企業(yè)研究論文-略論宏觀調控背景下，中小型房地產企業(yè)發(fā)展之路.doc

企業(yè)研究論文-略論宏觀調控背景下，中小型房地產企業(yè)發(fā)展之路摘要：對于中小型房地產企業(yè)來講，目前的宏觀調控形勢和市場競爭環(huán)境并沒有嚴重到沒有退路的地步，也絕不意味著中小開發(fā)商就沒有了生存空間，但是固守著傳統(tǒng)的發(fā)展模式和競爭戰(zhàn)略，肯定是不行的。為了尋求突破，實現突圍，中小型房地產企業(yè)應迅速找準自己的定位，找到自己的優(yōu)勢，制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，走與大型房地產企業(yè)不同的路。做到揚己之長，避己之短，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢和特長。根據當前宏觀調控和市場環(huán)境，筆者認為對中小型房地產企業(yè)則應以差異化戰(zhàn)略、企業(yè)聯盟作為自身發(fā)展之路的取向。關鍵詞：宏觀調控；中小型；房地產企業(yè)；差異化。中小型房地產企業(yè)在實力遜色的情況下，需要采取積極的、進攻的差異化戰(zhàn)略來改變被動、落后的形勢。中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心應該是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優(yōu)勢，通過局部的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位，促進自己的發(fā)展。一、中小型房地產企業(yè)差異化戰(zhàn)略的主要內容1、經營差異化：市場細分原則下的縫隙經營策略中小型房地產企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型房地產企業(yè)在確定經營方向時，要努力避開行業(yè)內大企業(yè)、大公司所關注的熱點項目，選擇他們易于忽視而又有一定經濟效益的小型縫隙產品，充分發(fā)揮自己靈活性和適應性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。這樣的縫隙領域是很多的，諸如市場規(guī)模較小，對大企業(yè)來說生產價值不大的產品；大企業(yè)認為信譽風險大的產品。中小型房地產企業(yè)在市場競爭中，應隨時注意和尋找這樣的縫隙領域，根據自身的特點，有選擇地進入。中小型房地產企業(yè)在尋求市場縫隙時，要做到能及時分析市場的趨勢，善于捕捉機會，一旦看準了生產項目，要果斷做出決策，并借助企業(yè)內外的技術人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產計劃，抓緊組織生產，并在最短時間內拿出產品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小型房地產企業(yè)都在尋求這一縫隙領域。市場縫隙領域的競爭，實際上就是中小型房地產企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領優(yōu)勢，否則就要坐失良機。2、產品差異化：精品戰(zhàn)略之路產品附加值決定企業(yè)利潤。我國的房地產市場在經過政策的洗禮后，房地產開發(fā)的各項成本，尤其是土地成本開始飆升。純粹的地產開發(fā)已經在政府和市場的雙重博弈下變得利潤微薄了，收益的大頭只能從房產市場中來挖掘。因此中小房地產開發(fā)企業(yè)要通過走精品戰(zhàn)略之路，來提高企業(yè)的競爭力，提高產品的美譽度和知名度，提高產品的附加值。3、項目開發(fā)差異策略：確定適合自己開發(fā)的房地產項目房地產作為一種商品，和其他商品一樣，都要面臨市場的選擇，也就是消費者的選擇，再加上目前搶灘房地產市場的企業(yè)越來越多，誰都想在激烈的競爭中分得一杯羹，于是，對于中小型房地產企業(yè)而言，注重對市場和消費者需求的研究，通過對市場進行細分，選擇出產品將來可能面向的消費對象，從而確保自己的開發(fā)的房產能夠在市場中立于不敗之地。中小型房地產企業(yè)應主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區(qū)域或某一地區(qū)市場。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是:公司能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。這樣做的結果，是公司通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。4、區(qū)域差異策略：定位上以進入二、三、四級城市為主在現階段，在中國經濟最為發(fā)達的珠三角、長三角及環(huán)渤海灣三大區(qū)域，云集了許多大型房地產企業(yè)，且市場競爭相當激烈。隨著實力的不斷增加，這些大型企業(yè)以及實力外資企業(yè)，已經攜資向中國內地中部及西部省會一級城市挺進。在這種環(huán)境下，中小型房地產企業(yè)可以選擇轉戰(zhàn)周邊的二、三、四級中小城市，這樣做的好處有五個:第一，避開與大型房地產企業(yè)同城競爭，尋求新的適合自己的發(fā)展空間，通過空間的轉換來取得競爭優(yōu)勢。第二，在這些經濟欠發(fā)達的地區(qū)，由于其地價、房價總體較低，存在相當的上升空間，中小型房地產企業(yè)可以獲得較高的投資回報率。第三，與那些經濟欠發(fā)達的地區(qū)相比，經濟較發(fā)達的地區(qū)的開發(fā)企業(yè)在企業(yè)文化、技術水平及資金實力上都具有明顯的優(yōu)勢。第四，可充分利用當地的優(yōu)惠政策，解決資金和拿地上的難題。第五，通過在當地尋求合作伙伴，搞好和當地政府及相關企業(yè)的關系，取得政策的支持。在對市場進行充分細分的基礎上，選擇適合自己資金實力和技術專長的市場進入。比如一些中小城市里的舊危房改造、爛尾樓處置及廢棄地改造等項目，只要選擇得當，仍然可以得到良好的發(fā)展機會。二、中小型房地產企業(yè)聯盟形式所謂房地產企業(yè)戰(zhàn)略聯盟是指兩個以上的房地產企業(yè)出于對整個(或局部)市場的預期目標和企業(yè)自身總體經營目標的意愿，采取一種長期性聯合與合作的經營行為方式。其特征顯示出聯合是自發(fā)的、非強制的，聯合各方仍保持著本公司經營管理的獨立性和自主經營權，彼此依靠相互間達成的協(xié)議聯結成松散性的整體。房地產企業(yè)聯盟，不僅局限于房地產開發(fā)企業(yè)之間的合作關系，更應該涵蓋開發(fā)企業(yè)與設計單位、監(jiān)理公司、建筑商、代理商、廣告公司、物業(yè)公司等上下游企業(yè)，乃至家電等房地產相關部品生產行業(yè)、學校等科研機構之間的長期合作關系。1、房地產企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的模式（1）資源互補型：這種聯盟模式不是簡單的企業(yè)規(guī)模的疊加和擴大，其實質內涵是房地產強勢資源的聯合?？梢哉f在國際地產市場中通常都是采用這種方式，也是一種比較適合中小房地產開發(fā)商的一種形式。通常有一個發(fā)起人作為組織者，組織多家企業(yè)(包括地產公司和非地產公司)，聯合競買或收購或投資合適的地產，在約定的期限內共同對地產進行經營(包括購地、融資、開發(fā)、租售)，其管理模式是集合操作加專業(yè)顧問。在財務管理方面的組織緊密性與獨立性、組織機構的專業(yè)化操作、爭議解決的中立性、聯合體系的穩(wěn)定性、廣泛性及國際性方面，都是值得國內欲走聯合之路的房地產開發(fā)企業(yè)采納和借鑒。由此延伸，未來很可能還將出現專業(yè)房地產金融和房地產基金服務型企業(yè)，以及房地產與金融兼營型房地產開發(fā)企業(yè)。（2）交叉營銷型：這種整合聯盟模式的最大特征就在于身處不同行業(yè)的企業(yè)間通過結成聯盟，進行交叉營銷，以達到擴大業(yè)務的目的。（3）經驗共享型：房地產的行業(yè)特征決定，很多企業(yè)在進行區(qū)域擴張時，都會或輕或重地表現出一定的水土不服問題，解決這一問題最直接的方式就是與當地成功企業(yè)通過聯盟，進行經驗共享。一般而言，一個大型房地產企業(yè)在異地進行投資時，往往通過和當地的房地產開發(fā)商進行合作聯盟，以減少投資的風險。（4）分工協(xié)作型：這種聯盟模式與交叉營銷相近似，所不同的是，參與聯盟的企業(yè)多數是屬于房地產關聯行業(yè)，各企業(yè)都專心地集中于某一產品，而其他的附帶產品可能不是最專業(yè)的，所以聯盟就把各企業(yè)最弱項的部分用最專業(yè)的部分來補充。這種模式突破了行業(yè)之間的邊界，使投資觸角一開始就延伸到了與房地產開發(fā)相關的上下游，是整個產業(yè)鏈上的聯盟，同時，相關產品還可以進入到其他