企業(yè)研究論文-淺議戰(zhàn)略管理下的業(yè)績評價指標(biāo)體系.doc

企業(yè)研究論文-淺議戰(zhàn)略管理下的業(yè)績評價指標(biāo)體系【摘要】為了更全面地反映企業(yè)目前狀況和未來發(fā)展?jié)摿?，本文從?zhàn)略管理的角度出發(fā)，將構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的思想引入到企業(yè)業(yè)績評價體系中。文中介紹了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計原則、要點和過程，并且將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)歸為財務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)、人力資源和管理能力指標(biāo)三個方面，在對每個具體企業(yè)的KPI體系設(shè)計時可將其作為主控因素進行下一級指標(biāo)的分解。企業(yè)KPI指標(biāo)體系可使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地傳遞到組織中的每一位員工，促使企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)?！娟P(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理；業(yè)績評價；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)企業(yè)業(yè)績評價是現(xiàn)代企業(yè)控制體系的三大基石之一，由于業(yè)績評價具有導(dǎo)向性、激勵性、考核性和評價性的特征，因此構(gòu)成了薪酬政策的基礎(chǔ)，也影響了分散決策。由此，對于一個企業(yè)來說，合理的業(yè)績評價體系重要性可見一斑。在當(dāng)今的企業(yè)經(jīng)營活動中，劇烈的市場競爭、復(fù)雜多變的環(huán)境和知識經(jīng)濟的迅速發(fā)展使得企業(yè)戰(zhàn)略管理也成為了現(xiàn)代管理的一個重要趨勢。企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)面向未來的、長期的、全局性的謀劃，戰(zhàn)略管理為企業(yè)如何構(gòu)造一個靈活的組織體系、如何形成企業(yè)的核心競爭力、如何與其他力量形成戰(zhàn)略競爭指明了方向，同時業(yè)績評價體系能夠支持企業(yè)有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略管理。因此，如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價體系有機結(jié)合成為了亟待解決的問題。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價體系企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定與實施過程，這一過程是將企業(yè)戰(zhàn)略思想具體化的過程。劇烈的市場競爭、復(fù)雜多變的環(huán)境和知識經(jīng)濟的迅速發(fā)展要求企業(yè)管理者站在戰(zhàn)略的高度為企業(yè)的長遠發(fā)展作總體謀劃。清晰的戰(zhàn)略指明了為實現(xiàn)目標(biāo)而需采取的一系列策略和行動計劃，為企業(yè)和員工指明了方向，但這還是遠遠不夠的，還需要業(yè)績評價體系作為實施戰(zhàn)略管理的保證和支持。企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)通過對企業(yè)戰(zhàn)略的有效分解，讓每個員工都明確自己在公司既定的戰(zhàn)略下自己應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任，應(yīng)該如何采取行動確保目標(biāo)的實現(xiàn)?？梢姡瑯I(yè)績評價系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營活動的橋梁。一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此，這就要求業(yè)績指標(biāo)體系必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所涉及到的各個方面設(shè)計，也就是說業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有內(nèi)在的聯(lián)系，是多方面指標(biāo)構(gòu)成的統(tǒng)一體。但是，傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標(biāo)體系有其固有的弊端，缺少與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的聯(lián)系，缺乏知識與智力資本等方面的評價指標(biāo)，偏重財務(wù)指標(biāo)評價，忽視非財務(wù)指標(biāo)評價。事實上，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有其固有的優(yōu)缺點。財務(wù)指標(biāo)是在會計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上綜合地反映公司的業(yè)績，并與營利組織的主要目標(biāo)直接聯(lián)系，故容易為公司管理者和股東接受。但是財務(wù)指標(biāo)過于注重歷史而且是向后看的，無法及時抓住企業(yè)的關(guān)鍵變化，不能發(fā)現(xiàn)價值創(chuàng)造的動因，對無形資產(chǎn)例如人力資本的考慮不足等。另外，財務(wù)評價指標(biāo)體系中的權(quán)重是人為而定的，難免使評價結(jié)果帶有主觀性。而非財務(wù)指標(biāo)評價首先具有前瞻性，其次，具有戰(zhàn)略性，它從戰(zhàn)略的高度評價企業(yè)現(xiàn)有的資源，從而有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。第三，非財務(wù)指標(biāo)具有整體性，它立足于企業(yè)整體利益，不僅看指標(biāo)值的高低，更著重考察其是否有助于企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展，避免各部門盲目追求局部利益而犧牲企業(yè)整體長期利益的情況。第四。非財務(wù)指標(biāo)受會計政策選擇的干擾較少。非財務(wù)指標(biāo)在反映企業(yè)經(jīng)營活動行為時會進行直接“描述”，避免了用會計數(shù)據(jù)“做文章”等干擾。然而，非財務(wù)指標(biāo)評價也存在著弊端：第一，非財務(wù)指標(biāo)評價與財務(wù)業(yè)績之間缺乏確切聯(lián)系，很難辨認(rèn)出非財務(wù)指標(biāo)上的改進到底引起利潤多大的變化，尤其在短期內(nèi)利潤指標(biāo)幾乎不受影響。第二，非財務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜。有些聯(lián)系得很緊密，不宜分別確定其重要程度，有些則可能是相互矛盾的。第三，非財務(wù)指標(biāo)的計量單位與財務(wù)指標(biāo)不一致，難以用貨幣計量，在對企業(yè)整體業(yè)績作評價時，需統(tǒng)一單位。財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績都是企業(yè)總體業(yè)績的不可缺少的組成部分。在戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)思想下，傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標(biāo)體系已經(jīng)變得不適用。指標(biāo)體系作為企業(yè)績效評價的基礎(chǔ)，它構(gòu)建的好壞直接影響到企業(yè)評價的效果。所以，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)在構(gòu)建業(yè)績評價指標(biāo)體系時，應(yīng)將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)有機地結(jié)合起來，全方位地反映企業(yè)運行狀況。二、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系(KPI指標(biāo)體系)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系(KPI)是提升企業(yè)業(yè)績水平的戰(zhàn)略管理工具，為了更好地衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果，本文將著重介紹戰(zhàn)略管理下KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建。KPI(KeyPerformanceIndex)即企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是衡量各級經(jīng)營管理崗位的工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是該崗位為公司創(chuàng)造價值的具體體現(xiàn)，其完成情況是進行重要人事決策的基本依據(jù)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作目標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，確定KPI一般遵循下面的過程：首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPl人員一起再將KPI進一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。KPI體系建立和測評過程，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。KPI指標(biāo)體系不僅將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，而且兼顧了企業(yè)的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，同時整個系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部不同層次上發(fā)揮作用，并把不同層次及同一層次不同部門聯(lián)系在一起。KPI本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程，由此可見，KPI體系有助于推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。三、在戰(zhàn)略管理的思想下KPI考核指標(biāo)的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)為配合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個方面思考考核指標(biāo)體系，即財務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊伍。而這5個方面指標(biāo)將歸納為財務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)、人力資源和管理能力指標(biāo)三個方面。(一)財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)是反映公司財務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力四個方面指標(biāo)構(gòu)成。過度舉債是形成企業(yè)財務(wù)失敗和危機的“第一殺手”，償債能力指標(biāo)是構(gòu)建財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)的指標(biāo)體系的首要因素。企業(yè)的最終目標(biāo)是獲利，而獲利的關(guān)鍵是如何合理使用企業(yè)的有效資金。企業(yè)的資金不是靜止的，而是按資金運動規(guī)律運動著的，所以，資金運動的速度就成為判斷是否合理使用資金的唯一標(biāo)準(zhǔn)。營運能力指標(biāo)就是用來衡量企業(yè)資金使用效率的財務(wù)比率，企業(yè)的經(jīng)營者比較關(guān)心此類指標(biāo)。在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的過程中，企業(yè)資金