企業(yè)研究論文-家族企業(yè)代際傳承：主要障礙與解決機(jī)制.doc

企業(yè)研究論文-家族企業(yè)代際傳承：主要障礙與解決機(jī)制摘要大量事實(shí)表明，權(quán)力傳承已成為家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的“生死結(jié)”。如何實(shí)現(xiàn)權(quán)力平穩(wěn)過(guò)渡，引導(dǎo)家族企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。本文在分析家族企業(yè)代際傳承中存在主要障礙的基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建家族企業(yè)傳承機(jī)制的構(gòu)想。關(guān)鍵詞家族企業(yè)；代際傳承機(jī)制；障礙家族企業(yè)是全球范圍內(nèi)一種最普遍的企業(yè)類型。目前，我國(guó)內(nèi)地的民營(yíng)企業(yè)中家族企業(yè)占70%以上。研究表明，無(wú)論在中國(guó)還是在其他國(guó)家，僅有33%的家族企業(yè)能傳到第二代以上，其中2/3的企業(yè)能走完第二代，13%的企業(yè)能走完第三代。大量事實(shí)表明，權(quán)力傳承已成為家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的“生死結(jié)”。如何實(shí)現(xiàn)權(quán)力平穩(wěn)過(guò)渡，引導(dǎo)家族企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，是一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。本文就如何構(gòu)建行之有效的家族企業(yè)傳承機(jī)制進(jìn)行討論。一、家族企業(yè)代際傳承的主要障礙1.缺乏權(quán)力傳承規(guī)劃。缺乏權(quán)力傳承規(guī)劃是很多家族企業(yè)權(quán)力傳承失敗的主要原因。許多家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者陷入了權(quán)力陷阱，他們認(rèn)為只有在他的統(tǒng)領(lǐng)下，企業(yè)才能發(fā)展，沒(méi)有人能夠替代他在企業(yè)中的地位和作用，直至在因年齡、健康等原因無(wú)力支撐時(shí)，才考慮權(quán)力傳承問(wèn)題。另外，企業(yè)的象征作用也會(huì)妨礙傳承計(jì)劃的制定。對(duì)家族企業(yè)主特別是創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，不僅是工作，而且是一種生活方式。企業(yè)早已成為他們核心認(rèn)同的一部分，是個(gè)人身份的象征。他們把失去對(duì)企業(yè)控制權(quán)和退休視為在家族中特權(quán)地位的改變和權(quán)力基礎(chǔ)的嚴(yán)重削弱。2.接班候選人之間的沖突。家族中子女間在接班問(wèn)題上的勾心斗角難以避免，這種爭(zhēng)斗包括所有權(quán)之爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)權(quán)之爭(zhēng)。人們普遍認(rèn)為家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)十分清晰，其實(shí)不然。相對(duì)于國(guó)有企業(yè)、集體制企業(yè)而言，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)是明確的(產(chǎn)權(quán)屬家族所有)，但在很多家族企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)權(quán)并沒(méi)有明確到每一個(gè)自然人。例如，兄弟姐妹、夫妻或者父子共同創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往是不明晰的。在創(chuàng)業(yè)初期，這一問(wèn)題不會(huì)受到特別的關(guān)注。但當(dāng)企業(yè)的繼承問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，產(chǎn)權(quán)問(wèn)題就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。即使企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)是明晰的，在所有權(quán)的繼承上，沖突也難以避免。當(dāng)企業(yè)掌門人有多個(gè)子女時(shí)，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)(控制)權(quán)的分配等問(wèn)題都會(huì)引發(fā)候選人之間的矛盾。3.接班人與企業(yè)員工的沖突。在家族企業(yè)的權(quán)力傳承過(guò)程中，無(wú)論最終的接班人是家族成員還是外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人，接班人與企業(yè)員工，尤其是企業(yè)元老之間都會(huì)產(chǎn)生一定程度的沖突。創(chuàng)業(yè)者將企業(yè)的控制權(quán)交給下一代，這時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)得利益的分配權(quán)就由創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)移到家族下一代接班人手中，接班人能否給予創(chuàng)業(yè)元老更多的應(yīng)得利益，會(huì)影響到創(chuàng)業(yè)元老對(duì)于接班人的滿意程度；同時(shí)創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營(yíng)魅力下一代能否繼承、繼承多少，也關(guān)系到創(chuàng)業(yè)元老對(duì)于家族企業(yè)發(fā)展的信心。另外，家族企業(yè)的接班人能否認(rèn)可企業(yè)元老的工作作風(fēng)、工作能力、價(jià)值觀念也至關(guān)重要?？梢?jiàn)，家族企業(yè)接班人和創(chuàng)業(yè)元老的沖突中主要源于創(chuàng)業(yè)元老對(duì)家族接班人能力的認(rèn)可和對(duì)自身的利益考慮，以及接班人對(duì)非家族元老的信任等方面。家族企業(yè)的發(fā)展，實(shí)際上是指家族企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)者后代成員中的不斷延續(xù)和發(fā)展，在于后代人能夠保持和發(fā)展家族所有的企業(yè)，并為家族創(chuàng)造出更多的財(cái)富。因此，制定系統(tǒng)化的繼承機(jī)制對(duì)中國(guó)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)十分必要。盡早制定家族企業(yè)的繼承計(jì)劃是避免發(fā)生繼承矛盾的有效措施。因?yàn)?，第一，未?lái)繼承人培養(yǎng)需要一個(gè)過(guò)程，必須為掌握企業(yè)的權(quán)力和建立永續(xù)經(jīng)營(yíng)而做好準(zhǔn)備，需要獲得家族成員、員工、供應(yīng)商、顧客等利益相關(guān)者的肯定、依賴和支持，需要在周詳計(jì)劃的引導(dǎo)下接受嚴(yán)格的訓(xùn)練。第二，為增強(qiáng)企業(yè)的安全性，防止不可抗拒因素的發(fā)生，如企業(yè)主去世、失能或突發(fā)事件的出現(xiàn)等，做到未雨綢繆。家族企業(yè)制定繼承機(jī)制的關(guān)鍵就是要制定與家族企業(yè)戰(zhàn)略所匹配的繼承計(jì)劃。繼承計(jì)劃是中國(guó)家族企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，其實(shí)施的第一步是確定繼承候選人。如果家族企業(yè)能順利解決繼承人的選擇問(wèn)題并搞好權(quán)力交接，則家族企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，并不斷走向繁榮，否則極有可能分崩離析，最終衰亡。二、家族企業(yè)代際傳承機(jī)制的構(gòu)建1.注重繼承人的選擇與培養(yǎng)。接班人選拔制度應(yīng)包括兩部分：家族內(nèi)繼承者的選拔和職業(yè)經(jīng)理人的選拔。初步選定家族內(nèi)繼承者是家族企業(yè)權(quán)力傳承計(jì)劃實(shí)施的第一步。初步選定的候選人可以是一人，也可以是多人。業(yè)主選擇候選人時(shí)應(yīng)綜合考慮年齡、學(xué)歷、能力、發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩?。其中，能力是重要因素，發(fā)展?jié)摿κ顷P(guān)鍵因素。作為企業(yè)未來(lái)的掌門人，能力的內(nèi)涵十分豐富，如組織能力、溝通能力、預(yù)測(cè)能力、創(chuàng)新能力等等。為了保證選擇的客觀性和公正性，可以聘請(qǐng)權(quán)威的人力資源測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)，對(duì)候選人進(jìn)行專業(yè)測(cè)評(píng)。如業(yè)主有多個(gè)子女，應(yīng)將有繼承意愿的子女都列為候選人，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)勝劣汰”，也可以在一定程度上減少確定最終繼承者時(shí)的矛盾沖突。如果對(duì)家族內(nèi)接班人的評(píng)價(jià)結(jié)果是否定，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)果斷地放棄將企業(yè)傳承給家族成員的想法，開(kāi)始廣泛地、有針對(duì)性地尋找成功執(zhí)掌過(guò)同類企業(yè)(如家族企業(yè)或產(chǎn)品類似的企業(yè)等)的職業(yè)經(jīng)理。實(shí)施繼承計(jì)劃的第二步就是對(duì)繼承人進(jìn)行培養(yǎng)。家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，一定要高度重視家族成員的培訓(xùn)和教育，增加家族企業(yè)的人力資本。在繼承人的培養(yǎng)過(guò)程中，還需要不斷對(duì)繼承候選人進(jìn)行篩選和淘汰。繼承候選人有可能在若干年后接掌企業(yè)，成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，因此，他不但應(yīng)熟悉和掌握本行業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)等專業(yè)知識(shí)和技能，更應(yīng)具備一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)能力。企業(yè)接班人應(yīng)具備的知能大體可分為：管理理論；技術(shù)知識(shí)；人文知識(shí)；實(shí)踐經(jīng)歷。在候選人實(shí)踐能力的培養(yǎng)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)通常的做法有以下三種：一是通過(guò)讓候選人在家族企業(yè)內(nèi)從事某些具體工作進(jìn)行培養(yǎng)。這有利于候選人充分了解企業(yè)的現(xiàn)狀和問(wèn)題，有利于候選人與企業(yè)人員建立良好合作關(guān)系，但候選人天然的身份(企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的子女)，會(huì)使其在企業(yè)工作中，辦起事來(lái)，一帆風(fēng)順，少有挫折，不利于候選人能力的全面培養(yǎng)。二是讓子女在其他企業(yè)里實(shí)踐，然后接任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。這一方式有利于候選人吸收其他企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并客觀評(píng)價(jià)自身能力，但由于對(duì)本企業(yè)的現(xiàn)狀缺乏了解，事前和員工溝通較少，因此，接任者適應(yīng)工作慢，遇到的困難較多。第三種方式是先讓候選人先在其他企業(yè)實(shí)踐幾年，再在本企業(yè)工作非最高領(lǐng)導(dǎo)者職位上鍛煉幾年，然后接任。這一方式吸收了方式一、二的優(yōu)點(diǎn)，克服了缺點(diǎn)，是較為理想的方案，但也有著明顯的不足：耗時(shí)較長(zhǎng)。因此，為了增強(qiáng)這一方式的有效性，應(yīng)讓候選人盡早(如大學(xué)畢業(yè))進(jìn)入與本企業(yè)具有相似性(如同是家族企業(yè)或同行業(yè)企事業(yè))的先進(jìn)企業(yè)。2.保持家族企業(yè)的繼承戰(zhàn)略與員工期望相一致。家族企業(yè)繼承過(guò)程的關(guān)鍵在于使員工的期望與戰(zhàn)略一致。在具有強(qiáng)大的主導(dǎo)文化的地方，員工懷疑變革的必要性并會(huì)抵制變革。因此，在實(shí)施繼承過(guò)程加以管理的過(guò)程，員工都會(huì)提出問(wèn)題，對(duì)這些問(wèn)題必須給予充分回答。首先，在繼承過(guò)程中，員工會(huì)對(duì)傳承的原因提出疑問(wèn)。家族企業(yè)主和員工對(duì)變革的必要性應(yīng)當(dāng)達(dá)成共同的認(rèn)識(shí)。這種共識(shí)可能在很大程度上需要家族企業(yè)主和員工通過(guò)對(duì)家族企業(yè)的使命、價(jià)值觀以及戰(zhàn)略方向的交流溝通來(lái)達(dá)成。這種共識(shí)一般是通過(guò)家族企業(yè)主與員工進(jìn)行多種形式，包括面對(duì)面的討論來(lái)達(dá)成的。其次，員工需要知道繼承的計(jì)劃是什么。管理人員應(yīng)當(dāng)幫助員工了解必須進(jìn)行的變革，包括比較具體的實(shí)施計(jì)劃、目標(biāo)、步驟以及目的。讓雇員參與制定計(jì)劃的過(guò)程是很有效的做法，在組織內(nèi)部一些單位中進(jìn)行有關(guān)變革實(shí)驗(yàn)也是很有效的做法。隨后，員工會(huì)對(duì)繼承的結(jié)果和影響提出疑問(wèn)。這個(gè)疑問(wèn)表現(xiàn)出員工對(duì)繼承可能帶來(lái)的不利后果的焦慮。家族企業(yè)主必須與員工進(jìn)行盡可能坦率、盡可能開(kāi)誠(chéng)布公的討論，討論變革對(duì)他們的積極影響和不利影響。員工也想知道他們適應(yīng)變革的自由度有多大，是否可以自愿參加，是否可以推遲變革，是否可以發(fā)表意見(jiàn)，他們應(yīng)該怎么做。這時(shí)，家族企業(yè)主必須詳細(xì)而清楚地說(shuō)明將要實(shí)施的繼承計(jì)劃，