企業(yè)研究論文-淺談企業(yè)內(nèi)部組織單元業(yè)績考核.doc

企業(yè)研究論文-淺談企業(yè)內(nèi)部組織單元業(yè)績考核隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴大，現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)在所有者、總經(jīng)理、部門經(jīng)理乃至個人之間層層分權(quán)、層層委托，使得各層次委托人與代理人的關(guān)系問題成為企業(yè)管理的核心問題。根據(jù)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，代理人在擁有一定職權(quán)的同時，也應(yīng)承擔相應(yīng)義務(wù)，接受考核是檢驗代理人履行義務(wù)的方法之一。在這一指導思想下，企業(yè)所有者對總經(jīng)理進行業(yè)績考核，總經(jīng)理對企業(yè)內(nèi)部組織單元進行業(yè)績考核。內(nèi)部組織單元是企業(yè)內(nèi)部連接企業(yè)與員工的一種組織形式，不同企業(yè)、同一企業(yè)不同發(fā)展階段，內(nèi)部組織單元形式都各有不同，本文所指內(nèi)部組織單元，是為完成企業(yè)整體目標與戰(zhàn)略，由某些緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)與人員構(gòu)成、具有具體目標且相對獨立的領(lǐng)域、部分或分支。企業(yè)內(nèi)部組織單元是企業(yè)的組成部分，是企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的實施主體，而總經(jīng)理是企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)總組織者、總統(tǒng)籌者、總協(xié)調(diào)者。企業(yè)整體業(yè)績是企業(yè)內(nèi)部組織單元業(yè)績的集成，企業(yè)內(nèi)部組織單元業(yè)績直接影響到企業(yè)整體業(yè)績。為貫徹實施企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，必須將企業(yè)整體戰(zhàn)略任務(wù)進行分解，在各內(nèi)部組織單元組織實施，并對各內(nèi)部組織單元進行業(yè)績考核?？茖W地組織企業(yè)內(nèi)部組織單元業(yè)績考核，按時間進度對內(nèi)部組織單元考核任務(wù)完成情況進行分析，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正偏差、改進工作，確保企業(yè)整體戰(zhàn)略任務(wù)完成，對于貫徹企業(yè)整體戰(zhàn)略目標具有重要意義。因為內(nèi)部組織單元是企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的實施主體，通過對內(nèi)部組織單元的業(yè)績考核，可以激勵先進、懲罰落后，保證企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一、內(nèi)部組織單元業(yè)績考核指標的設(shè)計原則企業(yè)內(nèi)部組織單元業(yè)績考核是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理和控制的需要，按時間進度對內(nèi)部組織單元任務(wù)完成情況進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，改進工作，確保企業(yè)整體戰(zhàn)略任務(wù)的順利完成。內(nèi)部組織單元考核關(guān)系到內(nèi)部組織單元各成員的收入、獎懲及升遷，具有層次性和相對性特點。從某種意義上說，考核制度是一種游戲規(guī)則，企業(yè)必須根據(jù)自身特點和戰(zhàn)略目標來設(shè)計考核制度。內(nèi)部組織單元考核指標的設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：（一）重要性原則重要性原則要求考核指標設(shè)計時，應(yīng)根據(jù)考核重點確定各項指標的權(quán)重，不能將所有指標都作為考核，與考核目標及企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)相關(guān)性最強的指標在考核體系中應(yīng)占較大權(quán)重，因為過于全面、權(quán)重過于平均的指標體系容易分散注意力，使內(nèi)部組織單元業(yè)績考核的目標模糊不清，不利于圍繞戰(zhàn)略目標組織考核。（二）全面性原則全面性原則要求考核指標的設(shè)置應(yīng)考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略目標完成的各個方面，從不同角度應(yīng)盡可能全面地對內(nèi)部組織單元進行全面考核。如流通企業(yè)對內(nèi)部銷售部門的考核，應(yīng)以凈利潤為主要考核指標，以銷售收入、貨款回籠、利息占用、人均利潤、人均費用、銷售退回批率、客戶投訴次數(shù)等作為量化的次要考核指標，以客戶培養(yǎng)、員工學習與成長作為非量化的次要考核指標。（三）成本效益原則成本效益原則下，企業(yè)設(shè)置業(yè)績考核指標應(yīng)充分考慮考核的成本效益。有些考核指標固然很有用，但如果獲取該項指標數(shù)據(jù)所花費的成本大于其所能帶來的收益，一般應(yīng)放棄使用該項指標，轉(zhuǎn)而用其他數(shù)據(jù)易于收集的、成本較低的替代指標。（四）可控性原則可控性原則指考核指標應(yīng)處于管理者可以控制的范圍，強調(diào)可控性是為了分清內(nèi)部組織單元的行為責任。設(shè)置內(nèi)部組織單元考核指標時，應(yīng)盡量剔除不可控因素。（五）區(qū)別性原則指各內(nèi)部組織單元的職能、責任都有不同，對其考核也應(yīng)有所側(cè)重。如各銷售部門的業(yè)務(wù)品種、銷售方式、銷售渠道不同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中所處的地位也就有所不同，企業(yè)對同是銷售部門的各內(nèi)部組織單元考核指標可以一樣，但各項指標所占的權(quán)重應(yīng)有所區(qū)別。對高層次內(nèi)部組織單元，應(yīng)選擇概括性考核指標，如凈資產(chǎn)收益率指標；對低層次內(nèi)部組織單元，應(yīng)選擇較為具體的考核指標，如銷售收入或費用指標等。二、內(nèi)部組織單元業(yè)績考核應(yīng)注意的問題內(nèi)部組織單元業(yè)績考核是為完成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標服務(wù)的，因為內(nèi)部組織單元考核是企業(yè)內(nèi)部管理的重要方面，通過對內(nèi)部組織單元的考核，能夠幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的不足。企業(yè)在內(nèi)部組織單元業(yè)績考核中應(yīng)注意以下問題：（一）內(nèi)部組織單元設(shè)置企業(yè)所擁有的資源是有限的，內(nèi)部組織單元設(shè)置應(yīng)滿足企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，體現(xiàn)資源合理配置原則，節(jié)約人力、物力和財力。如果內(nèi)部組織單元設(shè)置不科學，就會導致工作效率低下，不能滿足企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展需要，必須對內(nèi)部組織單元設(shè)置進行調(diào)整。（二）考核制度制定內(nèi)部組織單元業(yè)績考核制度關(guān)系到內(nèi)部組織單元對企業(yè)下達任務(wù)的態(tài)度和實際完成任務(wù)的情況，關(guān)系到內(nèi)部組織單元所有成員的收入。有效的內(nèi)部組織單元考核標準和獎懲辦法能夠引導內(nèi)部組織單元成員自覺約束自己的行為，盡可能爭取好的工作業(yè)績。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點制定合適的內(nèi)部組織單元業(yè)績考核制度和獎懲辦法，并及早下發(fā)給企業(yè)員工，以激勵內(nèi)部組織單元及其成員，促進企業(yè)整體戰(zhàn)略任務(wù)的完成。同時，考核制度應(yīng)具有相對穩(wěn)定性。企業(yè)在制定內(nèi)部組織單元業(yè)績考核指標體系時，應(yīng)充分考慮企業(yè)當前經(jīng)濟環(huán)境和未來發(fā)展前景，使內(nèi)部組織單元考核制度在相當一段時期內(nèi)具有相對穩(wěn)定性，以利于內(nèi)部組織單元業(yè)績考核制度發(fā)揮應(yīng)有的作用。（三）考核指標下達企業(yè)整體業(yè)績考核指標體系的設(shè)計決定了內(nèi)部組織單元考核指標體系的設(shè)計，經(jīng)營者為實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，必須對整體戰(zhàn)略指標進行分解，并將其下達給各內(nèi)部組織單元。企業(yè)在對各內(nèi)部組織單元下達考核指標時，必須結(jié)合各內(nèi)部單元實際情況和以往任務(wù)完成情況，并與各內(nèi)部組織單元的主管人員進行溝通，以保證考核工作的順利進行。如果考核指標定得過高，遠遠超出各內(nèi)部組織單元的實際工作能力，會使內(nèi)部組織單元產(chǎn)生抵觸心理，不能達到考核的目的；如果考核指標定得過低，遠遠低于各內(nèi)部組織單元的實際工作能力，會使各內(nèi)部組