物料管理_物料控制的相關(guān)理論

目目 錄錄 一一. 透透 視視5 生產(chǎn)與庫存控制的目標 .5 生產(chǎn)與庫存控制的演變 .6 今日的制造控制 .7 庫存控制與生產(chǎn)控制之間的關(guān)系 .8 管理政策與制造控制 10 將 來11 二二. 庫存管理的基本原理庫存管理的基本原理12 庫存的定義 12 庫存的功能 13 庫存的分類 14 庫存的成本 15 按價值分布 17 庫存管理得怎么樣？ 19 三三. 經(jīng)濟批量經(jīng)濟批量21 經(jīng)濟批量概念的價值 21 的基本概念 22 試錯法 23 無精確成本時的 24 平方根 24 公式中的成本 27 平方根公式的變體 28 非即時收貨 29 主調(diào)整與次調(diào)整 29 數(shù)量折扣 32 最小總成本法 32 零件期間平衡法 33 瞻前顧后 34 最小單位成本法 36 期間訂貨量（） 36 批對批 38 實際的考慮 38 四四. 需求管理需求管理41 需求管理的范圍 41 預(yù)測的重要性 41 預(yù)測的演變 44 預(yù)測的特征 45 預(yù)測的實施 48 判斷預(yù)測 51 統(tǒng)計預(yù)測 51 總業(yè)務(wù)量的預(yù)測 52 大類產(chǎn)品的預(yù)測 53 物品預(yù)測 54 預(yù)測技法 55 特殊預(yù)測 59 預(yù)測為什么失敗 59 需求的源 60 五五. 物料控制：獨立需求物料控制：獨立需求62 庫存的補充 62 訂貨點法的基礎(chǔ) 63 用目視法尋找訂貨點 64 預(yù)測誤差的估計 65 訂貨點的計算 70 預(yù)測間隔與提前期差別的調(diào)整 72 泊桑分布的使用 77 服務(wù)的概念 79 統(tǒng)計量的價值 80 使用的注意事項 82 定期評審技法 83 兩種簡單訂貨方法 84 分時段訂貨點法 85 服務(wù)件需求的處理 86 分支倉庫需求的處理 87 獨立相關(guān)需求 87 六六. 物料控制：相關(guān)需求物料控制：相關(guān)需求88 物料需求計劃的邏輯 88 計算機以前的 88 的前提條件 93 子系統(tǒng)93 零件代號化 93 物料清單的構(gòu)成 94 工程更改的控制 98 工程更改的歷史記錄 .100 的機制 .101 對的改進 .105 分配 .107 的更新 .109 訂貨生產(chǎn)作業(yè)中的 .110 重復性制造業(yè)中的 .111 過程工業(yè)中的 .112 ：技法與邏輯 .112 七七. 主計劃主計劃114 計劃的階梯結(jié)構(gòu) .114 主生產(chǎn)計劃（THE MASTER PRODUCTION SCHEDULE 縮寫為） 117 是什么 .118 不是什么 .118 的輸入 .118 不同企業(yè)中的 .119 為了靈活性而超量計劃 .122 的視界 .123 的格式 .125 關(guān)于的誤解 .126 的問題 .127 的用途 .128 管理層對的作用 .129 八八. 總量庫存管理總量庫存管理130 總量控制的必要性 .130 投入產(chǎn)出總量控制 .131 總量批量庫存 .133 總量安全存貨庫存 .136 總量在制品庫存 .142 總量期望庫存 .143 總量運輸庫存 .143 總量屏障庫存 .143 管理好總的庫存投資 .144 九九. 能力需求計劃能力需求計劃145 提前期：種類與要素 .145 能力計劃的一種合理方法 .147 生產(chǎn)計劃的制定 .147 季節(jié)性生產(chǎn)計劃 .150 生產(chǎn)計劃工作中的實際因素 .153 功能部門的粗能力計劃 .155 細能力需求計劃 .157 外購物料的能力計劃 .158 訂貨生產(chǎn)工廠中的能力計劃工作 .159 能力計劃圖解技法 .160 優(yōu)先級與能力計劃的結(jié)合 .161 十十. 投入控制投入控制163 投入控制在有效制造控制中的作用 .163 選擇恰當?shù)耐度?.164 從屬工作中心的日程計劃 .168 控制車間投入的行動 .171 安排日程計劃的技法 .173 工作中心加負荷的方法 .179 對供應(yīng)商的投入控制 .182 裝配作業(yè)的日程計劃安排 .183 線性規(guī)劃與排隊論 .185 實際的考慮 .185 十一十一. 產(chǎn)出控制產(chǎn)出控制189 控制的要素 .189 控制能力的必要 .189 投入產(chǎn)出控制 .189 能力控制中的實際考慮 .196 產(chǎn)出控制中的相關(guān)要素 .197 優(yōu)先級控制的目的 .198 催稽（EXPEDITING）199 調(diào)度（DISPATCHING） 200 流動控制（FLOW CONTROL） 201 重新安排日程計劃與優(yōu)先級規(guī)則 .202 看板 .206 提前期控制 .206 任務(wù)車間仿真（JOB SHOP SIMULTION） 210 有效的車間現(xiàn)場控制 .211 產(chǎn)出控制技法的選擇 .211 十二十二. 反饋與校正行動反饋與校正行動213 反饋控制的基礎(chǔ) .213 訂貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動 .214 備貨生產(chǎn)廠中的反饋與校正行動 .216 采購中的反饋 .217 幾種反饋技法 .217 績效的度量 .220 作業(yè)控制（OPERATING CONTROLS）.224 系統(tǒng)健康狀況診斷 .226 校正行動的生成 .226 計劃與控制職能的管理 .227 壓縮庫存 .230 縮短提前期 .231 制造控制的未來 .231 企業(yè)制造資源計劃企業(yè)制造資源計劃MRPII原理原理 一一. . 透透 視視 生產(chǎn)與庫存控制的目標生產(chǎn)與庫存控制的目標 大多數(shù)旨在獲取利潤的制造企業(yè)有三個主要目標： 1、最大的客戶服務(wù) 2、最小的庫存投資 3、高效率(低成本)的工廠作業(yè) 達成這些目標的過程中主要的問題是這些目標基本上是互相沖突的。若把庫存水平提得 很高而且不惜通過改變生產(chǎn)水平與生產(chǎn)日程去滿足客戶需求的變化，就可以提供最大的客戶 服務(wù)。但這種做法要以犧牲第二，第三個目標來達成第一個目標。若生產(chǎn)水平難得更改，不 發(fā)生加班加點，機器一旦調(diào)整好之后就長期地運轉(zhuǎn)，只生產(chǎn)這一特定產(chǎn)品，則工廠作業(yè)可保 持高效率；然而，其結(jié)果卻是在達成最高工廠效率這一目標的同時帶來巨大的庫存量與不良 的客戶服務(wù)。倘若使客戶等待而且強迫工廠對客戶需求的變化與生產(chǎn)的中斷迅速作出響應(yīng)， 則庫存可以保持低水平。在現(xiàn)實世界中，由于上述的三個目標對于持久的成功幾乎同等地重 要，很少有哪家公司能當?shù)闷鹬活櫲渲幸粋€目標而排斥另外兩個目標。 生產(chǎn)與庫存控制基本上就是同為在工廠作業(yè)中協(xié)調(diào)這些目標所需的日常決策提供所需信 息這件事打交道。對于擁有自己的小小制造公司的一名經(jīng)理，這些目標基本沖突這一事實是 明擺著的。他對工廠中的機器設(shè)備投入了他的資金，他控制著自己的制造日程，他又是他自 己的銷售代表。當一家客戶要求立即交貨時，他的對策是清楚的- 或者化錢去搞調(diào)整機器 與加班加點，或者讓客戶等待。他也可以采取為未來的生意持有庫存成品、零件或原材 料的對策，以便有可能給他的客戶以更好的服務(wù)。在這樣一個只有一名經(jīng)理的公司中就 存在著這些目標之間的沖突，它們不是容易解決的，但至少該經(jīng)理能看到這個沖突并權(quán)衡自 己的諸種對策。 在今日的一家大的制造公司里，為客戶服務(wù)的責任落在組織中的一個部門，即銷售部， 它很少考慮提高工廠效率或降低庫存水平的責任。另一方面，制造部門的人員通常對庫存感 有不多的責任，對客戶服務(wù)也許感有稍多一點責任。事實上，許多車間經(jīng)理與監(jiān)工人員恐怕 從來也不是從客戶的觀點來看待他們的活動的。往往，這些人員的績效并非以他們對公司總 體目標的貢獻來衡量，而是以他們達成他們被委派的有限目的的能力來衡量的。例如，很少 有第一線的監(jiān)工人員是以他們控制提前時間與保持存貨中有物品的能力來衡量的。但他們的 事業(yè)很大程度上取決于他們完成生產(chǎn)任務(wù)有多好，同工會打交道有多好以及能否滿足預(yù)算的 開銷目標。由于同樣的原因，很少有銷售人員是按他們對利潤的貢獻來判斷的；他們完全是 根據(jù)銷售更多產(chǎn)品的能力來評價的。在今日的商業(yè)界有一種被說得過了頭的陳詞濫調(diào)，這就 是：讓一家公司內(nèi)部的經(jīng)理們互相競爭是健康的。如果這些經(jīng)理是為著同一些目標而競爭， 那么這種說法之中確有真理，因為這樣競爭能產(chǎn)生極好的結(jié)果，但若他們開始為著不同目標 而競爭，則其結(jié)果將是浪費、沖突與挫折。 在一家現(xiàn)代化的公司里，經(jīng)理們的責任已經(jīng)明確劃分，他們的績效度量鼓勵他們?nèi)ジ愦?優(yōu)化，在這種公司里要去協(xié)調(diào)這些互相沖突的目標成了一個挑戰(zhàn)性的問題；試圖解決這一問 題便是生產(chǎn)與庫存計劃與控制的主要功能。生產(chǎn)與庫存控制要通過一個信息系統(tǒng)來起作用， 它編制計劃，對照計劃度量實際績效，然后將信息傳遞給必須采取校正行動的直線管理人員 ，其功能就是去協(xié)調(diào)這些目標以滿足公司總的利潤目標。沒有其它小組去干這件事。 生產(chǎn)與庫存控制的演變生產(chǎn)與庫存控制的演變 生產(chǎn)控制與庫存控制是分開來發(fā)展的。在最初，生產(chǎn)控制只是直線主管人員要完成的許 多功能之一。他訂購材料，通過雇傭與解雇人員確定工人人數(shù)與生產(chǎn)水平，通過他的部門催 稽工作并通過庫存來控制客戶服務(wù)，而庫存多少又是他努力的結(jié)果。由于工作量的增加，用 一名文書作他的助手，以關(guān)照計時，保管各種記錄及電話應(yīng)答等職能。這使得文書在回答工 作狀態(tài)與有關(guān)交貨允諾的查詢時經(jīng)常同銷售部門發(fā)生接觸；除了跟蹤工作進展之外，文書還 開始作物料訂貨與生產(chǎn)上所需的其它準備工作的計劃。這種文書實際上就是生產(chǎn)控制職能的 開始。 后來，隨著記錄保管活動被轉(zhuǎn)移到了主辦公室，這個文書發(fā)展成為一名催貨員。在 年代，一家著名的新英格蘭公司中有一個部門就叫“催辦部“很容易想象這些人的責 任與活動。對生產(chǎn)控制有過一些使之成為更加有組織并更加科學的方法的企圖；在 年代某兵工廠（Watertow Arsenal）曾設(shè)置相當廣泛的生產(chǎn)控制系統(tǒng)，但第二次世界大戰(zhàn)以 前它并未得到普遍的應(yīng)用。 在第二次世界大戰(zhàn)中，催貨員的處境是名譽掃地，因為在同事心目中他是同危機、混亂 、壓力與麻煩相伴的。造船公司老板Henny Kaiser把他公司里的催貨員取名為催稽員。他通 過讀者文摘上的文章，推廣了催稽員作為一名志向行動的能干而有進取心并對滿足生產(chǎn) 日程作出極其重要貢獻的人的概念。年代時，在書本里往往用催稽這個詞來定義生 產(chǎn)控制。當時的一位實際工作人員把他自己的活動描述為收到一位客戶的訂單之后他先訂購 裝配所需要的零件，然后，當客戶來查問為何未能如期交貨時，則追蹤訂單，找出這些零件 在哪里，并貼上“急件”標簽。即使今天，催稽員仍是大多數(shù)生產(chǎn)控制系統(tǒng)的必要組成部分 之一。 庫存控制是沿著更為科學的(至少在理論上)路線發(fā)展的。經(jīng)濟批量的基本概念發(fā)表于 年（）,確定訂貨點的統(tǒng)計方法在年 由R.H.Wilson提出。（）然而，這 些相當復雜的庫存管理系統(tǒng)技法很少獲得應(yīng)用。也許這是因為由于年代與 年代不是鼓勵科學管理的年代。在年代的衰退時，對大多數(shù)公司而言最重要的目標 是生存。就像在大洋上空一架失事的飛機上的人們?yōu)榱藴p輕飛機的載荷而往機外投擲食品與 珍貴物品那樣，在大衰退的年代里長期利潤與成長變成次要的了。年代后期，當被 抑制的需求為所能生產(chǎn)出來的每件東西提供有一個現(xiàn)成的市場時，庫存控制的目標平準 工作負荷或在客戶服務(wù)的基礎(chǔ)上競爭 在大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營中也不是重要問題。 自從年代早期到第二次世界大戰(zhàn)，在Taylor，Emerson，Gannt，Gilbreth以及 其他人所創(chuàng)導下的科學管理運動使得人們公認生產(chǎn)計劃與控制應(yīng)該是一種參謀活動；其結(jié)果 是在大多數(shù)公司里建立了明確的生產(chǎn)與庫存控制職能但它通常是非常原始的。生產(chǎn)控制 ，除了有一些簡單的機器加載技法以外，在大多數(shù)公司里仍基本上是靠催稽；庫存控制雖然 開發(fā)出了一些科學的理論，但并無多大實際的應(yīng)用。 從第二次世界大戰(zhàn)迎來了運籌學，即應(yīng)用科學技法去解決戰(zhàn)爭問題的學問。在戰(zhàn)爭中有 限資源的分配是關(guān)系到戰(zhàn)爭勝負的大事。運籌學的技法在二次大戰(zhàn)中顯得相當管用。當這些 做過運籌工作的科學家回來處理和平世界的問題時，他們的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存控制 問題上，因為該問題的要素可用數(shù)字表達，用得上概率統(tǒng)計理論，而且這方面有許多決策是 平衡多種解決方案的結(jié)果。在預(yù)測、庫存控制與數(shù)學規(guī)劃方面得出了一些值得注意的結(jié)果。 雖然運籌學并未解決了多少它著手解決的事務(wù)問題，但它確實引發(fā)了采用一種更加合理的方 法去控制生產(chǎn)與庫存的新的興趣。 在工業(yè)中應(yīng)用科學技法的最大問題恐怕是事實上公司并未為科學技法的應(yīng)用作好準備。 他們甚至還未開始去解決制造控制中的許多基本問題。許多公司甚至連比較精確的構(gòu)成產(chǎn)品 的零件清單或說明作業(yè)順序的工藝單也沒有；他們依靠的是工廠里已制造過該產(chǎn)品多年的人 們的記憶。要應(yīng)用科學技法，基本信息必須準確而且立等可用。此外，要應(yīng)用由運籌學高度 地開發(fā)出來的諸如統(tǒng)計預(yù)測技法與確定訂貨點的統(tǒng)計技法，所需的計算工作量也大大超過了 手工系統(tǒng)的能力。 到了年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計算機，但如同大多數(shù)新技術(shù)一樣， 在這些強有力的工具的應(yīng)用中，失敗與成功一樣的多。被計算機處理的信息應(yīng)該完整而準確 ，因為倘若丟失了信息，就會產(chǎn)生明顯可笑的錯誤，卻沒有人工干預(yù)可以來彌補。由于計算 機在計算方面提供了幾乎無限的能力，人們集中注意于信息處理中所需的紀律，因為許多公 司在過去并未注意過這個問題。應(yīng)用計算機的努力往往是企圖在公司中裝置一套機械化的系 統(tǒng)而沒有對手工系統(tǒng)給予足夠的重視，以致使系統(tǒng)不能順利地工作。 年，名生產(chǎn)與庫存控制工作者集會于Cleveland 并創(chuàng)建了美國生產(chǎn)與庫存 控制協(xié)會(APICS)。其目標是開發(fā)本行業(yè)的知識主體 ，傳播關(guān)于語言、原理與技法的信息， 以及對會員與本領(lǐng)域的其它人員進行教育。APICS通過它的雜志 ，訓練手段，特別報告，支 部會議與研討會，地區(qū)性會議以及每年一度的國際會議，在生產(chǎn)與庫存控制的發(fā)展中已成為 一支強有力的力量。在它的第一個25年中，該協(xié)會已成長到擁有約200個支部 遍及全世 界每一工業(yè)國家會員人數(shù)已超過了，人。 同時，該領(lǐng)域的語言有了一本辭典加以定義，文獻被編入一系列文獻目錄，建立了教育 與研究基金會以擴充知識主體，設(shè)置了一個學術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會以促進實際工作者與學術(shù)界之間 的溝通，而協(xié)會的財務(wù)力量增強到了能夠在Virginia 州 Falls Church購置了協(xié)會的總部大 樓。然而，也許最有影響的發(fā)展還是證書計劃。像公證會計師、工程師、醫(yī)生與其它專業(yè)人 員一樣，現(xiàn)在人們可以通過考試來證明他們對本領(lǐng)域的理解了。自年起到本協(xié)會的 歲生日為止，已進行過，次以上考試，多人獲得了證書，其中 多人達到了受人尊敬的會員水平。隨著實際工作者作用的增大，他們在各自公司組織中 的地位和薪金也隨之高升。生產(chǎn)與庫存控制人員從催貨員與文書，經(jīng)過計劃員、主管人與經(jīng) 理一直不斷地升遷到主管同該領(lǐng)域有關(guān)的一切職能（在許多情況下包括數(shù)據(jù)處理職能）的公 司副主席級別。婦女們起著越來越大的作用并且現(xiàn)今已在組織的各級任職。本領(lǐng)域的名稱先 是更改為物料控制，后來又更名為制造控制 Manufacturing Control)。 今日的制造控制今日的制造控制 改進作業(yè)的計劃與控制今天被認為是一家公司恢復或保持力量中不可缺少的需要。從 年代中期開始，采用現(xiàn)代的計算機化的一體化系統(tǒng)的項目來達到這一目的是普通的。 在許多公司里都采用叫做物料管理的組織結(jié)構(gòu)。雖然有許多不同的做法，典型的形式是，物 料經(jīng)理負責交通、采購、庫存與生產(chǎn)的計劃與控制、收發(fā)貨、分庫、存貨房以及廠際卡車運 輸。物料管理概念是雜志文章的主題，并引起了采購代理人、庫存與生產(chǎn)控制經(jīng)理與物料搬 運經(jīng)理之間的許多熱烈的討論與競爭。關(guān)于哪一種活動提供了物料管理職位的最好準備，他 們意見紛紜往往忽視了這樣一個事實，為這樣一個新近建立的職位選用人員應(yīng)該在很大 程度上看他個人的專業(yè)知識與管理才能而不是看他過去的經(jīng)驗。 作為一種組織形式，物料管理確會帶來一些實在的好處，不幸的是，它也不是萬應(yīng)靈丹 。這種組織形式并不會自動促進計劃與控制系統(tǒng)、過程或技法的使用。沒有它也可以使用所 有上述這些。從這種組織形式可以導致的主要好處是由于所有與工廠內(nèi)部的物流有關(guān)的人員 都向一個人報告，此人能夠指導這些人齊心工作去獲得最好的合作與有效性。如果要使主管 們與他手下負責物料搬運、交通、采購與生產(chǎn)控制的人員一道有效地工作的唯一辦法是讓他 們向一個頭頭報告，那么物料管理概念確會帶來真實的潛在好處。缺點是缺乏遠見；物料畢 竟只是制造控制中的一個重要因素，資金、工人與機器至少也是同樣重要的。 一家公司應(yīng)否采用物料管理概念？如果公司有一個組織問題或者如果一次重新組織將帶 來更多內(nèi)行人才來幫助解決某些問題，那是應(yīng)該采用的。倘若實際問題在于系統(tǒng)設(shè)計不當、 信息質(zhì)量不好且不及時或執(zhí)行不力，則改變組織將不能解決這些問題，這時采用重新組織反 而會分散注意力或延誤了解決實際問題的行動。 制造控制的真正挑戰(zhàn)在于恰當?shù)厝?yīng)用已知的工具與技法。自相矛盾的是實際工作者知 道他們的公司“與眾不同”，可是他們又在不斷地尋找一種別人成功地使用過的技法，希望 這種技法能解決他們的問題。倘若對基本原理無知或忽視了，那么盲目地移植技法是無用的 。只要繼續(xù)僅僅看重技法而把原理當作技法的附屬品，那么再好的技法也將被誤用，而結(jié)果 將是令人失望的。 原理 對于一切制造行業(yè)，有效的計劃與控制所需的系統(tǒng)框架是共同的。 只是著重的要素有所不同，技法的應(yīng)用方法也不一樣。在我們的工具箱中有滿滿一整套 的工具；有普遍適用的基本原理；應(yīng)用這些原理并恰當?shù)厥褂霉ぞ?，我們就能像模像樣地?好制造業(yè)的管理。 可以從每一行業(yè)中舉出成功的公司的實例來證明我們是站得住腳的。時常有人這樣提問： 在西方工業(yè)世界（美國、加拿大、歐洲）罕有公司能比得上日本人的績效，其奧秘在哪里？ 真相既簡單又優(yōu)美日本人按基本原理正確地去做，他們把整個作業(yè)看作一個單一的過程 并通過集體協(xié)作去改善它。 原理 一家制造工廠是一個單獨的實體，需要有一個一體化的系統(tǒng)與集體 的協(xié)作去管理它。 生產(chǎn)前： 研究與開發(fā) 應(yīng)用設(shè)計 樣品生產(chǎn)(原型生產(chǎn)) 方法，機床安裝與標準 設(shè)備采購 工廠布局 作業(yè)計劃與控制： 主生產(chǎn)計劃 能力 優(yōu)先級 執(zhí)行： 供應(yīng)商交貨 車間中心的出產(chǎn) 機器設(shè)備的維修 解決問題 庫存控制與生產(chǎn)控制之間的關(guān)系庫存控制與生產(chǎn)控制之間的關(guān)系 工業(yè)界一種常遇的誤解是認為生產(chǎn)控制與庫存控制是分開的功能：庫存控制寫訂單；生 產(chǎn)控制把它們在工廠里造出來。然而，基本的真理是一家制造廠里的庫存是用來支持生產(chǎn)的 ，而庫存本身又是生產(chǎn)的結(jié)果。只有在庫存是采購進來而不作進一步加工就再出售的場合， 庫存控制方能具有獨立于生產(chǎn)控制之外的意義。 確定經(jīng)濟批量： 平方根法 零件一周期平衡法 最小總成本法 Welch 系列 最小單位成本法 批對批 主/ 次調(diào)整 期間訂貨量法 LIMIT 預(yù)測： 臺爾菲法 一階指數(shù)平滑法 判斷法 二階指數(shù)平滑法 移動平均法 基指數(shù)法（季節(jié)性） 加權(quán)平均法 曲線 Focus 物料計劃： 一般的： 分類法，總量交易曲線 訂貨點： 經(jīng)典的 保留存貨（正態(tài)分布） 分時段的 保留存貨（泊桑分布） 兩箱的 周期性評審 目視評審 物料需求計劃： 展開表 結(jié)構(gòu)化物料清單 傳統(tǒng)的 工程更改控制 重新生成法 分配法 凈改變法 溯源法 能力計劃： 生產(chǎn)計劃 細能力需求計劃 粗能力需求計劃 圖解法 投入控制： 定單選擇 塊日程計劃法 向前安排日程法 無限負荷法 倒推安排日程法 有限負荷法 出產(chǎn)控制： 投入/ 出產(chǎn)控制 趕制 臨界比 調(diào)度 反饋 流動控制 許多文獻提到訂貨量、訂貨點與等主題時把一家制造廠里的庫存控制假設(shè)為一種 獨立的功能。然而，倘若不考慮它們?nèi)绾斡绊懝S的生產(chǎn)量與組件的日程計劃，就不能成功 地使用、訂貨點與經(jīng)濟訂貨量等方法去控制成品的庫存。同理，也不能離開了生成訂 單從而構(gòu)成生產(chǎn)日程的庫存控制系統(tǒng)去開發(fā)生產(chǎn)日程計劃技法。擺在工廠里各個作業(yè)面前的 欠交訂單是非常實際的庫存，而且通過它們對提前時間的影響會對訂貨技法具有非常實際的 影響。如果日程計劃系統(tǒng)要恰當?shù)厝タ刂粕a(chǎn)，它就必須控制這些庫存。 由于采購通常同庫存控制與生產(chǎn)控制二者都是分開的，自然把三者都當作獨立活動來運 行。然而，當庫存控制在功能上同生產(chǎn)控制分開時，典型的做法是庫存管理人員在個別物品 達到其訂貨點或訂單發(fā)放日期時就給車間發(fā)放訂單，然后生產(chǎn)管理人員就試圖加快這些訂單 通過各道制造作業(yè)，對車間人員施加壓力去加點工作，作額外的調(diào)整，轉(zhuǎn)移勞動力或采取其 它非常的因而是昂貴的行動去對付工作的峰谷起伏。實際上，這種做法往往造成波 動不定的欠交制造訂單與各制造設(shè)施面前大量的在制物料，因為車間作業(yè)人員總是力求保持 生產(chǎn)以均衡速率來進行。使用欠交訂單來平整工作負荷當然意味著高庫存、長提前期與不良 的服務(wù)。在許多公司里，庫存控制對這一問題的反應(yīng)就是簡單地斷言他們提出了訂單的正確 交貨日期而制造部門必須按時完成這些訂單。運籌學的主要論點是人們趨向于朝著次要的目 標去工作，或者說去搞“次優(yōu)化”，前述情況是這一論斷再好不過的說明了。也許這種責任 分割與隨之發(fā)生的兩種職能雙雙低效，其最重要的后果就是生產(chǎn)控制與制造部門幾乎總是淪 為工廠諸種毛病的代人受罪者。生產(chǎn)控制人員把第一線人員看成是目光短淺的與不愿合作的。 車間人員感到生產(chǎn)控制人員是不負責任而且總是要求什么而本身對高效地運行工廠不但極少 或是毫無貢獻，甚至是一種干擾與引起混亂的原因。銷售人員則把車間看作“套在我們脖子 上的一塊磨石”。有效的制造控制要求所有職能部門協(xié)力工作以達成所有三個目標。如果該 控制系統(tǒng)能夠分解為獨立的要素以致各自可以處理自己的責任領(lǐng)域而無需顧及其它要素的話， 那當然皆大歡喜。不幸的是，一個制造控制系統(tǒng)的諸要素是相互密切地聯(lián)系著的，實際上你 不能把它們互相孤立起來而不損害它們的有效性。 管理政策與制造控制管理政策與制造控制 為了達成客戶服務(wù)、庫存周轉(zhuǎn)與高效的工廠作業(yè)這三個目標，所采取的行動應(yīng)該根據(jù)明 確的管理政策來進行，但往往發(fā)生兩種失誤。一種是管理者未能掌握作出正確決策所需的突 出的事實，另一種是管理者未能確定恰當?shù)乜刂破渥鳂I(yè)所需的重要政策。第一種情況的適例 是許多管理者根據(jù)行業(yè)平均數(shù)來確定對庫存周轉(zhuǎn)率的政策。采取行業(yè)平均周轉(zhuǎn)率為本公司的 目標有兩個基本假設(shè)：第一、本行業(yè)其它公司對他們的作業(yè)管理得頗為得當；第二、這些行 業(yè)是可比的。這兩條假設(shè)都是頗成問題的。此外，他們忽略了：大多數(shù)管理者把周轉(zhuǎn)目標訂 得很低。 另一方面，倘若政策沒有明確定義，管理者通過默認就會把決策權(quán)下放給了文書人員。 例如，物料計劃人員會按照他們發(fā)出補充庫存訂單的方式來制訂公司政策。這些文書人員并 不具備為公司的總體要求來確定最佳庫存水平所需的信息。他們總是對眼前的壓力作出反應(yīng) 當工廠達成生產(chǎn)目的有最大困難時就增加庫存，當工廠能夠以較高產(chǎn)量生產(chǎn)產(chǎn)品時就減 少庫存。 缺乏關(guān)于庫存水平的明智政策也會導致在生意下降時去采取過分地看重庫存的驚謊失措 的行動。通常的反應(yīng)是去發(fā)布一個規(guī)定，必須削減多少庫存量，而不考慮生意上的需要，也 未充分理解這種削減可能對客戶服務(wù)、成本與雇傭水平產(chǎn)生的影響。不但客戶服務(wù)會受到損 失，不適時地過分地壓縮庫存會使原來由于需求下降而引起的產(chǎn)量變化大大地放大。當生意 又轉(zhuǎn)好并發(fā)動應(yīng)急計劃來重建已耗盡的庫存時，又會發(fā)生相反的順序（伴之以同樣的放大效 應(yīng)）。不良的庫存管理與生產(chǎn)計劃工作惡化了經(jīng)濟危機周期的后果?，F(xiàn)代社會，還有專業(yè)管 理人員，應(yīng)該期望與要求有更好的績效。 在一家運營良好的現(xiàn)代公司里，有關(guān)庫存、客戶服務(wù)與工廠雇傭與解雇的管理政策應(yīng)根 據(jù)制造計劃與控制職能提供的信息合理地來制訂。有效的管理者明辨每一問題處境中的真正 備選方案，深知許多看起來不可摧毀的公司由于其管理者不能認識與面對不愉快的備選方案 并適時作出必要的決定去防止現(xiàn)實的災(zāi)難而垮掉了。 主生產(chǎn)計劃提供一種把政策轉(zhuǎn)換成計劃的機制。把政策翻譯成數(shù)目字的過程( 叫做制訂 主生產(chǎn)計劃 )要求所有職能之間的集體協(xié)作。這一過程所開發(fā)出的一套數(shù)目字是用來驅(qū)動正 式系統(tǒng)的。一旦政策已經(jīng)建立，制造計劃與控制經(jīng)理就開發(fā)計劃以配合這些政策并跟蹤查看 該計劃被恰當?shù)貓?zhí)行。經(jīng)理無需直接指揮領(lǐng)班或車間與工具房中的工人，也無需直接指揮維 修人員或工程技術(shù)人員，他的主要角色是對其它經(jīng)理人員發(fā)出信息，必須完成什麼以達到共 同目標。在某種程度上，經(jīng)理必須作為催化劑，催促別人采取正當?shù)男袆右赃_成公司的總體 目標。要做好這件事，經(jīng)理不需擁有去告訴一名主管人員何時必須加點或應(yīng)去從事更加緊迫 的工作的權(quán)威這種權(quán)威應(yīng)該放給直線人員，車間經(jīng)理，主管人與部門主管。也許可用 這六個基本問題來說明其間的區(qū)別。計劃與控制根據(jù)管理政策與三項基本目標確定應(yīng) 該制造什么物品（What）、多大數(shù)量以及應(yīng)該何時完成（When）。決定該產(chǎn)品應(yīng)如何（How） 并在何處（Where）制造，以及誰（Who）應(yīng)去制造它則是制造人員與其支持部門的事。當實 際績效不符計劃時（這是常有的事），對為什么 (Why)的答案將取決于其原因是計劃不好還 是執(zhí)行得不好。 將將 來來 制造控制已經(jīng)從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點這樣一 種地位。先進的高層主管人員認識到需有一個健全的職能去計劃與控制工廠的作業(yè)。計算機 的到來已使配有強有力技法的、完全一體化的系統(tǒng)成為實際可行，然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充 分利用這些可能性。主要原因是他們未能以任何一種實際控制系統(tǒng)都要求的有紀律的方式來 掌握信息。同時，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來越復雜，加上在成本與服務(wù)上的競爭壓力，已經(jīng)使得用 人工的與支離破碎的系統(tǒng)去管理他們的作業(yè)成為不可能的了。必須廢棄老辦法。 年代期間，制造計劃與控制掙扎著要打破“發(fā)出訂單然后催辦”的作業(yè)方式。 設(shè)計出了計算機程序來保管庫存記錄與重新計算所需的經(jīng)濟訂貨量與安全存貨。實際工作者 勇敢地工作以獲得正確的批量與安全存貨量以便為需求與提前期中不可避免的變化作緩沖。 他們對數(shù)學家、統(tǒng)計學家的幫助與計算機的魔力是滿懷感激之情的。 然而，在年代里，已經(jīng)弄清楚真正需要的是有效的訂單交貨日期。這就要求有 一種重新計劃的能力，一個聯(lián)系著物料清單中父件與組件的一體化日程計劃以及通過控制訂 單優(yōu)先級的提前期管理。這時人們把希望寄托在強有力的計算機上的身上。 年代初期，大局完全澄清了。去管理任何制造作業(yè)都要求有一個健全的、一體 化的、執(zhí)行得好的計劃。更頻繁地去修改計劃并不會改進計劃。 原理更短的提前期是使計劃更加有效的最重要因素。 執(zhí)行計劃要求解決妨礙生產(chǎn)的各種問題，而不是用庫存去彌補問題或用緩沖時間去補償 問題。解決這些問題要靠整個制造過程中涉及的所有人員之間的集體協(xié)作。沒有萬應(yīng)靈丹， 沒有禱告詞，沒有咒語，沒有魔法只有依靠在基本問題上的苦干。 制造控制是一種一體化的概念，不是許多技法的松散的匯集。它的注意力集中在為所有 管理人員提供及時、客觀的決策備選方案。這些管理人員轉(zhuǎn)過來正在認識著一個競爭性商業(yè) 世界中的一條基本真理：在任何一個想利用它的市場營銷機會、控制其財務(wù)投資與運轉(zhuǎn)其制 造設(shè)施去獲取利潤的公司里，其心臟是一個有效的計劃與控制系統(tǒng)但還必須有肌肉去執(zhí) 行該項計劃。制造是可以控制的，而且其回報是巨大的。成功的公司要使計劃與執(zhí)行平衡發(fā) 展。 二二. . 庫存管理的基本原理庫存管理的基本原理 庫存的定義庫存的定義 若向同制造有關(guān)的任何一群人提問什么是庫存，你將得到兩種答案。 主要同成本與財務(wù)有關(guān)的人將回答庫存是金錢，一種取物料形式的資產(chǎn)或現(xiàn)金。 同作業(yè)有關(guān)的人將說庫存是成品、原材料、在制品或產(chǎn)品中使用的物料。 這種財務(wù)觀點是一種真正的自相矛盾。毫無疑問庫存具有價值，特別是當買進或賣出公 司時，它們的價值總是表示在資產(chǎn)負債平衡表上資產(chǎn)的一方。然而哪位經(jīng)理能夠具體地講得 出庫存如何賺得回一筆利潤（任何資產(chǎn)都應(yīng)賺回利潤）或者，至少同樣重要的，它賺回了多 少利潤？實際上毫無例外地，從財務(wù)觀點看庫存的人都深信庫存越少越好從錯誤的理由 得出的一個正確結(jié)論，并且是對待真實資產(chǎn)的一種奇怪方法。他們談?wù)搸齑婧孟笏鼈兗兇馐?債務(wù)似的。 把庫存看作生產(chǎn)用物料的人也有類似的近視病。一般說來他們相信庫存多些更好。它可 為抵擋“蠻橫的命運女神的投石器與箭”變幻莫測的客戶，蹩腳的供應(yīng)商，不正常的機 器還有墨菲定律提供緩沖軟墊。庫存多一點為好，以防萬一。他們也并未考慮投資的回 報。這兩種人都把他們的思考局限于產(chǎn)品庫存同被生產(chǎn)出來并賣出去的貨物有關(guān)的物料。 真正的專業(yè)人員懂得還有其它兩類庫存：生產(chǎn)前的物料與維修用物料。它們二者都需要 顯著的投資（雖然有些會計人員把大量的項目作為開支沖銷），二者對制造都是不可缺少的， 而且對二者都可使用正式的計劃與控制系統(tǒng)中的信息與庫存控制的優(yōu)良技法做出更加有效的 管理。這兩類庫存的采購與補償問題超出了本書的范圍。第四條原理確認這種管理是必要的。 原理制造控制要求對所有的三類庫存有效地加以管理。 在商業(yè)界時常聽說三種陳詞濫調(diào)： . 你不能從空的貨車賣貨。 . 庫存是企業(yè)的墓地。 . 你們?yōu)楹尾欢嘀圃禳c我們好一直使用它們。 這些評語說明在達到合理的庫存決策過程中涉及的問題。庫存雖代表一家公司總資產(chǎn)的 相當大的一部分，但難得有其它業(yè)務(wù)問題受到人們?nèi)绱说钠?。銷售部門把庫存看作良好的 客戶服務(wù)所不可少的，而倘若當應(yīng)該發(fā)貨時有什么物品缺貨的話就感到是制造部門失責了。 財務(wù)人員相信庫存是一種必要的禍害，因為它束縛了資金，本來可以更好地使用于別處的。 車間人員不易理解持有庫存的代價而時常由于庫存控制措施給車間帶來明顯不便就以感到沮 喪的態(tài)度來對待這些措施。顯然，問題是由于他們各自都是從狹隘的觀點而不是從公司總體 的觀點來看待庫存的。 然則從公司總體觀點來看什么是庫存呢？庫存在一家企業(yè)中的作用猶如一輛汽車的懸掛 系統(tǒng)，銷售量的起伏可由庫存來吸收，猶如汽車的彈簧可吸收道路的顛簸。沒有庫存，如果 要不使對客戶的服務(wù)受到損害就必須使生產(chǎn)直接響應(yīng)銷售。庫存還解脫具有不同生產(chǎn)速率的 各個制造作業(yè)。批量庫存使得較少生產(chǎn)調(diào)整與更高的機器利用率成為可能。在制品可以防范 由于不穩(wěn)定的物流引起的人員與設(shè)備的停工。 在前面講過制造中三個沖突的目標是良好的客戶服務(wù)、最小限度的庫存投資與高效的工 廠作業(yè)，而制造控制工作就是為公司的最大利益去協(xié)調(diào)這三個目標。庫存對于作出良好的客 戶服務(wù)，通過保持生產(chǎn)以相當速率運行并運作合理規(guī)模的制造批量從而使工廠更有效率地運 行都是必要的。庫存并非一種必要的禍害而是一種非常有用的減震器。 然而，雖然持有一些庫存是必要也是有用的，庫存過多卻是有害的。在大多數(shù)公司里， 資源都是有限的：用在庫存上面的金錢對于改進工廠、給股東支付紅利、開發(fā)新產(chǎn)品以及一 家朝氣蓬勃的公司對資金的其它用途也是需要的。過量的庫存沒有用處而只是束縛了資金。 因此，從公司總體的觀點，考慮每一種資金需求的利益與代價來平衡庫存投資與其它資 金需求是重要的。這種平衡所要求的決策可分為四大類： 庫存投資與客戶服務(wù)之間希望有什么樣的平衡？ 在具有有效的制造控制去執(zhí)行管理政策并有意料之外的需求或供應(yīng)中斷發(fā)生的地方，庫 存持有量與其所造成的服務(wù)之間存在著一種確定的關(guān)系。庫存量越低，欠交與缺貨就越多； 庫存量越高，服務(wù)就越好。 庫存投資與改變生產(chǎn)水平所伴隨的成本之間希望有什么樣的平衡？ 如果生產(chǎn)必須響應(yīng)銷售率的變化而波動，則過大的設(shè)備能力、加班加點、停工、雇傭、 培訓與解雇工人等有關(guān)費用將升高。庫存可以阻滯這些波動。 庫存投資與發(fā)放補充庫存的訂單之間希望有什么樣的平衡？ 頻繁地運行工作或以小批量多次發(fā)放采購訂單可以降低庫存持有量。這樣做的結(jié)果是高 的生產(chǎn)調(diào)整與采購費用、過多的其它作業(yè)開支與失去了數(shù)量折扣。 庫存投資與運輸成本之間希望有什么樣的平衡？ 例如，為每小時移動工件去提供勞務(wù)與物料搬運設(shè)備比之每日移動工件要求較大的開銷 。運輸方式越快，成本越高。 庫存的功能庫存的功能 按功能區(qū)分，庫存有五種基本類型： 波動（需求與供應(yīng)）庫存 預(yù)期庫存 批量庫存 運輸庫存 屏障庫存 波動庫存：這是由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時機不能被準確地預(yù)測而持有的庫存。對一給 定物品其平均訂貨量可能是每周單位，但有時銷售量可高達或單位。通 常從工廠訂貨后三周可收到訂貨，但有時可能要用六周。這些需求與供應(yīng)中的波動可用后備 存貨或安全存貨來彌補；后備存貨或安全存貨也就是波動庫存的常用名。當通過諸工作中心 的工作流不能完全平衡時，在工作中心也存在波動庫存。在生產(chǎn)計劃中可以提供名為穩(wěn)定存 貨的波動庫存以滿足需求中的隨機變化而不需改變生產(chǎn)水平。 預(yù)期庫存：這是為迎接一個高峰銷售季節(jié)、一次市場營銷推銷計劃或一次工廠關(guān)閉期而 預(yù)先建立起來的庫存。基本上，預(yù)期庫存就是為未來的需要也是為了限制生產(chǎn)速率的變化而 儲備工時與機時。 批量庫存：要按照物品的銷售速率去制造或采購物品往往是不可能或不實際的。因此， 要以大于眼前所需的數(shù)量去獲得物品；由此造成的庫存就是批量庫存。生產(chǎn)調(diào)整時間是確定 此類庫存時的一個主要因素。 運輸庫存：這是由于物料必須從一處移動到另一處而存在的庫存。處在卡車上被運往一 個倉庫去的庫存在途中可能要經(jīng)歷天之久。當在途時，庫存不能為工廠或客戶服務(wù) 它存在的原因只是由于運輸需要時間。 屏障（或投機性）庫存：使用大量基本礦產(chǎn)品（諸如煤、汽油、銀或水泥）或農(nóng)牧產(chǎn)品 （諸如羊毛、谷類或動物產(chǎn)品）的公司可以通過在價低時大量購進這些價格易于波動的物品 而實現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫存就叫屏障庫存。還有，對預(yù)計以后將要漲價的物品在現(xiàn)行價格 較低時便買進額外數(shù)量就將降低該物品的物料成本。這類交易中的重要因素包括價格趨勢、 廢棄風險與處理商品的前景等，已超過了本書的范圍。顯然，由此而實現(xiàn)的節(jié)約是對該項追 加投資真正的報酬。 作為例子，考慮一種典型的成品，它可按每年批。每批件來制造。每個月， 庫存將收貨件。如果均勻地使用掉，則現(xiàn)有數(shù)將平均為件其平均批量庫 存就將是件。為彌補需求的波動，可能再額外持有件作為后備或安全存貨。因 此該物品的平均總庫存量（等于平均批量庫存加上安全存貨）將為件。為迎接即將來 臨的一個假期，那時工廠將關(guān)閉，可能要給庫存再加上件，這就是預(yù)期庫存。如果此 產(chǎn)品要通過遠方的分支倉庫來分配，則在主廠與倉庫之間還將存在在途的運輸庫存。 下面是各類按功能區(qū)分的庫存其投資與報酬之間的關(guān)系。注意這些庫存的功能是有重疊 的。季節(jié)性的預(yù)期庫存將像安全存貨那樣提供更好的客戶服務(wù)，例如，它們同樣能減少對總 需求率中小量變化作出反應(yīng)的必要性。為利用庫存所能起的雙重作用，徹底考慮這些庫存共 享的相互關(guān)系是必要的。 類 型 功 能 好 處 批 量 為各制造作業(yè)解偶（即 采購上的折扣；減少生產(chǎn) 自動機床與裝配；供應(yīng) 調(diào)整、物料搬運、文書工 商與使用者） 作與檢查費用等等。 需求波動 為意料之外的需求保險 增加銷售；減少外運、替 （安全存貨） 代更高價產(chǎn)品、客戶服務(wù) 、文書的、電話、電報、包 裝等費用。 供給波動 為供應(yīng)中斷保險（即罷 減少停工與加點、替代物 工，供應(yīng)商提前期變動） 料與貨物運入；增加銷售 預(yù) 期 平整生產(chǎn)量（即去滿足季 減少加點、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、 節(jié)性銷售，市場營銷的促 解雇、解雇保險、培訓、報 銷） 廢與返工費用等等。減少所 需設(shè)備的富裕能力 運 輸 填滿分配渠道（即在途， 增加銷售，減少運輸、搬 分支倉庫與托付物料） 運與包裝費用 屏 障 為漲價提拱屏障（即銅、 降低物料成本 銀） 庫存的分類庫存的分類 除了按功能分類之外，庫存也可按其在加工過程中的地位來分類 、原料：用來制造成品中組件的鋼鐵、面粉、木料、布料或其它物料。 、組件：準備投入產(chǎn)品總裝的零件或子裝配件。 、在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。 、成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫存中所持有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里準備按某 一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。 在會計報告中，庫存總值是用這種分類法分別加以表示的。每家公司都有這類數(shù)據(jù)；其 唯一用處是去顯示庫存是增加了還是減少了。為什么如此，一家工廠應(yīng)該持有多少庫存，該 庫存賺回著什么報酬，這些都是合理的問題。不幸的是，最多只能說這樣分類方便了會計的 工作而已。 原理、控制要求有真正算數(shù)的數(shù)字，而不只是容易計數(shù)的數(shù)字。 成本會計做法的細節(jié)超出了本書的范圍。使用以后各章所述的技法對庫存按其功能作一 分析，通常能在不減收的條件下帶來非?？捎^的庫存壓縮或在不增額外庫存的條件下帶來非 ?？捎^的增收。 庫存的成本庫存的成本 決定持有多大庫存時必須確定每一具體決定對成本的影響。在庫存決策中涉及的成本有 以下幾類： 、訂貨成本：訂貨成本有兩種：一種是由于發(fā)出采購訂單去向供應(yīng)商購買物料而發(fā)生 的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。采購物料時，必須書寫物料申請單與 采購訂單，必須處理發(fā)票付款給供應(yīng)商，收進的貨物必須檢查并送交存貯室或加工地。向工 廠訂制一批物料時，要發(fā)生文書工作的成本、機器調(diào)整費、新調(diào)整后首次生產(chǎn)帶來的開工報 廢品以及其它取決于訂貨或生產(chǎn)的批數(shù)的一次性費用。所有這些費用之和就是該批的訂貨成 本。 、庫存持有成本：包括公司由于所持有的庫存量而發(fā)生的一切成本。通常包括下列因 素： a、報廢 由于銷售模式與客戶要求更改使庫存物資不再可銷而發(fā)生的費用。在時尚貨 物、高技術(shù)與國防工業(yè)中，這個問題是尖銳的。 b、損壞 庫存物資可能受潮、干透、由于搬運而弄臟或以其它許多方式損壞，因而不 再可售或不再可用。 c、稅許多州、市要課庫存稅 。有些是根據(jù)年度中某一特定時間的庫存投資額，有的 根據(jù)全年的平均庫存投資額來課稅。 d、保險庫存像其它資產(chǎn)一樣要投保，通常這是公司保險政策的一部分。 e、存儲存儲庫存需要有存儲室、主管人員、操作人員、物料搬運設(shè)備 、必要的記錄 、等等。倘若沒有庫存，就不會發(fā)生這些設(shè)施的費用。 f、資金投資于庫存的金錢就不能用于公司的其它活動了。事實上 ，可能要從銀行去 借這筆錢。借錢的代價或失去的投資機會即使用這筆資金于公司的其它用途的機會，必須算 作庫存投資的資金成本。 、缺貨成本：倘若客戶訂貨時沒有該物料可供發(fā)貨，就可能失去銷售或可能發(fā)生叫作 缺貨成本的額外的破費。處理欠交訂單的工作量（發(fā)貨、開發(fā)票還有庫存控制的文書工作與 加點）可能是可觀的。欠交訂單的費用不但來自額外的文書工作，還來自各部門中處理欠交 訂單文書、檢貨與包裝、回答查詢的人員化費的時間。此成本還可能包括諸如由于發(fā)貨量小 而產(chǎn)生高貨運額外費用等因素。 、能力關(guān)聯(lián)成本：與能力有關(guān)的成本包括加點、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、培訓、解雇與停工 時間費用。當需要增加或減少能力或能力暫時地過多或過少時就會發(fā)生這種費用。 要確定與使用各項 成本來作庫存決策會遇到許多困難問題 。即使認識了要加以考慮的具 體因素，對大多數(shù)公司而言其會計記錄也不能立即以可使用與有意義的形式來提供所需的成 本數(shù)據(jù)。有兩條基本法則可適用于這些成本： 、它們應(yīng)當是實際的付現(xiàn)成本，而不是標準會計成本。 、它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費用。 在使用成本數(shù)據(jù)于一個庫存決策問題之前，必須具體地回答“該項節(jié)約將來自何方？” 與“將節(jié)約多少？”這兩個問題，以便確信該計算真正代表實際生活處境。 下面一一考察這四種成本。 訂貨成本：訂貨成本的基本問題是如何分離出那些隨發(fā)出訂單的多少而變化的成本要素。 下面舉一個采購物料的簡單例子。一家很小的公司里用一位年薪￥，的采購員， 他一年發(fā)出份采購訂單，主要給本地商人。該采購員不用文書工作，他每次化￥ 撥公用電話就把訂單發(fā)出了。貨款從辦公桌抽屜里一個現(xiàn)金匣內(nèi)支付。每份采購單的 成本可計算如下： 采購員工資￥， 電話費 總 計￥， 每份訂單的成本￥， ￥ 顯然，該公司每年少發(fā)些訂單將可以省些錢。如果采購批量稍增一些，每年只發(fā) 份采購訂單，則節(jié)約金額似乎為： （）￥ ￥，或每年￥。 然而，由于采購員的工資不會因之而減少，他的時間也不能有效地用來做其它工作，實 際上少發(fā)訂單只能省下些電話費，所以公司實際上只能節(jié)?。っ磕?。如此看來，一份 采購訂單的成本不是￥，而只是￥。在作庫存決策時，只有在能夠取消所 有采購時（或者采購單降到很低水平以致某一其它人員可以兼顧此項工作而不需公 司增加開支，從而取消了采購員職位時），才可以把￥作為一份采購訂單的訂貨成本。 研究制造批量與訂貨成本時對生產(chǎn)調(diào)整費用也需作類似的分析。通過運行較大批量來減 少生產(chǎn)調(diào)整次數(shù)也將不能為公司節(jié)省一分錢，如果其結(jié)果只是使調(diào)整人員的工作輕松些而已。 同理，除非減少訂單能夠減少文書工作的費用，否則就不應(yīng)把這種間接費用包括進去。庫存 持有成本：庫存持有成本是一個有用的概念（盡管它是一個人工的概念），它是用來計算批 量的數(shù)學公式中所需要的。如前所述，這項費用是假設(shè)由許多個別要素構(gòu)成的。在任何庫存 中報廢都是一種現(xiàn)實，但這一要素隨時間而大大地變動，而且對不同物品也不相同 ( 即對時尚物品這一費用最高 )。這就意味著在存貨清單中每一物品要使用不同的持有成本。 這顯然是不實際的，通常選用一個平均數(shù)字，或適用于所有產(chǎn)品或適用于每一種主要產(chǎn)品類型。 同樣的道理也適用于損壞費用。 稅款通常較易處理，特別當稅率是根據(jù)庫存的平均價值來制訂時。至少迄今為止，稅款 只占總的庫存持有成本中很小的一部分。 在決定批量大小時，存儲費用與有關(guān)的搬運費用可作為一個單獨的要素來處理，如附錄 的公式推導中所示。然而，為了簡化與方便起見，這些費用通常假設(shè)為庫存持有成 的一部分。庫存持有成本中的存儲費部份，像其它要素一樣，被假設(shè)為隨著庫存量 的大小而正變。實際上，除非減少庫存省下來的存儲空間能改作它用，否則是沒有節(jié)約的， 反之，除非增加的存儲空間必須用或建造更多的倉儲能力，否則，增加庫存并不增加存儲