企業(yè)研究論文-小型高科技企業(yè)員工激勵(lì)問(wèn)題研究.doc

企業(yè)研究論文-小型高科技企業(yè)員工激勵(lì)問(wèn)題研究摘要：小型科技企業(yè)在高科技產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮著重要作用，但是向來(lái)小型高科技企業(yè)員工的流動(dòng)率較高。論文認(rèn)為小型高科技企業(yè)應(yīng)該按照不同崗位，對(duì)創(chuàng)業(yè)者、外部經(jīng)理人、關(guān)鍵人員和普通員工進(jìn)行不同的激勵(lì)；按照不同部門(mén)，對(duì)瓶頸部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)和開(kāi)發(fā)部門(mén)實(shí)施不同的人力資源管理政策。關(guān)鍵詞：高科技企業(yè)；員工激勵(lì)；人力資源管理小型科技企業(yè)在高科技產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮著重要作用，一方面小型科技企業(yè)在發(fā)明和引進(jìn)新技術(shù)、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、滿(mǎn)足社會(huì)的就業(yè)需求等方面具有大型高科技企業(yè)無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)；另一方面，小型科技企業(yè)由于其規(guī)模小、數(shù)量龐大、經(jīng)營(yíng)靈活等特點(diǎn)，通過(guò)同大企業(yè)的分工協(xié)作，成為大企業(yè)供應(yīng)鏈的重要一環(huán)。高科技企業(yè)的核心資產(chǎn)是具有知識(shí)的高素質(zhì)的員工，對(duì)高素質(zhì)員工的管理水平如何決定了一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，如何管理和激勵(lì)企業(yè)的知識(shí)型員工已經(jīng)成為困擾小型科技企業(yè)管理者的核心問(wèn)題。一、不同崗位的激勵(lì)措施1對(duì)創(chuàng)業(yè)者的激勵(lì)。創(chuàng)業(yè)者要為小型科技企業(yè)付出自己的努力，要在小型科技企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，要經(jīng)歷受創(chuàng)業(yè)中的磨難、痛苦或歡樂(lè)。當(dāng)然他也會(huì)為小型科技企業(yè)的成長(zhǎng)做出自己的貢獻(xiàn)。因此，無(wú)論創(chuàng)業(yè)者是否在小型科技企業(yè)中投入了資金、技術(shù)或?qū)嵨镔Y源，他都應(yīng)在小型科技企業(yè)中占有一定的股權(quán)。這里，對(duì)那些直接投入了資金、技術(shù)或?qū)嵨镔Y源的創(chuàng)業(yè)者，可以直接給予股份，而對(duì)那些付出了管理、經(jīng)營(yíng)、研發(fā)努力的創(chuàng)業(yè)者，可直接給予所謂干股或期貨。以股權(quán)將創(chuàng)業(yè)者與小型科技企業(yè)的成長(zhǎng)緊緊地捆扎在一起，對(duì)小型科技企業(yè)的成長(zhǎng)無(wú)疑是有利的。例如，聯(lián)想集團(tuán)改制中的做法就產(chǎn)生了較好的效果。1994年底，聯(lián)想的總資產(chǎn)已達(dá)到5.5億元。在當(dāng)年改制中，即明確了中科院代表國(guó)家持有65%的股權(quán)，聯(lián)想職工持有35%的股權(quán)，其中高層管理者獲得了相當(dāng)?shù)穆毠す?，大大調(diào)動(dòng)了創(chuàng)業(yè)者的積極性。2對(duì)外部經(jīng)理人的激勵(lì)。對(duì)于擔(dān)任企業(yè)高層經(jīng)理的公司制企業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人，除了期權(quán)之類(lèi)的激勵(lì)外，職業(yè)經(jīng)理人追求自身價(jià)值的體現(xiàn)。如果經(jīng)理人在某企業(yè)干砸了，他想在經(jīng)理人圈中恢復(fù)名聲或接手另一個(gè)企業(yè)，恐怕就有一定的難度了?？梢?jiàn)，作為經(jīng)理，作為經(jīng)理人階層的一員，干好一個(gè)企業(yè)，特別是小型科技企業(yè)并使之一步步由小變大、由弱變強(qiáng)，對(duì)于經(jīng)理人是有相當(dāng)程度的激勵(lì)的。此外，對(duì)經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，合理公平的薪酬是必要的。在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)中，經(jīng)濟(jì)報(bào)酬是衡量職業(yè)經(jīng)理人價(jià)值大小和成就高低的尺度，它標(biāo)志著一個(gè)人社會(huì)地位的高低。有激勵(lì)作用的報(bào)酬體系不僅僅要體現(xiàn)知識(shí)員工的價(jià)值和成就，而且是多層面的，它包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、分紅、實(shí)物分配以及福利待遇等。對(duì)經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，靈活的福利政策，年薪制是一些較好的短期激勵(lì)措施。3對(duì)關(guān)鍵人員的激勵(lì)。在小型科技企業(yè)中，必須關(guān)注在關(guān)鍵位置上的員工（暫且稱(chēng)其為關(guān)鍵人員）的激勵(lì)問(wèn)題。而激勵(lì)的目的則在于形成和強(qiáng)化小型科技企業(yè)關(guān)鍵人員的大團(tuán)隊(duì)精神和意識(shí)。讓關(guān)鍵人員感受到企業(yè)確實(shí)視自己為本企業(yè)的關(guān)鍵人員。這主要需要通過(guò)提高其參與企業(yè)重大活動(dòng)的程度以及報(bào)酬的高低來(lái)體現(xiàn)。所謂興趣激勵(lì)，就是要讓那些關(guān)鍵人員干自己感興趣的事情，而不要勉為其難。讓某些技術(shù)人員干他不感興趣的管理工作，既不可能調(diào)動(dòng)他的積極性，又會(huì)浪費(fèi)企業(yè)稀缺的科技人才資源。小型科技企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，專(zhuān)業(yè)面窄，企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)的可能性很小，企業(yè)需要的是最合適的人才而不是最優(yōu)秀的人才。所謂報(bào)酬激勵(lì)，即要給關(guān)鍵人員以適當(dāng)?shù)膱?bào)酬，使他們得到的報(bào)酬與他們對(duì)小型科技企業(yè)成長(zhǎng)的貢獻(xiàn)相稱(chēng)。在企業(yè)的薪酬測(cè)算過(guò)程，創(chuàng)業(yè)期間的公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該為當(dāng)?shù)仄骄铰愿撸呛诵膯T工的薪水應(yīng)該處于最高水平之列。所謂工作環(huán)境激勵(lì)，即要讓關(guān)鍵人員在小型科技企業(yè)得到在其他企業(yè)得不到的工作環(huán)境，其中包括硬件環(huán)境和軟件環(huán)境。例如，有些高科技企業(yè)對(duì)技術(shù)人員實(shí)行彈性工作制，廢除計(jì)時(shí)監(jiān)督科技人員上下班的制度，充分調(diào)動(dòng)了科技人員的積極性。所謂信任與位置激勵(lì)，即要充分信任處于關(guān)鍵崗位的人員，并賦予他們適當(dāng)?shù)募夹g(shù)或管理位置。在企業(yè)中，人人都想有合適的位置。每個(gè)人在企業(yè)所處的位置合適，他才能充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，充分調(diào)動(dòng)自己的工作積極性。如一些人想做部門(mén)經(jīng)理，一些人想做高級(jí)技術(shù)人員，如此等等。讓優(yōu)秀員工從事有難度的工作對(duì)他們也是一種激勵(lì)，更多的以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式開(kāi)展工作，參與公司的決策。最后，給予關(guān)鍵人員以產(chǎn)權(quán)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)采取期權(quán)激勵(lì)的方式，即給關(guān)鍵人員以獲得企業(yè)股權(quán)，在企業(yè)成長(zhǎng)中獲得個(gè)人利益的好處。從一些企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，能給關(guān)鍵人員以激勵(lì)的主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的剩余索取權(quán)，而對(duì)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的占有權(quán)、支配權(quán)兩者對(duì)大多數(shù)關(guān)鍵人員的激勵(lì)效果并不大。4對(duì)企業(yè)普通員工的激勵(lì)。在小型科技企業(yè)中，對(duì)一般員工激勵(lì)的目的在與誘導(dǎo)所有員工形成“企業(yè)長(zhǎng)，我也長(zhǎng)，我與企業(yè)共存亡”的意識(shí)，形成企業(yè)的整體行動(dòng)力，使所有員工都投入到創(chuàng)業(yè)者推動(dòng)的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)之中，為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)而努力。就對(duì)一般員工的激勵(lì)而言，評(píng)價(jià)激勵(lì)、報(bào)酬激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、參與激勵(lì)、位置激勵(lì)、創(chuàng)業(yè)者行為激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、產(chǎn)權(quán)激勵(lì)等，都是很重要的，企業(yè)的普通員工往往是指與社會(huì)同質(zhì)化的崗位，一般以短期激勵(lì)為主。所謂評(píng)價(jià)激勵(lì)，即通過(guò)正確評(píng)價(jià)員工的能力、努力和績(jī)效，激發(fā)員工不甘落后、努力進(jìn)取的意識(shí)與行動(dòng)。例如，青島海爾實(shí)行的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度，即在全員合同制的基礎(chǔ)上上，將所有員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個(gè)等級(jí)。根據(jù)工作績(jī)效，“三工”之間進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換并與個(gè)人報(bào)酬掛鉤。在國(guó)外，微軟每6個(gè)月對(duì)員工進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，并將員工分四個(gè)等級(jí)，即特優(yōu)、優(yōu)、一般、需要進(jìn)步等四種情況。通用電氣公司實(shí)行“360度評(píng)價(jià)”，即每個(gè)員工都要接受上司、同事、部下及顧客的全方位評(píng)價(jià)，其中包括員工能力評(píng)價(jià)、努力程度評(píng)價(jià)以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。具體方式如：多人比較、多人評(píng)估、自我批評(píng)。評(píng)估后從以下兩方面鼓勵(lì)員工：一是外在獎(jiǎng)金，與收入掛鉤；二是內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)，為員工提供提高技能的機(jī)會(huì)。報(bào)酬激勵(lì)是在正確評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，通過(guò)報(bào)酬的合理化，給員工以適當(dāng)?shù)募?lì)。一般情況下，采取低基準(zhǔn)工資、高獎(jiǎng)金報(bào)酬，這才能產(chǎn)生較好的報(bào)酬激勵(lì)效果。個(gè)人收入與企業(yè)效益掛鉤。設(shè)置合理的目標(biāo)可以調(diào)動(dòng)人們的積極性。一位著名的企業(yè)家曾經(jīng)說(shuō)：當(dāng)我們想要達(dá)成這些看似不可能的目標(biāo)時(shí)，往往就會(huì)使出渾身解數(shù)，展現(xiàn)出一些非凡的能力。而且，即使到最后我們?nèi)匀粵](méi)有成功，我們的表現(xiàn)也會(huì)比過(guò)去更加出色。一般情況下，設(shè)置的目標(biāo)要比能力高，不要怕一次達(dá)不到，要有挑戰(zhàn)性，敢同國(guó)內(nèi)外的先進(jìn)企業(yè)叫勁。王選先生曾說(shuō)：“沒(méi)有挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)就沒(méi)有前途；只有難受，我們才能前進(jìn)。中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題正是以前過(guò)得太舒服了?！币晃荒暧夤畔〉拿绹?guó)著名企業(yè)家說(shuō)：“年終時(shí)，我們衡量的并非是否實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)，而是與前一年的成績(jī)相比，在排除環(huán)境變因的情況下有顯著的成長(zhǎng)和進(jìn)步。當(dāng)然，目標(biāo)激勵(lì)要與計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。如英特爾公司的目標(biāo)管理有以下特點(diǎn)：即每個(gè)季度、每個(gè)部門(mén)、每一位員工有設(shè)定的目標(biāo)和成果要求，對(duì)每一項(xiàng)工作都有明確的、量化的評(píng)估方法。參與激勵(lì)：參與激勵(lì)即讓員工參與小型科技企業(yè)的決策、管理和創(chuàng)新，使員工意識(shí)到他對(duì)小型科技企業(yè)的作用，從而激勵(lì)他為小型科技企業(yè)成長(zhǎng)貢獻(xiàn)力量。位置激勵(lì)：所謂位置激勵(lì)，即選用最適當(dāng)?shù)娜俗鲎钸m當(dāng)?shù)氖拢瑥亩?lì)員工為企業(yè)成長(zhǎng)盡心盡力。在企業(yè)小型科技階段更需要如此。因?yàn)樽钸m當(dāng)?shù)娜税才旁谧钸m當(dāng)?shù)奈恢?，就?huì)為自己的工作設(shè)定目標(biāo)，并自覺(jué)地為達(dá)到目標(biāo)而努力，從而使企業(yè)成長(zhǎng)得更快一些、更穩(wěn)一些。二、不同部門(mén)的激勵(lì)在小型科技企業(yè)中，各個(gè)部門(mén)都會(huì)強(qiáng)調(diào)他們對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的重要性。例如，研發(fā)部門(mén)會(huì)強(qiáng)調(diào)自己的源頭地位；生產(chǎn)部門(mén)會(huì)強(qiáng)調(diào)自己的中堅(jiān)地位；銷(xiāo)售部門(mén)會(huì)強(qiáng)調(diào)自己的價(jià)值實(shí)現(xiàn)地位。這時(shí)，怎樣協(xié)調(diào)對(duì)不同部門(mén)員工的激勵(lì)辦法與力度，就成為一個(gè)十分重要的問(wèn)題。1激勵(lì)的最大力度應(yīng)首先施予創(chuàng)業(yè)的瓶頸部門(mén)。在企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段，瓶頸部