項(xiàng)目人力資源和溝通管理 五、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六、項(xiàng)目采購(gòu)管理,一、項(xiàng)目集成管理,項(xiàng)目集成/整體管理（ Project Integration Management ） 項(xiàng)目集成管理包括識(shí)別、確定、結(jié)合、統(tǒng)一與諧調(diào)各項(xiàng)目管理過程組內(nèi)各種各樣過程與項(xiàng)目管理活動(dòng)時(shí)需要進(jìn)行的各項(xiàng)過程和活動(dòng)。,Project Integration Management includes the processes and activities needed to identify, define, combine, unify and coordinate the various processes and project management activities within the Project Management Process Groups.,一、項(xiàng)目集成管理,Framework for Project Integration Management,Focus on pulling everything together to reach project success!,一、項(xiàng)目集成管理,項(xiàng)目集成/整體管理： （1）制定項(xiàng)目章程：正式批準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段 （2）制定項(xiàng)目初步范圍說明書：概括說明項(xiàng)目范圍 （3）制定項(xiàng)目管理計(jì)劃：將行動(dòng)形成文件 （4）指導(dǎo)與管理項(xiàng)目實(shí)施：執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃確定的工作 （5）控制項(xiàng)目活動(dòng)：監(jiān)督控制項(xiàng)目過程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃 （6）集成變更控制：審查變革，批準(zhǔn)變更 （7）項(xiàng)目收尾：正式結(jié)束項(xiàng)目及其階段,第四章：項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域,一、項(xiàng)目集成管理 二、項(xiàng)目范圍管理 三、項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量管理 四、項(xiàng)目人力資源和溝通管理 五、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六、項(xiàng)目采購(gòu)管理,范圍,質(zhì) 量,成 本,時(shí) 間,項(xiàng)目成功,二、項(xiàng)目范圍管理,范圍（Scope）是一個(gè)項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的總和。 產(chǎn)品范圍（Product Scope）：表征某種產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各項(xiàng)特性和功能。 工作范圍（Project Scope）：為交付具有特定屬性和功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而必須完成的工作。,產(chǎn)品范圍的完成情況是參照客戶的要求/產(chǎn)品質(zhì)量性能來衡量的，而工作范圍的完成情況則是參照計(jì)劃來檢驗(yàn)的。這兩個(gè)范圍必須要有較好的統(tǒng)一性，以確保項(xiàng)目的具體工作成果，能按特定的產(chǎn)品要求準(zhǔn)時(shí)交付。,二、項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目范圍管理（Project Scope Management）：是用以保證項(xiàng)目包含且只包含所有需要完成的工作，以順利完成項(xiàng)目所需要的所有過程。,Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully.,Deliverable: Any unique and verifiable product, result, or capability to perform a service that must be produced to complete a process, phase, or project,可交付成果（ Deliverable ）：為完成某一過程、階段或者項(xiàng)目，而必須交付的任何獨(dú)特、可驗(yàn)證的產(chǎn)品、成果或者提供服務(wù)的能力。,外部可交付成果（External deliverable）：需經(jīng)項(xiàng)目發(fā)起人或顧客批準(zhǔn)。,WBS之外的其他的分解結(jié)構(gòu),合同工作分解結(jié)構(gòu) （CWBS）：由簽訂合同賣方所提出和維護(hù)的子項(xiàng)目或者項(xiàng)目組成部分。內(nèi)容比WBS的少，為WBS的一部分，用于賣方管理買方的工作。 組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）：按照層次將工作項(xiàng)目與組織單位形象地，有條理地聯(lián)系起來的一種項(xiàng)目組織安排圖形。用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。 資源分解結(jié)構(gòu) （RBS）：按照資源種類和形式而劃分的資源層級(jí)結(jié)構(gòu)。 工料清單 （BOM）：制造業(yè)中對(duì)生產(chǎn)某種產(chǎn)品的原材料的結(jié)構(gòu)化表述。,二、項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目范圍管理： （1）范圍計(jì)劃：制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃 （2）范圍定義：制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書 （3）制作WBS：將項(xiàng)目大的可交付成果與項(xiàng)目工作劃分為較小和易于管理的組成部分 （4）范圍確認(rèn)：正式驗(yàn)收已經(jīng)完成的項(xiàng)目可交付成果 （5）范圍控制：控制項(xiàng)目范圍的變更。,二、項(xiàng)目范圍管理,第四章：項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域,一、項(xiàng)目集成管理 二、項(xiàng)目范圍管理 三、項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量管理 四、項(xiàng)目人力資源和溝通管理 五、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六、項(xiàng)目采購(gòu)管理,項(xiàng)目時(shí)間、成本和質(zhì)量管理,項(xiàng)目時(shí)間管理包含使項(xiàng)目按時(shí)完成必須進(jìn)行的各項(xiàng)過程。 項(xiàng)目成本管理包含為了使項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成，而對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用進(jìn)行規(guī)劃、估算、預(yù)算和控制的各個(gè)過程。 項(xiàng)目質(zhì)量管理包含實(shí)施組織為了滿足項(xiàng)目需要而確立的質(zhì)量方針、目標(biāo)與責(zé)任的過程和活動(dòng)。,Project Time Management includes the processes required to accomplish timely completion of the project. Project Cost Management includes the processes involved in planning, estimating, budgeting, and controlling costs so that the project can be completed within the approved budget. Project Quality Management includes the processes and activities of the performing organization that determine quality policies, objectives, and responsibilities so that the project will satisfy the needs for which it was undertaken.,項(xiàng)目時(shí)間管理,PDM（前導(dǎo)圖法，Precedence Diagramming method） 或者稱為：AON（單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，Activity-On-Node） 用節(jié)點(diǎn)表示活動(dòng)，用箭線表示活動(dòng)之間的關(guān)系 活動(dòng)之間存在四種依存關(guān)系：結(jié)束開始；結(jié)束結(jié)束；開始開始； 開始結(jié)束 對(duì)活動(dòng)增加了滯后、提前的關(guān)系 沒有虛擬活動(dòng),ADM（箭線圖法，Arrow Diagramming method） 或者稱為：AOA（雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，Activity-On-Arrow/Arc） 用箭頭或弧線表示活動(dòng)，用節(jié)點(diǎn)表示事件：每一個(gè)事件必須有惟一的事件號(hào)；每一個(gè)活動(dòng)必須用惟一的緊前事件和惟一的緊后事件描述；緊前事件編號(hào)要小于緊后事件編號(hào) 活動(dòng)之間只存在1種關(guān)系：即開始結(jié)束 使用不需要資源的虛擬活動(dòng)：虛擬活動(dòng)沒有歷時(shí)，不需要資源；用帶箭頭的虛線表示 箭線圖網(wǎng)絡(luò)重點(diǎn)表達(dá)活動(dòng)關(guān)系的需要，利于計(jì)算活動(dòng)總時(shí)間，并找出關(guān)鍵路徑,PDM（前導(dǎo)圖法或AON單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖）,后續(xù)活動(dòng),前導(dǎo)活動(dòng),后續(xù)活動(dòng),前導(dǎo)活動(dòng),后續(xù)活動(dòng),前導(dǎo)活動(dòng),前導(dǎo)活動(dòng) Predecessor,后續(xù)活動(dòng) Successor,后續(xù)活動(dòng),前導(dǎo)活動(dòng),項(xiàng)目時(shí)間管理,項(xiàng)目時(shí)間管理,FS,PDM（AON）,PDM（AON）,項(xiàng)目時(shí)間管理,項(xiàng)目時(shí)間管理,ADM（箭線圖法或AOA雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖）,問題界定 1 2,系統(tǒng)分析 2 5,設(shè)計(jì)輸入 設(shè)計(jì)輸出 3 3,開發(fā)輸入 5 8,測(cè)試系統(tǒng) 8 6,實(shí)施系統(tǒng) 9 5,開發(fā)輸出 6 10,開發(fā)數(shù)據(jù)庫(kù) 7 2,設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù) 4 15,活動(dòng)名稱 序號(hào) 工期,項(xiàng)目時(shí)間管理,在上圖中增加1項(xiàng)歷時(shí)5天的新活動(dòng)R，新活動(dòng)R的前導(dǎo)活動(dòng)是A，后續(xù)任務(wù)是B，問項(xiàng)目的工期是多少單位？,2. 上圖項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑是什么？,3. 根據(jù)上圖，你完成了最初的進(jìn)度計(jì)劃，并發(fā)現(xiàn)活動(dòng)C的竣工日期滯后于規(guī)定的交付日期。為了對(duì)項(xiàng)目歷時(shí)進(jìn)行壓縮并實(shí)現(xiàn)里程碑，你應(yīng)該如何做？ A. 減少活動(dòng)E的工作 B. 對(duì)活動(dòng)B增加資源 C. 對(duì)活動(dòng)I進(jìn)行外包 D. 將活動(dòng)C分為兩部分，并使得新設(shè)立的活動(dòng)CA與活動(dòng)A并行。,4. 將此前導(dǎo)圖網(wǎng)絡(luò)更改為箭線圖網(wǎng)絡(luò)。,項(xiàng)目時(shí)間管理,Gantt Chart for Software Launch Project,當(dāng)前日期,里程碑圖 Milestone Chart,里程碑（Milestone）是一個(gè)歷時(shí)為零的活動(dòng)： 表明重要的事件，主要可交付成果的開始和結(jié)束等 有利于與客戶或者上級(jí)溝通項(xiàng)目狀態(tài)，并向他們匯報(bào),項(xiàng)目時(shí)間管理,項(xiàng)目時(shí)間管理,PERT 平均時(shí)間歷時(shí)計(jì)算： 標(biāo)準(zhǔn)差歷時(shí)計(jì)算： = (tc-ta)/6 方差計(jì)算： 2= (tc-ta)/62,最樂觀時(shí)間ta：Optimistic time 最可能時(shí)間tb：Most likely time 最悲觀時(shí)間tc：Pessimistic time,注：箭頭下面表示活動(dòng)，上面的三個(gè)數(shù)字依次表示最樂觀、最可能和最悲觀活動(dòng)時(shí)間,項(xiàng)目時(shí)間管理,正態(tài)曲線,標(biāo)準(zhǔn)差 1.067天,項(xiàng)目平均工期13.50天,工期,PERT,12.4 13.5 14.6 天,項(xiàng)目在12.4到14.6天完成（te 1）的概率為68.26% 項(xiàng)目在14.6天內(nèi)完成的概率是50%68.26%/284.13%，即85的可能性。 項(xiàng)目在15.6天內(nèi)完成的概率是50%95.46%/297.73%，即98的可能性。,項(xiàng)目時(shí)間管理,GERT（圖示評(píng)審技術(shù)）,GERT 用于條件網(wǎng)絡(luò)圖（Conditional Diagramming method）； 允許有非序列活動(dòng)，如回路（LOOP），PDM和ADM都不允許回路存在。,項(xiàng)目成本管理,項(xiàng)目成本管理： 項(xiàng)目每項(xiàng)活動(dòng)必須有成本的預(yù)算、監(jiān)督和控制 成本必須是可以說明的，必須有一個(gè)體系來監(jiān)督活動(dòng)的花費(fèi) 項(xiàng)目的成本體系及其管理最好包含在公司的體系中，并統(tǒng)一管理 項(xiàng)目成本管理應(yīng)該是全過程、全壽命周期的成本，比如包括項(xiàng)目決策對(duì)項(xiàng)目成本的影響 沉沒成本不能作為項(xiàng)目選擇/決策的因素,100%,95%,75%,35%,10%,25%,1/4,3/4,1/2,對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性影響的程度,設(shè)計(jì)準(zhǔn)備,初步設(shè)計(jì),技術(shù)設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì)1,施工圖設(shè)計(jì)2,施工,資金累計(jì)曲線,花費(fèi)的成本,項(xiàng)目成本管理,竣工,典型工程項(xiàng)目累計(jì)投資和影響對(duì)比,成本估算的工具和技術(shù),項(xiàng)目成本管理,掙值管理（EVM，Earned Value Management， 也稱為：實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理，贏得值管理） 掙值管理是一種綜合了范圍、進(jìn)度計(jì)劃和成本數(shù)據(jù)，測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效的方法。 掙值是一個(gè)使用計(jì)劃價(jià)值量來表示在給定時(shí)間內(nèi)，已完成實(shí)際作業(yè)量的一個(gè)中間變量。掙值比較了計(jì)劃工作量、實(shí)際掙得多少與實(shí)際花費(fèi)成本，以決定成本和進(jìn)度績(jī)效是否符合原計(jì)劃。 掙值不僅僅用于成本管理，所有的價(jià)值項(xiàng)目，計(jì)劃與實(shí)際比較的，用貨幣值來表示偏差的都可以用掙值管理。掙值反應(yīng)的是項(xiàng)目績(jī)效（Performance）,項(xiàng)目成本管理,包裝機(jī)項(xiàng)目成本分解結(jié)構(gòu),項(xiàng)目成本管理,包裝機(jī)項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖,包裝機(jī)項(xiàng)目的每期預(yù)算/計(jì)劃成本（單位：千美元）,項(xiàng)目成本管理,包裝機(jī)項(xiàng)目前8周的實(shí)際成本（單位：千美元）,BAC = Budget at Completion，完工預(yù)算，完成整個(gè)項(xiàng)目/活動(dòng)的預(yù)算成本. PV = Planned Value ，計(jì)劃成本. AC = Actual Cost ，實(shí)際成本.,包裝機(jī)項(xiàng)目每周累計(jì)完工比率（%）,包裝機(jī)項(xiàng)目每周累計(jì)掙值（單位：千美元）,項(xiàng)目成本管理,項(xiàng)目成本管理,“掙值分析”法4個(gè)基本概念,1. PV = Planned Value (計(jì)劃成本) (Budgeted Cost of work Scheduled BCWS) 截至到當(dāng)前日期，計(jì)劃應(yīng)該完成的工作對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本 2. AC = Actual Cost （實(shí)際成本） 截止到當(dāng)前日期，實(shí)際已完成工作的實(shí)際成本， ACWP 3. EV = Earned Value（掙值） (Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到當(dāng)前日期，已完成工作對(duì)應(yīng)的預(yù)算成本 4. BAC = Budget at Completion（完工預(yù)算） 完成整個(gè)項(xiàng)目/活動(dòng)的預(yù)算成本,項(xiàng)目成本管理,“掙值分析”法4個(gè)差異值指標(biāo),1. CV = Cost Variance from Budget（成本偏差） 已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低于預(yù)算 CV = EV AC 即：掙值減去實(shí)際成本 2. SV = Schedule Variance（進(jìn)度偏差） 比較PV與EV的大小，得出當(dāng)前進(jìn)度是提前還是滯后 SV = EV PV 即：掙值減去計(jì)劃成本 3. EAC = Estimate at Completion（完工估算） 最新一次對(duì)完工的總預(yù)算的估算 EAC = BAC / CPI 即：總預(yù)算除以成本績(jī)效指數(shù) 4. ETC = Estimate to Complete（完工尚需估算） 要完成項(xiàng)目，還需要多少資金 ETC = EAC AC 即：最新估算減去實(shí)際發(fā)生的成本,項(xiàng)目成本管理,“掙值分析”法 4個(gè)指數(shù)指標(biāo),1. CPI = Cost Performance Index（成本績(jī)效指數(shù)） 每開支$1.00所帶來的價(jià)值 CPI = EV / AC 2. SPI = Schedule Performance Index （進(jìn)度績(jī)效指數(shù)） EV和PV之間的比率 SPI = EV / PV 3. CR=SPICPI (臨界指數(shù)) CR = SPICPI（EV/PV）（EV/AC） 4. TCPI = To Complete Performance Index（完工績(jī)效指數(shù)） 為了保證“按預(yù)算完成”，剩余預(yù)算每 $1.00對(duì)應(yīng)的工作價(jià)值 TCPI = （BAC EV）/ （ BAC - AC ）,項(xiàng)目成本管理,包裝機(jī)項(xiàng)目掙值分析,4個(gè)基本值： PV=64 000，AC=68 000，EV=54 000，BAC=100 000 4個(gè)差異指標(biāo) CV=EVAC= 14 000 SV=EVPV= 10 000 EAC=BAC/CPI=125 900 ETC=EAC-AC=57 900 4個(gè)指數(shù)指標(biāo) CPI=EV/AC=0.794 SPI=EV/PV=0.844 CR=SPI*CPI=0.67 TCPI=（BACEV）/（BACAC）=1.44,項(xiàng)目成本管理,最重要的是CV、SV、CPI、SPI這4個(gè)指標(biāo),完工估算（EAC）的預(yù)測(cè)方法,在項(xiàng)目進(jìn)展中，需要不斷估算項(xiàng)目完成時(shí)的成本（EAC）。 傳統(tǒng)的方法是重新估計(jì)剩余工作的成本，再加上實(shí)際發(fā)生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即：EAC=AC+重估剩余工作成本 但是，這種方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力，實(shí)踐中可操作性差。,項(xiàng)目成本管理,根據(jù)掙值分析方法，可以有多種預(yù)測(cè)EAC的方法，這里列出以下三種： 1. 保守估計(jì) EAC=（BACEV） AC 這里假定余下的工作是按預(yù)算進(jìn)行的 2. 趨勢(shì)估計(jì) EAC=BAC/CPI 這里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI）進(jìn)行的 3. 臨界估計(jì) EAC=（BACEV）/CRAC =（BACEV）/ （CPISPI） AC 這里假定余下工作是以臨界指數(shù)效率進(jìn)行的。,練習(xí)：某項(xiàng)目的預(yù)算分配見表1，到第6周時(shí)實(shí)際發(fā)生成本見表2，各項(xiàng)任務(wù)完成的比例見表3。,表1 每期預(yù)算分配,表2 每期實(shí)際發(fā)生成本,表3 每期完成任務(wù)百分率,項(xiàng)目成本管理,1. 試畫出項(xiàng)目的PV、AC和EV曲線，并分析項(xiàng)目的狀態(tài)； 2. 計(jì)算CV、SV、CPI和SPI指標(biāo)；并使用三種方法計(jì)算EAC。,項(xiàng)目質(zhì)量管理,PMBOK：質(zhì)量是使實(shí)體具備滿足明確或隱含需求能力的各項(xiàng)特征之總和。 一般定義：產(chǎn)品、服務(wù)或過程各自對(duì)顧客需求的適應(yīng)性，即滿足顧客需求的能力。 克勞斯比（Crosby）：質(zhì)量是產(chǎn)品符合規(guī)定要求的程度 戴明（Deming）：質(zhì)量是產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)的偏差 朱蘭（Juran）：質(zhì)量是產(chǎn)品的適應(yīng)性,PMBOK：不要鍍金膜（No Gold-Plating）,項(xiàng)目質(zhì)量管理,Deming PDCA CYCLE,Plan what you are going to do,Do an experiment based on the plan,Act on the results of the experiment,Check the results of the experiment,Plan a change aimed at improvement.,Execute the change.,Institutionalize the change or abandon or do it again.,Study the results. Did it work?,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理的幾個(gè)理念： 質(zhì)量的等級(jí)（Grade）：對(duì)于那些具有相同功能用途，而質(zhì)量要求/技術(shù)特征卻不同的實(shí)體進(jìn)行分類或者分等。 顧客的滿意程度：理解、管理和影響顧客的需求，以便與顧客的期望相符。這就要求既符合要求（項(xiàng)目交付的產(chǎn)品要與它宣布將交付的產(chǎn)品相同）又適于使用（交付的產(chǎn)品或服務(wù)要滿足實(shí)際需要）。 預(yù)防勝于檢查（Prevention over Inspection）：防患于未然的代價(jià)總是小于檢查所發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的糾正代價(jià)。質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的輸出是質(zhì)量改進(jìn)和提高。 管理層的責(zé)任：項(xiàng)目質(zhì)量管理成功要求項(xiàng)目班子全體成員的參與，然而提供取得成功所需的資源卻是管理層的職責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)，但不對(duì)項(xiàng)目和產(chǎn)品負(fù)全部的責(zé)任。,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理的 3個(gè)過程： 質(zhì)量計(jì)劃（Quality Planning）：確定項(xiàng)目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，決定如何滿足這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。衡量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的兩個(gè)重要指標(biāo)：可靠性（Reliability）和可維護(hù)性（Maintainability）。 實(shí)施質(zhì)量保證（Perform Quality Assurance）：項(xiàng)目質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)部實(shí)施的計(jì)劃了的、系統(tǒng)化的活動(dòng)，并通過評(píng)價(jià)項(xiàng)目整體績(jī)效，建立項(xiàng)目所有干系人對(duì)質(zhì)量的信心。 實(shí)施質(zhì)量控制（Perform Quality Control）：確定項(xiàng)目結(jié)果與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否相符，確定消除造成不滿意績(jī)效影響因素的方法。結(jié)果包括產(chǎn)品的可交付結(jié)果和項(xiàng)目管理結(jié)果（成本等與進(jìn)度計(jì)劃相比的執(zhí)行績(jī)效）。,項(xiàng)目質(zhì)量系統(tǒng)：實(shí)施質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任、程序、過程和資源。,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理的術(shù)語(yǔ)、工具和技術(shù)： 屬性抽樣（Attribute Sampling）：在總體中抽取一個(gè)或者多個(gè)屬性（重量、尺寸、功能等）進(jìn)行檢測(cè)，建立總體置信水平?！笆腔蛘卟皇恰?、“有缺陷或無缺陷”。屬性抽樣相對(duì)較為簡(jiǎn)單，但需要較多的樣本。 變量抽樣（Variable Sampling）：為確定過程能力，測(cè)量過程變量（以秒為單位的時(shí)間變量等）并畫圖?！斑B續(xù)數(shù)字的刻度測(cè)量”。變量抽樣能夠提供小范圍樣本的更多定量信息，不過需要專門的檢查員來執(zhí)行抽樣。 流程圖（Flowcharts）：考查并理解過程的關(guān)系。 帕累托（Pareto Chart）：20的要素造成了80的問題。 因果分析圖（Cause-and-effect diagrams）：石川圖。 控制圖（Control Charts）：反應(yīng)多種變量的偏差。 其他：如直方圖，統(tǒng)計(jì)相關(guān)分析。,項(xiàng)目質(zhì)量管理,帕累托圖 （排列圖，主次因素排列圖）,顧客,流程圖,項(xiàng)目質(zhì)量管理,因果分析圖（Cause-and-effect diagrams） Ishikawa diagrams石川圖、fishbone diagrams魚骨圖）,控制圖,作用：根據(jù)數(shù)據(jù)隨時(shí)間的變化，動(dòng)態(tài)掌握質(zhì)量狀態(tài)，判斷生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，以實(shí)現(xiàn)對(duì)工序質(zhì)量的動(dòng)態(tài)控制。 形式：縱坐標(biāo)質(zhì)量特性；橫坐標(biāo)樣本序號(hào)。 作法：(1) 計(jì)算各組數(shù)據(jù)的均值和極差；(2) 計(jì)算總平均值和極差平均值；(3) 計(jì)算控制界限(CL、UCL、LCL)；(4) 制圖并描點(diǎn)。,質(zhì)量特性,序號(hào),UCL,CL,LCL,3,3（99.73）,（上控制界限）,（數(shù)據(jù)的均值）,（下控制界限）,項(xiàng)目質(zhì)量管理,控制圖,項(xiàng)目質(zhì)量管理,控制圖上的觀測(cè)點(diǎn)同時(shí)滿足下述條件時(shí)，認(rèn)為生產(chǎn)過程處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)： 1. 連續(xù)25點(diǎn)中沒有1點(diǎn)在限外，或連續(xù)35點(diǎn)中最多1點(diǎn)在限外，或連續(xù)100 點(diǎn)中最多2點(diǎn)在限外； 2. 控制界限內(nèi)的點(diǎn)子排列無下述異?，F(xiàn)象： (1) 連續(xù)7點(diǎn)或更多點(diǎn)在中心線同一側(cè)； (2) 連續(xù)7點(diǎn)或更多點(diǎn)的上升或下降趨勢(shì)； (3) 連續(xù)11點(diǎn)中至少有10點(diǎn)在中心線同一側(cè)； (4) 連續(xù)14點(diǎn)中至少有12點(diǎn)在中心線同一側(cè)； (5) 連續(xù)17點(diǎn)中至少有14點(diǎn)在中心線同一側(cè)； (6) 連續(xù)20點(diǎn)中至少有16點(diǎn)在中心線同一側(cè)； (7) 連續(xù)3點(diǎn)中至少有2點(diǎn)或連續(xù)7點(diǎn)中至少有3點(diǎn)落在二倍與三倍標(biāo)準(zhǔn)偏差 控制界限之間； (8) 點(diǎn)子呈周期性變化。,對(duì)稱分布(正態(tài)分布) 生產(chǎn)過程正常，質(zhì)量穩(wěn)定,偏態(tài)分布 正常生產(chǎn)情況。但由于技術(shù)、習(xí)慣原因所產(chǎn)生的偏態(tài)分布，為異常生產(chǎn)情況。,鋸齒分布 分組的組數(shù)不當(dāng)、組距不是測(cè)量單位的整數(shù)倍、或測(cè)試時(shí)所用的方法和讀數(shù)有問題。,孤島分布 短期內(nèi)不熟練的工人替班造成。,陡壁分布 由剔除不合格品、等外品或超差返修后造成。,雙峰分布 由兩種不同的分布混在一起檢查的結(jié)果。,平峰分布 生產(chǎn)過程有緩慢變化的因素起主導(dǎo)作用的結(jié)果。,橫坐標(biāo)質(zhì)量特性，縱坐標(biāo)頻數(shù)。,直方圖,項(xiàng)目質(zhì)量管理,第四章：項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域,一、項(xiàng)目集成管理 二、項(xiàng)目范圍管理 三、項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量管理 四、項(xiàng)目人力資源和溝通管理 五、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六、項(xiàng)目采購(gòu)管理,項(xiàng)目人力資源和溝通管理,項(xiàng)目人力資源管理包括組織與管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各個(gè)過程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由分派了完成項(xiàng)目的角色和職責(zé)的人組成。 項(xiàng)目溝通管理包括確保項(xiàng)目信息及時(shí)、適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)生、收集、傳播、保存和最終配置所必需的各個(gè)過程。,Project Human Resource Management includes the processes that organize and manage the project team. The project team is comprised of the people who have assigned roles and responsibilities for completing the project. Project Communications Management includes the processes required to ensure timely and appropriate generation, collection, distribution, storage, retrieval, and ultimate disposition of project information.,人事、人力資源、人力資源管理、人力資源開發(fā)、人力資本,人力資源管理的基礎(chǔ)工作 工作分析：職位說明書 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：組織結(jié)構(gòu)圖、人員工作匯報(bào)關(guān)系圖 定編定崗定員 職位評(píng)價(jià)：薪酬管理,項(xiàng)目人力資源管理,人適其事、事得其人、人盡其才、事競(jìng)其功,項(xiàng)目人力資源管理,馬斯洛的需求層次理論（ Abraham Maslows Hierarchy of Needs Theory）：Physiological, Safety, Social, Respect，Self-Actualization 赫茲伯格的雙因素理論（ Frederick Herzbergs Motivational and Hygiene Factors Theory） 泰穆漢和威廉姆的項(xiàng)目經(jīng)理九條基本影響因素：權(quán)利、任務(wù)、預(yù)算、提升、金錢、處罰、工作挑戰(zhàn)、專業(yè)技術(shù)、友誼 French & Ravend的五種主要權(quán)力/權(quán)力的五個(gè)來源： Coercive、Legitimate、Expert、Reward、Referent,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目人力資源管理,權(quán)力的5 種基礎(chǔ),1. 正式/合法權(quán)力（formal/Legitimate Power）：來自組織的正式職位。最好將它與專家權(quán)力和獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力結(jié)合使用 2. 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力（Reward Power）：對(duì)好的績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 3. 懲罰/強(qiáng)制權(quán)力（Penalty/Coercive Power）：對(duì)不滿意人進(jìn)行懲罰，這項(xiàng)權(quán)力很有力，但會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成很壞的氣氛 4. 專家權(quán)力（Expert Power）：具有專門知識(shí)和技能的人 5. 威信權(quán)力（Referent Power）：項(xiàng)目經(jīng)理有個(gè)人魅力,項(xiàng)目人力資源管理,沖突的7個(gè)來源,1. 進(jìn)度計(jì)劃（Schedules）：在項(xiàng)目任務(wù)的時(shí)間選擇、排序和安排進(jìn)度方面存在不一致的意見。 2. 項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)（Project Priorities）：項(xiàng)目參與者在活動(dòng)和認(rèn)為的順序上觀點(diǎn)不同。 3. 資源（Resource）：有關(guān)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員安排與來自其他領(lǐng)域的人員方面的沖突。 4. 技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡（Technical Opinions & Performance Trade-off）：在技術(shù)問題、執(zhí)行規(guī)范和技術(shù)權(quán)衡上的不一致。 管理程序上的沖突（Conflict over Administration Procedures）：在項(xiàng)目如何管理的問題上發(fā)生的管理導(dǎo)向和行政導(dǎo)向的沖突。 成本（Cost）：在涉及到工作分解結(jié)構(gòu)上，來自支持部門的成本估算上的沖突。 個(gè)性（Personality）：人際問題方面的沖突。,沖突是不可避免的，沖突會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與項(xiàng)目績(jī)效的提高。,解決沖突的5種方法 面對(duì)（Confrontation）：雙方一起解決問題，最好的方法。 妥協(xié)（Compromise）：雙方同意各讓一步，這是第二好的方法。 調(diào)和（Smoothing）：強(qiáng)調(diào)共性，減少和弱化分歧，臨時(shí)的方法。 撤退（Withdrawal）：一方或者雙方退出。撤退和調(diào)和都是暫時(shí)性的措施。 強(qiáng)制（Forcing）：權(quán)力解決，一方得逞，另一方失敗，最壞的方法。,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目人力資源管理,官僚式（Autocratic）：嚴(yán)格控制。對(duì)于低風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)定得很好的工作是有效的。也許會(huì)產(chǎn)生不正確的決策。 放任式（Laissez Faire）：控制很少。對(duì)于需要?jiǎng)?chuàng)造性的工作，比較有效。 民主式（Democratic）：最普遍的模式。參與式。員工愿意承擔(dān)義務(wù)。但多數(shù)人的意見不一定正確。而且難于決策。,管理的3種風(fēng)格/管理體制,Be proactive Begin with the end in mind Put first things first Think win/win Seek first to understand, then to be understood Synergize Sharpen the saw,Project managers can apply Coveys 7 habits to improve effectiveness on projects：,積極主動(dòng) 以終為始 要事第一 雙贏思維 知彼解己 協(xié)作增效 不斷更新,人類是溝通的動(dòng)物。 管理者70%的時(shí)間用于與人溝通。 項(xiàng)目環(huán)境下，項(xiàng)目經(jīng)理需要花費(fèi)90%的時(shí)間來溝通，包括提供項(xiàng)目指導(dǎo)、決策、授予工作、指導(dǎo)行動(dòng)、談判、報(bào)告（包括簡(jiǎn)明指示）、參加會(huì)議、市場(chǎng)銷售、公共關(guān)系、記錄、備忘錄/簡(jiǎn)訊、說明書、合同文件等。 項(xiàng)目早期，高度的面對(duì)面溝通對(duì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)發(fā)展良好的工作關(guān)系和建立共同愿望是特別重要的！項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要有效的溝通以減少項(xiàng)目沖突，并確保項(xiàng)目在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間以低代價(jià)的方式使正確的信息被合適的人所獲得。,項(xiàng)目溝通管理,溝通即交換思想、消息或信息，如經(jīng)由說話、信號(hào)、書寫或行為Communication is the exchange of thoughts, messages, or information, as by speech, signals, writing, or behavior.,想法,編碼,信息傳遞,接收,解碼,理解,反饋,干擾,發(fā)送過程,接收過程,人們只記住聽到的10%，看到的20%，而人們記得住同時(shí)看到和聽到的60%。 以圖象描述物體 以圖表描述數(shù)字,項(xiàng)目溝通管理,項(xiàng)目溝通管理,溝通技巧：溝通技巧用來交換信息。發(fā)送者有責(zé)任使信息清晰、沒有歧意和完整以便接收者能正確地接收，發(fā)送者也有責(zé)任確保信息被正確地理解；接收者有責(zé)任確保完整接收和正確地理解信息。,溝通類型： 語(yǔ)言溝通和非語(yǔ)言溝通（身體、聲調(diào)、重音、面部表情） 語(yǔ)言溝通：書面的和口頭的。 內(nèi)部的（項(xiàng)目?jī)?nèi)）和外部的（與客戶、媒體、公眾的溝通）。 正式的（報(bào)告，指示等）和非正式的（備忘錄，特別安排的談話等）。 垂直的（組織內(nèi)上下級(jí)之間的，自上而下，自下而上）和水平的（與同級(jí)別之間）。,項(xiàng)目溝通管理,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效溝通的障礙,1. 信息過載（Information Overload）：信息要簡(jiǎn)單和直接，并足夠充分。 2. 知識(shí)缺少（Lack of Knowledge）：溝通需要足夠的知識(shí)和理解水平。 3. 文化差異（Cultural Differences）：強(qiáng)調(diào)描述而非理解和評(píng)價(jià)，換位思考。 4. 溝通線路（Communication Links）：減少傳輸鏈接的數(shù)量。 噪音和情緒（Noise & Emotion）：競(jìng)爭(zhēng)的消息也可以是噪音，情緒化會(huì)阻礙理性客觀的分析。 行話術(shù)語(yǔ)（Jargon & Terminology）：規(guī)范管理。 其他，如物理距離，選擇性認(rèn)知。,有效溝通的5個(gè)C： Correctness（正確性） Completeness（完整性） Concreteness（具體性） Clarity（明確性） Conciseness（簡(jiǎn)潔性）,項(xiàng)目溝通管理,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效溝通的6 點(diǎn)措施：項(xiàng)目經(jīng)理的角色,1. 有效的溝通者（An Effective Communicator）：有效的溝通者能有效反饋并達(dá)成目標(biāo)的一致，特別溝通是雙向的。 2. 促進(jìn)者（An Expeditor）：項(xiàng)目經(jīng)理需要集合團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行正式和非正式的溝通。 3. 避免溝通阻斷（Avoid Communicator Blockers）：避免說出：“決不會(huì)有用”。 4. 緊密矩陣式（Tight Matrix）：物理上的靠近。 指揮室（War Room）：共同的目標(biāo)。 有效的會(huì)議（Effective Meetings）：會(huì)議管理。,啟動(dòng)會(huì)議（Kickoff Meeting） 頭腦風(fēng)暴（Brainstorming） 一致意見（Consensus）,項(xiàng)目溝通管理,溝通渠道（Communication Channels） 全通道式網(wǎng)絡(luò)：N（N1）,例：如果三位成員加入到目前的六個(gè)成員中，那么溝通渠道增加了多少倍？ （98）（65）2.4倍,第四章：項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域,一、項(xiàng)目集成管理 二、項(xiàng)目范圍管理 三、項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量管理 四、項(xiàng)目人力資源和溝通管理 五、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六、項(xiàng)目采購(gòu)管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,Project Risk is an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a projects objectives. Project Risk Management includes the processes concerned with conducting risk management planning, identification, analysis, responses, and monitoring and control on a project.,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：指具有不確定性的事件或情況，一旦發(fā)生，會(huì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生積極的或消極的影響。 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理包括風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和控制的各個(gè)過程。,Websters Dictionary：風(fēng)險(xiǎn)是遭受損失、傷害、破壞的可能性。,風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目主體目標(biāo)影響度評(píng)價(jià),項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,4個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素 風(fēng)險(xiǎn)事件（Risk Event）：不希望的變更 風(fēng)險(xiǎn)概率（Risk Probability）：事件發(fā)生的可能性 得失量（Amount at Stake）：事件的影響，可能造成的損失程度 預(yù)期貨幣值（Expected Monetary Value，EMV）或者風(fēng)險(xiǎn)影響（Risk Impact）：EMV風(fēng)險(xiǎn)概率得失量,擲骰子：EMV1/6（2345828）1,決策樹（Decision Trees）,路線1,路線2,堵車,不堵車,堵車,不堵車,35分鐘，p40%；,70分鐘，p60%,20分鐘，p10%,60分鐘，p90%,EMV 350.4+700. 656,EMV 200.1+600. 956,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,無論是決策樹，還是EMV，都隱藏了統(tǒng)計(jì)獨(dú)立性（Statistical Independence）的假設(shè)： 一個(gè)事件的發(fā)生與另外一個(gè)事件的發(fā)生沒有關(guān)系，相互排斥且獨(dú)立。,概率和影響矩陣（Probability and Impact Matrix）,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的4個(gè)基本策略 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避（Avoidance）：通過消除風(fēng)險(xiǎn)的起因來消除某一特定風(fēng)險(xiǎn)，如重新制定計(jì)劃/改變項(xiàng)目范圍 風(fēng)險(xiǎn)減輕（Mitigation） ：降低不利風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率及其后果， 如通過重新制定計(jì)劃來減輕風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面影響，減小其發(fā)生概率 風(fēng)險(xiǎn)接受（Acceptance）：可以接收風(fēng)險(xiǎn)造成的后果，即如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，什么措施也不采取，接受之；或者采取見機(jī)行事的策略（即Workarounds） 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（Deflection，Transfer/Allocate） ： 通過責(zé)任分配、保險(xiǎn)、制定合同、外包等方式使第三方其他人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)。,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,獲取充分信息，項(xiàng)目計(jì)劃和控制，多套方案，風(fēng)險(xiǎn)共同承擔(dān)，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁（保險(xiǎn)）。,某公司海外承包水電工程項(xiàng)目投標(biāo)策略,（當(dāng)前匯率$1=5第納爾）預(yù)計(jì)到第納爾有貶值的風(fēng)險(xiǎn)。,第納爾,第納爾,結(jié)果當(dāng)實(shí)際施工中，美圓與第納爾的匯率變?yōu)?1: 25第納爾，項(xiàng)目獲得比第一次報(bào)價(jià)更多的贏利。,前提： 合同中必須采用固定匯率 當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)外匯可自由兌換,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,第四章：項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域,一、項(xiàng)目集成管理 二、項(xiàng)目范圍管理 三、項(xiàng)目時(shí)間、成本、質(zhì)量管理 四、項(xiàng)目人力資源和溝通管理 五、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 六、項(xiàng)目采購(gòu)管理,項(xiàng)目采購(gòu)管理,采購(gòu)（buy，purchase）：大量選購(gòu)。 采購(gòu)（Procurement）：努力獲得，或設(shè)法搞到，或采辦 世界銀行：指以不同方式通過努力從系統(tǒng)外部獲得貨物（goods）、土建工程（works）和服務(wù)（services）的整個(gè)采辦過程 項(xiàng)目采購(gòu)管理是指為達(dá)成項(xiàng)目范圍的工作而從執(zhí)行從組織外部獲取產(chǎn)品、服務(wù)或者成果的各種過程 采購(gòu)一般包括：貨物采購(gòu)、土建工程采購(gòu)和咨詢服務(wù)采購(gòu),合同（Contract）：合同是規(guī)定賣方履行提供指定產(chǎn)品和買方履行支付義務(wù)的雙方相互約束的協(xié)議。 買方（Buyer）：委托人（Principal） 、公司（Company）、被提供人（Offeree）、甲方（First Party）或關(guān)鍵項(xiàng)目干系人（Stakeholder）。 賣方：供應(yīng)商（Supplier）、供給者（Provider）、提供人（Offeror）、承包商（Contractor）、乙方（Second Party）。 保留金（Retainage）：為了保證完全滿足合同要求而一直扣留到合同完成的部分合同款項(xiàng)。,項(xiàng)目采購(gòu)管理,幾個(gè)名詞解釋,項(xiàng)目采購(gòu)管理,采購(gòu)按采購(gòu)方式可分為招標(biāo)采購(gòu)和非招標(biāo)采購(gòu)： 1. 招標(biāo)采購(gòu)包括公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)、有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)兩種。 （1）公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)。公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)是由招標(biāo)單位通過報(bào)刊、廣播、電視等媒體工具發(fā)布招標(biāo)廣告，凡對(duì)該招標(biāo)項(xiàng)目感興趣又符合投標(biāo)條件的法人，都可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)向招標(biāo)單位提交意向書，由招標(biāo)單位進(jìn)行資格審查，核準(zhǔn)后購(gòu)買招標(biāo)文件，進(jìn)行投標(biāo)。 （2）有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)。有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，又稱為邀請(qǐng)招標(biāo)，或選擇招標(biāo)。有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)是由招標(biāo)單位根據(jù)自己積累的資料，或由權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)提供的信息，選擇一些合格的單位發(fā)出邀請(qǐng)，應(yīng)邀請(qǐng)單位（必須有3家以上）在規(guī)定時(shí)間內(nèi)向招標(biāo)單位提交投標(biāo)意向，購(gòu)買投標(biāo)文件進(jìn)行投標(biāo)。,項(xiàng)目采購(gòu)管理,采購(gòu)按采購(gòu)方式可分為招標(biāo)采購(gòu)和非招標(biāo)采購(gòu)： 2. 非招標(biāo)采購(gòu)主要包括國(guó)際、國(guó)內(nèi)詢價(jià)采購(gòu)（或稱“貨比三家”）、直接采