面試問題大全

面試問題大全（1） Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘選拔 影響他人的能力 如果你是某事的負(fù)責(zé)人的話，你很容易讓他人聽你的；但是，當(dāng)你不是負(fù)責(zé)人時(shí)，讓別人聽自己的話是非常難的事。想要培養(yǎng)自己影響他人的能力的話，得通過與他人的共同的理想和目標(biāo)來建立個(gè)人關(guān)系。那些擁有影響力并能感召他人的應(yīng)聘者通常能夠使同事和客戶支持自己的觀點(diǎn)和目標(biāo)。下面的一些問題能夠考核出應(yīng)聘者在這方面的能力。 請你舉一例說明你曾經(jīng)使某人做他并不喜歡做的事情。 請描述一下這樣一個(gè)經(jīng)歷：你使別人參與、支持你的工作，并最終達(dá)到了預(yù)期目的。 假設(shè)你發(fā)現(xiàn)你的一位工友做了不道德的事情，你會采取什么樣的方法來使這位工友改正他的不道德行為？ 假如管理層要對工作程序進(jìn)行調(diào)整，這會對你的工作造成危害。你會采取什么辦法來說服管理層不要這樣做？ 請說說你的這樣一個(gè)經(jīng)歷：你的一位老板總是在最后一刻才給你布置工作任務(wù)。你采取什么辦法來改變老板的這種工作方法？ 我想知道你是怎樣使某位雇員來承擔(dān)更多的責(zé)任，或承擔(dān)他本人認(rèn)為很難的工作的？ 我想知道你是否遇見這樣的情形：部門的某位員工不愿意干自己的工作。你采取什么措施來改變這種情況的？ 請說一下你是否想出過某種能夠解決你部門問題的主意？你是怎樣把你的想法推銷給你的老板的？ 講講這樣的一個(gè)經(jīng)歷：你向員工推出了一個(gè)很不受歡迎的想法，你采用什么辦法來減少員工對這一想法的反感？ 描述一下這樣一種經(jīng)歷：你手下有一位表現(xiàn)平平的員工。你采用了什么辦法來提高他的工作效率？ 客戶服務(wù)類工作 服務(wù)提供者需要有特別的態(tài)度和心理素質(zhì)，這種特殊的心態(tài)體現(xiàn)在：不要把所有事情的是非都聯(lián)系在一起。喜歡給內(nèi)外客戶都提供超級服務(wù)的應(yīng)聘者肯定能夠知道并理解他人的需求。他們努力提供超過客戶需求的服務(wù)。他們能夠認(rèn)識到：沒有客戶，就沒有生意；沒有良好的服務(wù)，就沒有回頭客。他們知道如何處理好提供超級客戶服務(wù)和保證公司興旺發(fā)達(dá)的關(guān)系。下面一些問題能夠問出應(yīng)聘者對服務(wù)他人的理解以及他們的服務(wù)能力。 請講一次這樣的經(jīng)歷：你使一個(gè)非常不滿的客戶改變了看法。是什么問題？你是怎樣使客戶回心轉(zhuǎn)意的？ 講一次你曾經(jīng)為了取得與工作有關(guān)的目標(biāo)而做出個(gè)人犧牲的經(jīng)歷。 你認(rèn)為質(zhì)量和客戶服務(wù)的關(guān)系是什么？ 很多人都把客戶服務(wù)的重點(diǎn)放到處理客戶投訴上，你認(rèn)為這種策略的問題是什么？ 給我講一個(gè)你曾經(jīng)遇到的這樣的一個(gè)問題：和你打交道的一位客戶要求解決問題的方法和公司利益發(fā)生沖突。你是怎樣解決這個(gè)矛盾的？ 在客戶服務(wù)中，公司的政策和規(guī)定起著什么樣的作用？ 請列舉好的客戶代表應(yīng)該具備的四種基本素質(zhì)。你為什么認(rèn)為這四種基本素質(zhì)很重要？ 如果客戶對所發(fā)生的事情的判斷是完全錯(cuò)誤的話，你該如何解決這個(gè)問題？ 統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，19個(gè)客戶中，只有1個(gè)客戶會投訴，而其他18人盡管不滿意也不會說什么，但再也不會購買你的產(chǎn)品了?？蛻舴?wù)代表怎樣鼓勵(lì)沉默的客戶發(fā)表自己的看法？ 若客戶不滿，他們能接受的最大的不滿程度有多大？ 團(tuán)隊(duì)意識 團(tuán)隊(duì)工作需要很強(qiáng)的人際交往能力和交際常識。很多在團(tuán)隊(duì)工作的人這兩種素質(zhì)哪一種都不具備。因而，他們?nèi)橇撕芏嗦闊?，并影響了團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力。有團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)驗(yàn)并不一定表明他就一定是個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)者。你希望找到這樣一個(gè)人：既能帶動(dòng)他人完成共同的工作目標(biāo)，又能團(tuán)結(jié)合作并對公司有著很高的熱情。下面這些問題可以幫助你考核應(yīng)聘者的這些素質(zhì)。 你認(rèn)為一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)管理者的最主要特點(diǎn)是什么？為什么？ 請你講出你在團(tuán)隊(duì)工作背景下遇到的最具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的事情。你用什么方法來鼓勵(lì)他人和你自己來完成這件事的？ 管理人員能否不做任何說明就讓員工去干某項(xiàng)工作？為什么？ 請講一下你對團(tuán)隊(duì)工作最喜歡和最不喜歡的地方？為什么？ 請說出你作為團(tuán)隊(duì)者所遇到的最困難的事情。是怎樣解決這個(gè)困難的？你在解決這個(gè)困難中起了什么作用？ 請告訴我你在什么情況下工作最有效率？ 你認(rèn)為怎樣才算一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)者？ 你認(rèn)為做一個(gè)好的員工和當(dāng)一位好的團(tuán)隊(duì)者有什么區(qū)別？ 根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，若某位員工經(jīng)常遲到、早退、曠工，或不愿意干活的話，會給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來什么樣的問題？這些問題該怎樣解決？作為團(tuán)隊(duì)的一員，你是怎樣改善這種情況的？ 有效的溝通技能 不論什么工作，溝通都是很重要的一部分。其實(shí)，工作責(zé)任越大，對這個(gè)職位上員工的溝通能力的要求就越高。面試是考核人的溝通能力的很好的辦法。面試中，你有機(jī)會了解應(yīng)聘者表達(dá)的思想是否具有說服力，概念描述得是否清楚，思路是否有條理，用詞是否準(zhǔn)確，是否能吸引聽者的注意力，以及應(yīng)聘者是否能保持與對方的視線，等等。你需要一位清楚準(zhǔn)確并能和公司各個(gè)層次的人溝通的人。下面一些問題主要用來測試應(yīng)聘者的溝通技能。 請講一個(gè)這樣的情形：某人說話不清，但是你還必須聽他的話，你怎樣回答他的問題才好？ 一個(gè)好的溝通者應(yīng)該具備哪些條件？ 請說一下別人是怎樣看你的？ 請你講一下和一個(gè)有非常糟糕習(xí)慣的人在一起工作的經(jīng)歷。你是怎樣使對方改變他的不良行為的？ 若讓你在公司董事會上發(fā)言，你該怎樣準(zhǔn)備發(fā)言稿？ 我想知道你曾經(jīng)遇到的最有挑戰(zhàn)性的溝通方面的問題。你為什么認(rèn)為那次經(jīng)歷對你最富有挑戰(zhàn)性，你是怎樣應(yīng)對的？ 你認(rèn)為最困難的溝通的問題是什么？為什么？ 你認(rèn)為良好溝通的關(guān)鍵是什么？有效設(shè)計(jì)面試試題 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘選拔 面試是人力資源招聘與錄用環(huán)節(jié)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，根據(jù)面試的結(jié)構(gòu)可將面試劃分為非結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化面試與半結(jié)構(gòu)化面試。其中非結(jié)構(gòu)化面試的最大優(yōu)點(diǎn)就在于考官和應(yīng)聘者之間能敞開心扉進(jìn)行談?wù)?，易于?yīng)聘者發(fā)揮。但它最大的缺陷就是考官面試主觀性太強(qiáng)，信度和效度較低。結(jié)構(gòu)化面試則是事先準(zhǔn)備好面試問題及評分標(biāo)準(zhǔn)，在對應(yīng)聘者進(jìn)行面試時(shí)，以方便考官對不同應(yīng)聘者進(jìn)行比較。但它有可能局限了面試者和考官談話的深入性。半結(jié)構(gòu)化面試則趨于這兩者之間。 在實(shí)際應(yīng)用中，大多數(shù)企業(yè)的面試采用結(jié)構(gòu)化面試和其它測評手段相結(jié)合的方式對所需崗位人才進(jìn)行招聘甄選。那么，設(shè)計(jì)面試試題和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就成了各個(gè)企業(yè)招聘人才所面臨的一個(gè)難題。怎樣設(shè)計(jì)一套能客觀的評價(jià)出被考核者的面試試題？標(biāo)準(zhǔn)怎樣確定？ 面試試題應(yīng)包括三個(gè)方面 筆者認(rèn)為，一套好的面試試題的設(shè)計(jì)，必須考慮到，既要能使被面試者比較充分的發(fā)揮出自己的水平，又要能考核出被試的各方面能力，特別是勝任所應(yīng)聘崗位的能力。出于這個(gè)目的，一般一套好的面試試題應(yīng)能包括三方面，第一，在面試開場，盡量設(shè)計(jì)一個(gè)（最多兩個(gè)）能緩和考場氣氛、但又能對被試者某一方面能力如語言表達(dá)能力進(jìn)行測試。第二，也是面試的關(guān)鍵部分，在這部分內(nèi)容中，所設(shè)計(jì)的面試試題應(yīng)能涵蓋被試者所應(yīng)聘崗位的關(guān)鍵能力。第三，也就是面試的尾聲，主要設(shè)計(jì)一些有關(guān)測試被試價(jià)值觀方面的問題。 為了更好的說明問題，下面以人力資源總監(jiān)崗位為例，介紹面試試題及評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)方法。這個(gè)方法包括兩個(gè)步驟：第一步是為面試試題設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備，具體包括兩個(gè)方面，一是通過工作問卷對所招聘崗位說明書進(jìn)行修訂，二是對所招聘崗位說明書進(jìn)行所需的能力指標(biāo)進(jìn)行提煉。第二步是根據(jù)所提煉的指標(biāo)，有針對性地設(shè)計(jì)面試試題。 下面我們根據(jù)以上步驟對人力資源總監(jiān)崗位面試試題及評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。 首先，我們通過工作問卷對該崗位說明書進(jìn)行了修訂（參見表1）。接著依照說明書，對該崗位所需能力指標(biāo)進(jìn)行了提煉，提煉指標(biāo)為：計(jì)劃組織協(xié)調(diào)能力、人際溝通能力、解決復(fù)雜問題能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)知識能力等。 第一部分：了解測試（5%） 題目1：請簡要的談?wù)勀阕约海?測試目的：測試被試者的談吐、語言表達(dá)和思維能力，了解被試是否具有相關(guān)工作經(jīng)歷，緩和考場氣氛。 評分參考： 優(yōu)：口齒伶俐，語言流暢，條理清晰，言簡意賅，切中要害。 好：談吐自然流暢，條理清晰。但不夠簡練，基本能切中要害。 中：談吐比較自然，條理比較清晰。但語言表達(dá)顯得比較羅嗦，基本能表達(dá)出自己觀點(diǎn)。 差：談吐不自然，條理不清晰。語言羅嗦，不能表達(dá)自己觀點(diǎn)。 第二部分：工作能力測試（90%） 題目2：假如你是某單位的工作人員，領(lǐng)導(dǎo)交給你一項(xiàng)對你來說可能比較棘手的任務(wù)，你準(zhǔn)備怎樣完成這項(xiàng)工作? 測試目的：測試被試者的計(jì)劃組織協(xié)調(diào)能力，要求被試者應(yīng)考慮到明確的工作目標(biāo)和要求，據(jù)此選擇工作方法，安排工作流程，調(diào)配人、財(cái)、物資源，協(xié)調(diào)組織各方共同完成任務(wù)。 評分參考： 優(yōu)：計(jì)劃安排周全，能合理的安排資源，組織協(xié)調(diào)各方面力量共同完成任務(wù)。 好：有較周全的計(jì)劃安排與切實(shí)可行的調(diào)研方法；組織協(xié)調(diào)各方面力量共同完成任務(wù)。 中：有計(jì)劃安排；有協(xié)調(diào)的意識，但計(jì)劃安排不夠周全。 差：計(jì)劃安排漏洞多，缺少協(xié)調(diào)意識；或夸夸其談，不切中要害。 題目3：某醫(yī)藥總公司正面臨組建集團(tuán)化公司的問題，你認(rèn)為組建的集團(tuán)公司與下屬的子公司之間責(zé)、權(quán)、利方面應(yīng)如何協(xié)調(diào)？ 測試目的：測試被試者解決復(fù)雜問題的能力，主要考察被試者分析問題、解決問題、靈活應(yīng)變等方面的綜合能力。 評分參考： 優(yōu)：分析有理有據(jù)，切中要害。能分別從集團(tuán)公司和子公司的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行協(xié)調(diào)分析。分析內(nèi)容全面。能提出比較有創(chuàng)意的見解。 好：分析條理比較清晰，基本能切中要害。能分別從集團(tuán)公司和子公司的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行協(xié)調(diào)分析。分析內(nèi)容比較全面。能提出有見地性的見解。 中：分析基本上能抓住問題核心，基本能從集團(tuán)公司和子公司的權(quán)、責(zé)、利相協(xié)調(diào)角度進(jìn)行分析。分析內(nèi)容基本全面。能提出自己的見解。 差：分析思路零亂，邏輯性差。不能從集團(tuán)公司和子公司的權(quán)、責(zé)、利相協(xié)調(diào)角度進(jìn)行分析。分析內(nèi)容空洞。不能提出自己的見解。 題目4：如果在工作中，你的上級非常器重你，經(jīng)常分配給你做一些屬于別人職權(quán)范圍內(nèi)的工作，對此，同事對你頗有微詞，你將如何處理這類問題? 測試目的：測試被試者的人際溝通能力，即將被試者置于兩難情境中，考察其人際交往的意識與技巧，主要是處理上下級和同級權(quán)屬關(guān)系的意識及溝通的能力。 評分參考： 優(yōu)：感到為難，并能從有利于工作、有利于團(tuán)結(jié)的角度考慮問題，態(tài)度積極、婉轉(zhuǎn)、穩(wěn)妥地說服領(lǐng)導(dǎo)改變主意，同時(shí)對同事一些不合適甚至過分的做法有一定的包容力，并適當(dāng)進(jìn)行溝通。 好：感到為難，但基本能從有利于工作、有利于團(tuán)結(jié)的角度考慮問題，能用比較積極、婉轉(zhuǎn)、穩(wěn)妥態(tài)度說服領(lǐng)導(dǎo)改變主意，同時(shí)對同事一些不合適甚至過分的做法有一定的包容力，并適當(dāng)進(jìn)行溝通。 中：感到為難，但又不好向領(lǐng)導(dǎo)提出來(怕辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任)，私下里與對你有意見的同事進(jìn)行溝通，希望能消除誤會。 差：不感到為難，堅(jiān)決執(zhí)行上級交代的任務(wù)，并認(rèn)為這是自己能力強(qiáng)的必然結(jié)果。 題目5：你認(rèn)為人力資源總監(jiān)這個(gè)崗位需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力嗎？請舉出一個(gè)你以前在工作中親身經(jīng)歷過的成功或失敗的例子并做出解釋。招聘管理：平衡因事設(shè)人與用當(dāng)其時(shí) Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘選拔 因事設(shè)人，每個(gè)人都有自己的特長和弱項(xiàng)，然而一個(gè)辦公室或一個(gè)公司里的職務(wù)就是那么多，如果根據(jù)取長補(bǔ)短的原則給每個(gè)人安排一個(gè)職務(wù)，顯然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虛設(shè)，更是浪費(fèi)人力成本。所以，管理者要善于因事設(shè)人，而不會因人設(shè)事；他會盡量運(yùn)用“各顯所長“的用人原則。 1、因事設(shè)人與因人設(shè)事 簡單來說，是給每一個(gè)下屬安排一個(gè)最適合的職務(wù)，但又不顧從他們，而是在職務(wù)的承擔(dān)的基礎(chǔ)上讓他們盡可能發(fā)揮，這就是因事設(shè)人。 因事設(shè)人之所以與因人設(shè)事相對立，是因?yàn)閺腍R管理方面體現(xiàn)了兩種不同的用人態(tài)度和方法。管理者不應(yīng)該漠視公司的實(shí)際需要而安置“多余人”，因?yàn)榘仓谩岸嘤嗳恕敝荒芙o公司帶來人事的不良效果。因此，因人設(shè)事是管理者不可不重視的戒律，而以因事設(shè)人為行之有效的用人原則，這就是根據(jù)工作崗位的需要來挑選合適的人選，把合適的人才聘用到合適的職位上工作來提高公司效率。 一般來講，因人設(shè)事會把公司的本位工作置于次要地位，而跨大人情的作用，也會使公司在復(fù)雜的人際網(wǎng)絡(luò)中逐步失去內(nèi)在的活力和競爭能力；會使公司人才遭到打垮，因?yàn)椴徽５娜穗H關(guān)系會制約有用人之才發(fā)揮作用。因人設(shè)事的弊端非常多，最致命的一點(diǎn)是給公司使用人才帶來負(fù)面效應(yīng)，從而使公司喪失內(nèi)部管理機(jī)制應(yīng)起到的作用，直至出現(xiàn)任人唯親的后果。 與因人設(shè)事相對立的正是要因事設(shè)人，并做到在過程管理中不斷進(jìn)行調(diào)節(jié)、修飾和確立唯才善用的原則。具體做法是： （1）按照需要量才使用 企業(yè)的發(fā)展不僅迫切需要各方面的人才，而且也為發(fā)揮人才的作用創(chuàng)設(shè)轉(zhuǎn)動(dòng)的平臺；比如，從工作分析與崗位說明中找出所需特長的要素，運(yùn)用配置與校對的方法逐步發(fā)掘積壓的或是用非所學(xué)的人，也就是說把適用的人分配到最能發(fā)揮其專長的地方去。 （2）要客觀而全面了解用人 在使用人才時(shí)要與職能與所承擔(dān)的責(zé)任相稱，量才適用，正是需要使相應(yīng)的人才處于相應(yīng)等級崗位，把人的才能、專長和崗位、職務(wù)、責(zé)任協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，這方面可通過雙向的溝通方式，比如，運(yùn)用提案、績效面談和工作交流等。 2、用當(dāng)其時(shí)與用當(dāng)其愿 合理選擇人才，只是調(diào)動(dòng)人的積極性的起點(diǎn)。在使用人才過程中，若出現(xiàn)用人不當(dāng)與失誤，同樣會挫傷員工的積極性。因此，只有通過合理的用人，才能真正調(diào)動(dòng)所選人才的積極性。在用人過程中，要精于用人之長、用當(dāng)其位的道理，但最容易忽略的是被位任人的意愿和潛力所能。 （1）用當(dāng)其時(shí) 每一個(gè)人，都會有自己的一生的最有能耐時(shí)期。，它是用人者和人才共同造就的，也就是說，人才之所以能發(fā)出光彩，與管理者對他的啟用是分不開的。所謂用當(dāng)其時(shí)，其實(shí)是指怎樣捕捉人才的啟用時(shí)機(jī)。一般說來，管理者要啟用某一人才時(shí)，應(yīng)注意把握兩個(gè)基本條件。 第一，啟用的時(shí)期，應(yīng)是該人才中精力最充沛的時(shí)期，因而也正是能夠充分地使用人才的時(shí)期，這樣，該人才就可能為企業(yè)作出一定的的貢獻(xiàn)。 第二，啟用的時(shí)機(jī)，應(yīng)是最能激勵(lì)人才成長、進(jìn)步的時(shí)候，只有在人才把自己的成長與組織的前途緊密聯(lián)系起來的時(shí)候，才能使人才的創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮。在這樣的時(shí)候，就應(yīng)該大膽地、及時(shí)地把人才提拔到重要的崗位上去。 （2）用當(dāng)其愿 在條件許可的情況下，盡可能考慮被使用對象的興趣、愛好和個(gè)人志愿，來合理安排他的工作。這樣處理比違背他的意愿、單純靠運(yùn)用行政手段，強(qiáng)迫他去做某項(xiàng)工作，會獲得更好的人才效益和企業(yè)效益。 這要求我們充分尊重每個(gè)人的選擇權(quán)，并且熱情鼓勵(lì)大家勇于自薦，在使用過程中要授以職權(quán)，盡量滿足人才在成才和目標(biāo)選擇方面的正當(dāng)要求。努力為他們提供必要的工作條件、物質(zhì)條件和心理?xiàng)l件，推動(dòng)他進(jìn)入最佳心理狀態(tài)，盡快成才。 提示 從企業(yè)用人與個(gè)人意愿的結(jié)合上找到平衡基礎(chǔ)正是“因事設(shè)人“與”用當(dāng)其時(shí)“的著陸點(diǎn)。根據(jù)工作崗位的需要來挑選合適的人選，把合適的人才聘用到合適的職位上工作是人力首次開發(fā)的關(guān)鍵。所謂從一開始就要把事情做好。企業(yè)鑒別員工十大條件 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘選拔 企業(yè)的竟?fàn)幘褪侨瞬诺木範(fàn)帲瞬攀瞧髽I(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。因此，如何選擇優(yōu)秀的員工為公司工作，已經(jīng)成為企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素。換言之，從業(yè)人員的素質(zhì)高低極大影響著企業(yè)的成敗。一般來說，企業(yè)所需要的人才必須具備以下各項(xiàng)條件： 1. 有良好的敬業(yè)精神和工作態(tài)度 近來，對企業(yè)用人需求的調(diào)查結(jié)果表明，工作態(tài)度及敬業(yè)精神，企業(yè)遴選人才時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮的條件。對企業(yè)忠誠和工作積極主動(dòng)是企業(yè)最歡迎的人，而那些 動(dòng)輒想跳槽，耐心不足、不虛心、辦事不踏實(shí)的人，則是私營企業(yè)最不歡迎的人。 一般來說，人的智力相差不大，工作成效的高低往往取決于對工作的態(tài)度，以及勇于承擔(dān)任務(wù)及責(zé)任的精神；在工作中遇到挫折而仍不屈不撓、堅(jiān)持到底的員工，其成效必然較高，并因此而受到公司老板和同事們的器重和信賴。 2.有較高的專業(yè)能力和學(xué)習(xí)潛力 現(xiàn)代社會分工越來越細(xì)，各行各業(yè)所需專業(yè)知識逾來愈專、愈精。因此，專業(yè)知識及工作能力已成為企業(yè)招聘人才時(shí)重點(diǎn)考慮的問題。但在越來越多的企業(yè)重視教育訓(xùn)練、自行培養(yǎng)人才的趨勢下，新進(jìn)人員是否具備專業(yè)知識和工作經(jīng)驗(yàn)已不是企業(yè)選擇人才所必需具備的條件，取而代之的是該人接受訓(xùn)誡的可能性，即學(xué)習(xí)濳力如何。 所謂具有學(xué)習(xí)潛力，是指素質(zhì)不錯(cuò)，有極高的追求成功的動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)欲望和學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人。現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)在選擇人員時(shí)，傾向于選用有學(xué)習(xí)潛力的人，而不是已有那么一點(diǎn)專業(yè)知識的人。近來，企業(yè)更流行的做法是在招聘人員時(shí)加考其志向及智力方面的試題，其目的在于測驗(yàn)應(yīng)聘者的潛力如何。 3道德品行好 道德品質(zhì)是一個(gè)人為人處事的根本，也是公司對人才的基本要求。一個(gè)再有學(xué)問、再有能力的人，如果道德品質(zhì)不好，將會對企業(yè)造成極大的損害。 4反應(yīng)能力強(qiáng) 對問題分析縝密，判斷正確而且能夠迅速作出反應(yīng)的人。在處理問題時(shí)比較容易成功，尤其是私營企業(yè)的經(jīng)營管理面臨諸多變化，幾乎每天都處在危機(jī)管理之中，只有搶先發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，確切掌握時(shí)效，妥善應(yīng)對各種局面，才能立于不敗之地。 一個(gè)分析能力很強(qiáng)，反應(yīng)敏捷并且能迅速而有效地解決問題的員工將是企業(yè)十分重視而大有發(fā)展前途的人才。 5愿意學(xué)習(xí)新東西 現(xiàn)代社會，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，市場競爭瞬息萬變，企業(yè)如要想持續(xù)進(jìn)步，只有不斷創(chuàng)新，否則，保持現(xiàn)狀即意味著落后。企業(yè)所開展的一切工作都是以人為主體的，因此，擁有學(xué)習(xí)意愿強(qiáng)、能夠接受創(chuàng)新思想的員工，企業(yè)的發(fā)展必然比較迅速。 6善于溝通 隨著社會日趨開放和多元化，溝通能力已成為現(xiàn)代人們生活必備的能力。對一個(gè)企業(yè)的員工而言，必然有面對老板、同事、客戶等現(xiàn)象，甚至還需要處理企業(yè)與股東、同行、政府、社區(qū)居民的關(guān)系，平時(shí)經(jīng)常會有與其他單位或個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)、解說、宣傳等工作，溝通能力的重要性由此而見。 7能夠“合群” 在當(dāng)今的社會里，一個(gè)人再優(yōu)秀、再杰出，如果僅憑自己的力量也難以取得事業(yè)上的成功，凡是能夠順利完成工作的人，必定要具有集體主義精神。 員工在個(gè)性特點(diǎn)上要具有集體主義精神或合群性，幾乎已成為各種企業(yè)的普遍要求。個(gè)人英雄主義色彩太濃的人在企業(yè)里不太容易立足，因此想要做好一件事情，絕不能僅憑個(gè)人愛好獨(dú)斷專行。只有通過不斷溝通、協(xié)調(diào)、討論，優(yōu)先從整體利益考慮，集合眾人的智慧和力量，才能做出為大家接受和支持的決定，才能把事情辦好。 8身體狀況好 一位能夠勝任工作的員工，除了品德、能力、個(gè)性等因素外，健康的身體也是重要因素。所以，成功的事業(yè)寓于健康的身體，一個(gè)身體健康的員工，做起事來精力充沛，干勁十足，并能擔(dān)負(fù)較繁重的工作，不致因體力不支而無法完成任務(wù)。 9自我了解 對人生進(jìn)行規(guī)劃或設(shè)計(jì)的思想近來逐漸受到人們的重視。所謂人生設(shè)計(jì)，是指通過對自我的了解，選擇適合的工作或事業(yè)，投身其中并為之奮斗，對財(cái)富、家庭、社交、休閑等進(jìn)行切實(shí)可行的規(guī)劃，以滿足自己的期望。 人生目的明確，自我能力強(qiáng)的員工不會人云亦云、隨波逐流。他們即使面臨挫折，也能努力堅(jiān)持，不會輕易退卻，因而能在生產(chǎn)或其它工作中發(fā)揮主觀能動(dòng)性。 10適應(yīng)環(huán)境 企業(yè)在遴選人才時(shí)，必然注重所選人員適應(yīng)環(huán)境的能力，避免提拔個(gè)性極端或太富理想的人，因?yàn)檫@樣的人較難與人和諧相處，或是做事不夠踏實(shí)，這些都會影響同事的工作情緒和士氣。 新人初到一個(gè)公司工作，開始時(shí)必然感到陌生，但若能在最短的時(shí)間內(nèi)熟悉工作環(huán)境，并且能與同事和睦相處，取得大家的認(rèn)同和信任，企業(yè)必定重視這名員工的發(fā)展?jié)摿Α７粗?，如果過于堅(jiān)持己見處處與人格格不入，即使?jié)M服才學(xué)，也難以施展。淺談應(yīng)屆畢業(yè)生招聘與管理 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘選拔 目前，越來越多的企業(yè)喜歡使用應(yīng)屆畢業(yè)生（下稱“新人”），如華為，聯(lián)合利華，寶潔公司等。大膽地提拔使用德才兼?zhèn)涞男氯诉@對一個(gè)組織是不是充滿活力，尤其是對組織的發(fā)展有著非常重要的戰(zhàn)略意義。新人有著許多獨(dú)有的優(yōu)點(diǎn)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，極強(qiáng)的可塑性，成本低，易于培養(yǎng)，充滿拼勁，為組織帶來活力等。這些優(yōu)點(diǎn)是老員工和浪跡職場的求職者所不能比擬的。 但是，事物總是具有兩面性的，盡管應(yīng)屆畢生有如此多獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，但其流動(dòng)率卻長期居高不下。這種現(xiàn)象反映了目前許多企業(yè)在新人的招聘以及管理中存在許多問題。所以許多企業(yè)對新人感到既愛又恨。那么，究竟什么原因造成新人的高流動(dòng)性？ 根據(jù)ERG理論，人們的需要由低至高可劃分為三個(gè)層次：生存需用要（Existence）、關(guān)系需要（Relation）和成長需要（Growth）。這三個(gè)層次的關(guān)系能較好地說明人才為什么要流動(dòng)。由于現(xiàn)實(shí)社會的復(fù)雜性，很難讓每個(gè)人才的各項(xiàng)需要都得到滿足，于是人才就有向著能滿足其需要，適合其成長和發(fā)展的環(huán)境（企業(yè)）流動(dòng)的想法，這就是人才流動(dòng)的內(nèi)因。另外，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的完善，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，人力資源重要作用的再認(rèn)識，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，為人才的流動(dòng)創(chuàng)造了良好的大環(huán)境。這就是人才流動(dòng)的外因。 那么，企業(yè)應(yīng)如何做好招聘及管理工作，使其獲得并保留優(yōu)秀的新人，并能讓其充分發(fā)揮所長做出貢獻(xiàn)？留住應(yīng)屆生的方法很多，如通過機(jī)制、政策、感情、深造機(jī)會等都能提高新人長期留在企業(yè)的比率。一般而言，我們可從招聘，接待，管理，離職四個(gè)階段下功夫。 一、 招聘階段： 1、 提供并設(shè)法獲取準(zhǔn)確的信息。在招聘面試階段，由于面試官和求職者立場不同，目的不同，往往向?qū)Ψ桨l(fā)出失真的信息，結(jié)果雙方均沒有形成對對方真實(shí)的認(rèn)識。這對日后是否長期留在該企業(yè)產(chǎn)生重要影響。建議在招聘過程中推行工作預(yù)展（Realitic Job Preview,簡稱RJP是國外一些大公司常用的招聘方法），一般是在招聘的后期向應(yīng)聘者提供關(guān)于企業(yè)內(nèi)和工作相關(guān)的一些現(xiàn)實(shí)情況，使應(yīng)聘者在加入企業(yè)前心理調(diào)整上有所準(zhǔn)備，從而避免因現(xiàn)實(shí)落差太大而導(dǎo)致的人才流失。 2、 采用多種工具多種方法對人才進(jìn)行全面了解。絕大部分企業(yè)都十分注重員工專業(yè)知識的水平，但卻忽略了員工的個(gè)性，志趣，辦事作風(fēng)，價(jià)值取向等。而事實(shí)上，員工決定去留并不完全取決于物質(zhì)條件，若員工對該企業(yè)的企業(yè)文化難以適應(yīng)，那么也難以避免會出現(xiàn)人才的流失。 3、 在招聘的后期安排應(yīng)聘者進(jìn)行一次演講。在演講中往往能發(fā)現(xiàn)許多求職者的潛在問題。對于技術(shù)類應(yīng)聘者可請其對其畢業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行講解。在旁聽席中安排該方面的專家對其專業(yè)知識進(jìn)行考核及評估。 二、 接待階段. 一個(gè)成功的接待階段對控制人才流失發(fā)揮著重要作用。新進(jìn)員工剛到企業(yè)時(shí)的所見所聞以及對工作環(huán)境的實(shí)際感覺，會鞏固或動(dòng)搖新員工選擇該企業(yè)的決定是否正確的信心。在接待階段，企業(yè)應(yīng)讓員工感到“賓至如歸”，同時(shí)產(chǎn)生被認(rèn)同感與被重視感。常用的方法有： 1、 用E-MAIL、公告等形式通知全公司（部門）的員工新同事的到來，并對其進(jìn)行詳細(xì) 的介紹。 2、 為新員工舉行一場茶話會或見面會，使員工能盡快融入團(tuán)隊(duì)。 3、 為新員工準(zhǔn)備好辦公用品（第一天內(nèi)），讓員工到任后能盡快投入工作。 4、 邀請新員工共進(jìn)午餐。對一位新人來說，單獨(dú)進(jìn)餐實(shí)在是一件難過的事。 5、 送新員工一份紀(jì)念品。可以是匙扣，筆記本，筆或可以反映公司企業(yè)文化的小禮品。 6、 給新員工一份關(guān)于公司及他的工作內(nèi)容的簡介，使其能盡快了解公司及其工作內(nèi)容，同時(shí)，必須向員工明確其工作目標(biāo)及公司對他的期望和時(shí)限。 7、 進(jìn)行入職培訓(xùn)。向員工灌輸企業(yè)的經(jīng)營理念及企業(yè)文化，幫助員工做好角色轉(zhuǎn)換。 三、 管理階段： 最讓企業(yè)頭疼的莫過于對新人的管理工作。新人普遍都有點(diǎn)浮躁，好高騖遠(yuǎn)，個(gè)別甚至桀驁難訓(xùn)。那么企業(yè)應(yīng)該如何管理這些初生牛犢？關(guān)鍵在于給予其充分的發(fā)展空間。一般有以下管理方法。 1、 保持內(nèi)部晉升渠道的暢通。內(nèi)部提升可激勵(lì)組織成員的上進(jìn)心，努力充實(shí)提高其本 身的知識和技能，并且能提高員工整體的士氣，使團(tuán)隊(duì)獲得更好的工作氣氛和工作情緒。另外，內(nèi)部提升能使企業(yè)當(dāng)初的培訓(xùn)投資得到回收，并獲得比當(dāng)初更大的培訓(xùn)投資效益。 2、 相向職效評估與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合。傳統(tǒng)的績效評估都是由主管或上司制定，作 為員工的考評標(biāo)準(zhǔn)。但是任何一位主管或上司所做的評估都不可避免地具有一定的片面性 及主觀性。相向職效評估是由主管或上司與員工本人溝通了解聯(lián)合制定，除了起績效評定作用外，還挖掘員工目前存在的問題，并探討如何改進(jìn)未來工作。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃書根據(jù)相向績效評估對新員工的分析，結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展的需要，為員工規(guī)劃其未來的升遷路線以及職業(yè)生涯的發(fā)展步驟。 3、 完善的建議制度。鼓勵(lì)員工對本部門或公司的發(fā)展提建議。對于有價(jià)值的建議給予 相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或回報(bào)；對于欠佳的建議亦給予一定的鼓勵(lì)。讓員工感到公司重視其個(gè)人價(jià)值，培育其歸屬感及主人翁精神。 4、 給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會。新員工一般非常重視其個(gè)人成長。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)給予 不同程度的培訓(xùn)機(jī)會，對提高員工的組織認(rèn)同感起著重要作用。 5、 入職3個(gè)月（或6個(gè)月）后舉行一次座談會，談?wù)撨@段時(shí)期的感受。這種座談會有 助于發(fā)現(xiàn)目前管理工作中存在的問題，并能發(fā)現(xiàn)目前新人的問題，協(xié)助其做好角色轉(zhuǎn)換。 四、 離職階段。 對大部分企業(yè)而言都有員工提出離職要求的經(jīng)歷。我們應(yīng)正確認(rèn)識員工的離職。離職并不一定是壞事。如果離職的員工素質(zhì)及工作能力不高，他的離職自然有利于精簡組織結(jié)構(gòu)，提高團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)水平及戰(zhàn)斗力。但企業(yè)也不是逢“離”必喜。如果離開的是素質(zhì)水平高，工作能力強(qiáng)的員工，那么他的離開將會是企業(yè)的損失。所以我們必須首先判斷是屬于哪種“離”，若是后者則應(yīng)盡量挽留人才。離職員工一般不會在離職時(shí)說出離職的真正原因，企業(yè)也無需追問，讓其高高興興地來高高興興地去。若挽留無效可于3-6個(gè)月后再聯(lián)系該員工，了解離職的真正原因及該員工近來的情況，說不定那時(shí)能帶來意外的收獲。 如何提高招聘效率 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘選拔 招聘對于任何一個(gè)用人單位來說都是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，它是公司人力資源流入的主要途徑，招聘效果的好壞及招聘工作的效率直接影響到公司下一步發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實(shí)現(xiàn)。人力資源部作為企業(yè)的一個(gè)服務(wù)部門，應(yīng)秉承“提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提供優(yōu)秀人才”的宗旨，現(xiàn)對大部分企業(yè)出現(xiàn)的招聘效果不佳的問題做一個(gè)簡單的分析： 一、招聘的有效性不強(qiáng)，表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是在招聘人員的數(shù)量上，招聘的結(jié)果不能夠完全滿足公司需求人員數(shù)量上的要求（對于技術(shù)型員工的招聘）；另一方面是招聘的質(zhì)量，新員工素質(zhì)是否很好的達(dá)到了公司的用人標(biāo)準(zhǔn)（對于知識型員工的招聘）。 二、招聘時(shí)對外形象宣傳力度不強(qiáng)，不能夠吸引優(yōu)秀的人才（因?yàn)樵S多應(yīng)聘人員求職不再是像以前一樣單單從收入上考慮，他們有時(shí)候考慮更多的是用人單位的企業(yè)文化、形象及規(guī)模發(fā)展等）。招聘過程，不單單是一個(gè)應(yīng)聘人員的篩選過程， 它是公司與外界交往的一個(gè)重要窗口，特別是像我們公司常年招聘，應(yīng)尤其注意在招聘活動(dòng)中公司的形象宣傳。但很多企業(yè)在參與招聘活動(dòng)時(shí)往往不注意對外宣傳力度。 三、招聘工作銜接性不強(qiáng)，部門之間配合程度不緊密，導(dǎo)致工作效率低下，優(yōu)秀人員流失（這也是招聘效果不佳的是主要原因）。人才是企業(yè)的核心，當(dāng)今企業(yè)的競爭更多的體現(xiàn)在人才的競爭上，所以對于優(yōu)秀的人才如果不及時(shí)與之面談引進(jìn)，那么也許就被競爭力不是很強(qiáng)的企業(yè)挖走了。在多次的招聘工作中往往是人力資源部經(jīng)過了初試之后再把合適的人員推薦到各部門，但大都被擱淺。形成了“招聘時(shí)急，用人時(shí)拖”的現(xiàn)象。這樣等到急需用人時(shí)真正的人才已在其他的公司找到了合適的崗位。 四、在用人上無計(jì)劃性，導(dǎo)致人才需求的盲目性，給招聘工作帶來一定的影響，增加人才引進(jìn)成本。 任何企業(yè)的人力資源部存在的問題應(yīng)在工作中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)、提高招聘方式方法，竭盡全力以最小的投入爭取到最大的回報(bào)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，在現(xiàn)有服務(wù)的基礎(chǔ)上應(yīng)配合企業(yè)內(nèi)部各有人才需求的部門工作。筆者在此建議企業(yè)在列出招聘計(jì)劃后應(yīng)嚴(yán)格按照招聘流程辦事，拓寬人才引進(jìn)渠道，提高人才引進(jìn)效率，為企業(yè)的更加繁榮昌盛、為擴(kuò)大企業(yè)的陣容而繼續(xù)努力！ 業(yè)務(wù)明星如何“轉(zhuǎn)型”做主管？ Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘選拔 業(yè)務(wù)做得出色，被升為業(yè)務(wù)主管，是“理所當(dāng)然”的好事。但這一角色變化，對于一個(gè)職場中人，不僅是步步高升，其實(shí)更是道高高門檻。 “三十而立”的A君 A君是某公司市場部的業(yè)務(wù)員，來公司已經(jīng)好幾年了。他的業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、業(yè)績出眾，而且既有工作激情，又不乏成熟穩(wěn)重，因此在部門和公司里有不錯(cuò)的人緣。 由于業(yè)務(wù)需要，公司要升任A君為市場部經(jīng)理。對于這個(gè)機(jī)會，A君是既欣喜又茫然。雖然自己已經(jīng)年近30歲，但從未做過管理工作，他自信是一個(gè)勝任的幕僚，可以很好地執(zhí)行、做錦上添花的工作，但對于轉(zhuǎn)型到一個(gè)管理者的角色，A很清楚自己今天的處境，他將是一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)30多人的部門經(jīng)理，還要與全國的經(jīng)銷商打交道。他曾和這些同仁是親密戰(zhàn)友，可今天一下子就成了他們的“上司”。A君不再是只管好自己、服務(wù)好自己的客戶就行了，他還要為全部門的員工服務(wù)好，帶領(lǐng)著大家作戰(zhàn)。A君心里還真是有些沒底。但反過來一想，領(lǐng)導(dǎo)選我就說明自己具有這方面潛質(zhì)，而且從業(yè)這么多年，也積累了一些經(jīng)驗(yàn)，一定能干好這個(gè)工作。 “釋放”自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢 首先，亮出自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，樹立威信。 一上任，A君就首先召開了部門會議。會議的目的是讓大家更了解企業(yè)目前所處的市場環(huán)境，了解競爭對手的動(dòng)態(tài)；并且讓大家提一些對部門的意見和建議，而且要提出相應(yīng)的執(zhí)行方案。同時(shí)，A君提議讓大家一起分享一下工作心得和成功經(jīng)驗(yàn)等，可結(jié)果卻是事與愿違。大家都在不著邊際地談?wù)撘恍]有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的東西，不去從可操作性和分享經(jīng)驗(yàn)的角度入手?？赡苁怯捎诖蠹叶甲鰳I(yè)務(wù)，每個(gè)人都在有意保留自己的絕招。 其實(shí)部門看似一團(tuán)和氣，實(shí)際大家都在暗地里較量，正所謂“同行是冤家”。A君想，部門以前也沒有分享經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣和價(jià)值觀，大家都是在埋頭做自己的事情。自己曾經(jīng)不也是如此嗎？ 于是，A君首先要在部門里營造好經(jīng)驗(yàn)共享的團(tuán)隊(duì)氛圍。 經(jīng)過一周的認(rèn)真準(zhǔn)備，A君為下屬做了一次業(yè)務(wù)培訓(xùn)。他不但總結(jié)了曾經(jīng)通過專業(yè)培訓(xùn)獲得的系統(tǒng)的專業(yè)知識，同時(shí)結(jié)合自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)或者小技巧，甚至是將一些小手腕都傳授給了大家。 對待員工如同客戶 其次，對待員工也像對客戶一樣，一對一地拜訪。 A君想營造部門文化和統(tǒng)一價(jià)值觀的想法還是很需要耐心的。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門的人員相對流動(dòng)性強(qiáng)，而且大家都在外面跑業(yè)務(wù)，真正朝夕相處的時(shí)間少。A君就想到與每個(gè)人進(jìn)行談心。通過在非正式場合的一對一談心，可以了解每個(gè)人對部門的看法，訴說他們工作中的困難。有時(shí)即使是讓別人了解自己的苦惱，也是一種心理壓力的釋放。A君同時(shí)也表示，遇到什么問題盡管找我。 再次，區(qū)域業(yè)務(wù)的總體考核。 以前部門的考核方式是按每個(gè)人做出的業(yè)績來計(jì)算，但A君認(rèn)為只有改革才能加強(qiáng)人與人之間的合作，才能形成合力。于是他將業(yè)務(wù)部門劃分成華東區(qū)、華北區(qū)、華南區(qū)等大塊，又將幾個(gè)工作人員分到一組，考核業(yè)績時(shí)以區(qū)域考核。 除了這些想法外，A君還在醞釀一些其它的想法?？蓡栴}這時(shí)就來了。 “行政”與“業(yè)務(wù)”的尷尬取舍 由于A君曾是業(yè)務(wù)員，而且有許多比他資深的人如今成了他的下屬，自然在心理上不服氣。開始A君為了取得威信，就遷就他們，有時(shí)甚至幫大家做打印合同之類的事。但越是放低身份，員工也就越把他不以為然，A君倒感覺大家都在外面奔波，自己是在家里吃閑飯的。 于是，A君就也和客戶聯(lián)絡(luò)聯(lián)絡(luò)，建立建立感情?？蛇@樣一來問題又來了，許多客戶干脆直接找A君談業(yè)務(wù)，這讓業(yè)務(wù)員覺得上司是在利用職務(wù)之便做業(yè)務(wù)。A君也明白自己的身份，應(yīng)該職務(wù)回避，但有時(shí)真耐不住“寂寞”。 于是，下屬與A君也就慢慢疏遠(yuǎn)了。A君感覺自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢也難以發(fā)揮，做計(jì)劃、考核、制訂制度等事情是一個(gè)很漫長的工作，沒有即時(shí)的滿足感，不像每談成一個(gè)客戶那么有成就感，也就不免產(chǎn)生了一種失落感。 最后A君為了解開大家的顧慮，表示自己是大家的智囊，大家有事可以來找我咨詢和幫助。同時(shí)，部門業(yè)務(wù)是依托共同努力完成的，并最終表示自己以后不再做任何業(yè)務(wù)。 授魚與授漁的分寸拿捏 一對一的談話方式雖然效果很好，大家也愿意和A君交心。但后來員工頻繁找A君反映問題和訴苦，或者他們之間有什么矛盾，都要由A君來做和事老。有時(shí)還經(jīng)常讓A君幫忙出個(gè)主意，有時(shí)還要親自出馬一趟?？蛇@種事情越來越多，業(yè)務(wù)員一出去談個(gè)大客戶就要請A君親自出馬，甚至大家都在排隊(duì)，哪天哪天經(jīng)理跟我出去見某某客戶。于是A君發(fā)現(xiàn)沒有時(shí)間做自己的事情了，許多的重要工作都被“幫助下屬成長”占去了。 于是A君又開會與大家溝通，他表示：我們每個(gè)人都要負(fù)起責(zé)任，不可以凡事都依賴他人。別人只能給你一個(gè)參考意見，而不是幫你拿主意或行事。而事情的成敗也怨不得別人。對于一些重要客戶，我可以去拜訪，但僅限于建立感情和表達(dá)重視程度，至于業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的談判，我不參與。并且，我一周最多和大家出去兩次。不是特別重要的客戶不要找我，你們要學(xué)會自己解決，當(dāng)你有問題實(shí)在沒辦法解決時(shí)，我可以作為智囊。但這種次數(shù)不要太多，否則我會認(rèn)為你沒有動(dòng)腦筋或根本是能力差，最后也許要請你走人。 但個(gè)別人也會在私下里嘀咕：還團(tuán)隊(duì)協(xié)作呢，這么點(diǎn)小事都不協(xié)作。嗨，領(lǐng)導(dǎo)都是說得好聽。 區(qū)域劃分的好處是顯而易見的，大家的協(xié)作確實(shí)加強(qiáng)了，而且由于各個(gè)小組要提出自己的市場開發(fā)計(jì)劃，A君在決策方面只需要拍板和補(bǔ)充一些意見就行了，也充分調(diào)動(dòng)了大家的積極性。 勝任特征分析與人力資源管理 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘選拔 隨著信息技術(shù)和知識經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，創(chuàng)新在工作活動(dòng)和企業(yè)發(fā)展中越來越重要，人員、職位、組織三者的匹配關(guān)系越來越趨向動(dòng)態(tài)化。如何有效地通過人力資源開發(fā)與管理獲取競爭優(yōu)勢，這是研究者與管理者共同關(guān)注的課題。近年來，勝任力研究為解決這一問題提供了新的思路和方法，促進(jìn)了傳統(tǒng)的人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性人力資源管理。 一、勝任力與勝任特征分析 勝任力(competency)概念的產(chǎn)生可以追溯到20世紀(jì)50年代JohnFlanagan的研究，F(xiàn)lanagan在他的文章中提出了關(guān)鍵事件技術(shù)(CriticalIncidentTechnique，CIT)。雖然Flanagan當(dāng)時(shí)沒有提出勝任力的概念，但他確立了一種新的考察個(gè)體行為的方法.這種方法與傳統(tǒng)人才測評中依賴智力測驗(yàn)和能力傾向測驗(yàn)的思路差異很大。后來在關(guān)鍵事件技術(shù)的基礎(chǔ)上，一些研究者們將其發(fā)展成為建立工作勝任力模型的一種途徑。勝任力概念在學(xué)術(shù)與管理領(lǐng)域引起人們的廣泛關(guān)注，源于美國學(xué)者DavidCMcClelland，l973年發(fā)表的論文測量勝任力而非智力，該文從挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的智力概念和人們對其信念出發(fā)提出了勝任力概念，試圖據(jù)此找出導(dǎo)致那些績效優(yōu)異者和績效平平者之間差異的最顯著特征。該文發(fā)表之后，勝任力問題引起了人力資源和組織行為學(xué)領(lǐng)域許多學(xué)者的研究興趣。 通常人們所接受的勝任力定義是指績優(yōu)者所具備的知識、技能、能力和特質(zhì)(McClelland，1993)。有些研究者認(rèn)為，勝任力是指工作情境中員工的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、個(gè)性或態(tài)度、技能、能力和知識等關(guān)鍵特征。但這并不意味著任何知識、技能、能力、價(jià)值觀等都形成勝任力，勝任力也不是它們的簡單相加。構(gòu)成勝任力的特征有三個(gè)重要特性：(1)與工作績效有密切的關(guān)系，甚至可以預(yù)測員工的未來工作績效；(2)與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性；(3)能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績一般者。只有滿足這三個(gè)條件，它們才能被認(rèn)為是勝任力。但有的學(xué)者從更廣泛的角度定義勝任力，認(rèn)為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個(gè)維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能；行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能；戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。 近些年來，通過勝任特征分析(CompetencyModeling)，研究者從不同的角度和層面提出了多種勝任力模型。例如，Spencer等人總結(jié)自己多年的研究之后認(rèn)為，企業(yè)家的勝任力模型包括以下勝任特征：(1)成就：主動(dòng)性、捕捉機(jī)遇、堅(jiān)持性、信息搜尋、關(guān)注質(zhì)量、守信、關(guān)注效率；(2)思維和問題解決：系統(tǒng)計(jì)劃、問題解決；(3)個(gè)人成熟：自信、具有專長、自學(xué)；(4)影響：說服、運(yùn)用影響策略；(5)指導(dǎo)和控制：果斷、監(jiān)控；(6)體貼他人：誠實(shí)、關(guān)注員工福利、關(guān)系建立、發(fā)展員工。時(shí)勘、王繼承等人運(yùn)用行為事件訪談法(BEI)，對我國通信業(yè)管理干部的勝任特征進(jìn)行了實(shí)證研究。結(jié)果表明，我國通信業(yè)管理干部的勝任力模型包括十項(xiàng)勝任特征：影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、人際洞察能力、主動(dòng)性、客戶服務(wù)意識、自信和發(fā)展他人。 本文主要是從管理的角度探討勝任特征分析對人力資源管理發(fā)展的意義。根據(jù)現(xiàn)有研究，我們認(rèn)為，所謂勝任力，就是在特定的組織環(huán)境、文化氛圍和工作活動(dòng)中，績優(yōu)者所具備的有利于有效工作的個(gè)體特征和可預(yù)測的、指向工作績效的行為特征。勝任特征分析或勝任力分析(CompetencyModeling)就是通過系統(tǒng)的工作勝任特征研究，對某一職位建立工作勝任力模型(JobCompetencyModel)的過程。所以，有的學(xué)者把勝任特征分析稱為勝任力特征分析；其本質(zhì)是一樣的，但我們更贊成使用前者。 綜合現(xiàn)有研究，從績效管理出發(fā)，我們認(rèn)為勝任特征的系統(tǒng)分析需要全面考慮影響工作績效的個(gè)體特征、行為特征和工作的情境條件。 影響勝任力的個(gè)體特征主要包括知識、技能、社會角色、自我概念、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等六個(gè)層次，它們表明人們可以或可能做什么。與勝任力關(guān)聯(lián)的行為特征是指在相似情境下能實(shí)現(xiàn)績優(yōu)效果的關(guān)鍵行為。行為特征可以看作是在特定情境下一組個(gè)體特征的組合與運(yùn)用，我們有理由相信，在相似的情境下這種行為特征可能反復(fù)出現(xiàn)。近些年來，在管理者的績效評價(jià)中，行為特征量表得到了普遍的應(yīng)用。 同時(shí)，勝任力是在一定的工作情境中表現(xiàn)出來的?，F(xiàn)有的研究已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任力模型是不同的，這就要求我們應(yīng)該將勝任力概念置于人職位組織匹配的框架中。這可以從兩方面來理解：首先，要求人所擁有的素質(zhì)及其組合結(jié)構(gòu)直接指向任務(wù)目標(biāo)，這和傳統(tǒng)的人職匹配的要求一致，而勝任力更突出內(nèi)隱因素(如價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、文化等)的匹配，即要求個(gè)體一方面能夠滿足特定工作和崗位的要求；另一方面，個(gè)體的內(nèi)在特質(zhì)與組織的基本特征和要求之間有一致性，符合組織發(fā)展的要求。也就是說，傳統(tǒng)的人與職位的匹配關(guān)注滿足崗位當(dāng)前需要的素質(zhì)，而勝任力研究更加強(qiáng)調(diào)幫助組織達(dá)成當(dāng)前目標(biāo)及戰(zhàn)略意圖的潛能。其次，群體氣氛、組織文化、組織支持等環(huán)境因素能推動(dòng)勝任力的表現(xiàn)與發(fā)展。在一般情況下，員工只做那些他們認(rèn)為力所能及的事情，但人的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出目前他們所做的范圍，當(dāng)員工在群體中受到啟發(fā)和支持，對自我的看法發(fā)生改變，看到自身的更大潛能時(shí)，他們的表現(xiàn)會更好。 通過勝任特征分析建立勝任力模型的程序簡要說來，一般包括以下步驟： 第一步，定義績效標(biāo)準(zhǔn)。可以采用指標(biāo)分析和專家小組討論的辦法，提煉出鑒別工作優(yōu)秀的員工與工作一般的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)。這些指標(biāo)應(yīng)有硬指標(biāo)，如利潤率、銷售額等，還必須有軟指標(biāo)，如行為特征、態(tài)度、服務(wù)對象的評價(jià)等。 第二步，選取分析樣本。根據(jù)第一步確定的績效標(biāo)準(zhǔn)選擇適量的表現(xiàn)優(yōu)秀的樣本和表現(xiàn)一般的樣本，并以此作為對比樣本。 第三步，獲取樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。有許多種方式，但一般以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。通過這樣的訪談，獲得關(guān)于過去事件的全面報(bào)告，然后通過獨(dú)立的主題分析，對導(dǎo)致績效優(yōu)秀者和績效一般者的思想和行為進(jìn)行整理歸類，整合各自的結(jié)果，形成區(qū)分績優(yōu)者和一般者的關(guān)鍵行為。 如何制訂人力資源年度工作計(jì)劃 Posted 11 months, 2 weeks ago in 招聘選拔 年終歲末，許多企業(yè)的老總主要在忙著做兩件事：為過去的一年作總結(jié)；為新的一年做計(jì)劃。許多老總結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，往往嘆息道：其它的計(jì)劃都好制定，就是人力資源計(jì)劃難制定。因此一些企業(yè)根本就沒有人力資源