D報告解說及范例.ppt

8D,1,問題解決及8D步驟與客訴處理(完全版),8D,2,課程簡介,1. 解決問題技巧 何為問題 問題的產生 問題的盲點 解決技巧與工具 8D 8D定義及應用 8個步驟詳解 3. 客訴 客訴處理過程 客訴處理技巧 客訴處理案例,8D,3,壹. 問題篇 問題的定義,問題: 被發(fā)現(xiàn)的具體問題,它包括: 1)與正常狀況相比,屬于失常的現(xiàn)象,在這種情況下, 需要予以糾正,使其恢復初始正常狀況. 2)爲提高質量的目的而改變目前的狀況. 依公司目標管理方向 主管的方針、上司的提示及指引 浪費、不均、勉強的問題 提高效率、質量方面 考慮自行可解決的問題 思考 1.大部分管理工作是致力于克服那些妨礙人們實現(xiàn)目標的問題。 2.不去理會發(fā)生的情況，希望問題自行解決，顯然輕松很多，可是問題是永遠不可能自行解決的。,8D,4,壹. 問題篇 問題的探討,問題的探討,非技術性,技術性(產品相關),品保問題 為何IQC通過材料會有 很多不良品在生產線發(fā)生 為何生產線文件版本不對 工程問題 某產品為何浮高不良那么多 為何少錫會在J2之pin2&6 生產問題 為何會貼錯Barcode 為何客戶發(fā)現(xiàn)混料 檢測問題 為何100%Q1測試不良 為何測試ok之產品重測,Problem (問題) (困難),本課目之范圍,技術性問題,管理問題 訓練出席率太低 操作員不遵守SOP去做 早會遲到 周報不準時交 個人問題 某某人工作效率低 某操作員常請病假 環(huán)境問題 常常突然停水停電 自來水含CL量太高 其它問題 政府加抽口稅15%,8D,5,壹. 問題篇 問題的特性,問題的特性,偵 測 性 (Detectability),發(fā)生頻率 (Occurance),問題的嚴重性 (Serverity),問題的大小 (Magnitude),重 復 性 (Repeatability),地域性或系統(tǒng)性 (Local or System),8D,6,壹. 問題篇 問題的類別,問題的類別,制程參數(shù),生產設備,判別標準,控制制程,治 工 具,材料應用,產品設計相關,8D,7,壹. 問題篇 問題的走向,過去,現(xiàn)在,未來,原因取向,目標取向,發(fā)生型問題 (己發(fā)生的問題),探索型問題 (欲想更好的問題),設定型問題 (今后何去何從的問題),脫線問題 未達問題),改善問題 強化問題),開發(fā)問題 回避問題),8D,8,壹. 問題篇 問題的相關資料,問題相 關的資料,背景資料,相關記錄,現(xiàn)場觀察結果,參數(shù)條件,發(fā)生時機,歷史資料,原物料追溯記錄,實際不良率,不良樣品,8D,9,壹. 問題篇 問題方法與技巧,方法與技巧,例:,捕魚的方法:,(一) 線釣,(二) 拖綱,(三) 電魚,捕魚的技巧是什么,?,8D,10,壹. 問題篇 問題方法與技巧,方法與技巧,何謂方法,何謂技巧,透過某些過程/程序/做法而達到某些目的.,適當?shù)姆椒☉没蚍椒ǖ氖褂脳l件改良而 達到更佳的效果.,8D,11,壹. 問題篇 問題解決過程,* 解決問題的一些基本過程/程序/做法,了解問題,收集數(shù)據(jù) 驗証問題,分析數(shù)據(jù) 找尋原因/因子,實驗驗証 找出原因,尋求對策 及 找出原因,效果確認,8D,12,壹. 問題篇 問題解決常見手法,常見的方法,防錯法,Process Model,DOE,8D,相關知識,統(tǒng)計技術,QC七大手法,經驗法,8D,13,壹. 問題篇 問題解決的常見手法,常見方法 運用目的 應用時機,QC七手法,8D,Process Model,DOE,統(tǒng)計技術,經驗法,防錯法,相關知識,收集和分析數(shù)據(jù),了解問題大小有助 尋找真因.,根擾8項問題解決原則去了解關問題分析 問題,尋找相應對策和防止再發(fā).,目的在預防問題的發(fā)生,根據(jù)一些有系統(tǒng)的 思維模式,制定出制程的最理想標準,.,利用一些統(tǒng)計手法去設定實驗之目的,條件, 收集相關數(shù)據(jù),作分析以便鍵別主要因子.,處理數(shù)據(jù),分析數(shù)據(jù)的一些技巧,使能預測 正確找出問題解決之方向.,根據(jù)經驗簡單分析數(shù)據(jù)很快能掌握問題原 因,并已知某些對策.,是預防錯誤的發(fā)生,根據(jù)經驗再加了相關知識了解問題源因.,常出現(xiàn)問題,用跨功能小組,腦力激蕩法有 系統(tǒng)的分析及提出解決方案.,用跨功能小組,腦力激蕩法有 系統(tǒng)的制定預防不良品發(fā)生.,當因子對問題的影影程不明確.,問題的分析,比較不明顯的問題.,比較明顯的問題,有前例.,在問題解決的對策中加以考慮.,在失效分析及問題原因有關 某些物理現(xiàn)象.,8D,14,壹. 問題篇 解決問題的QC手法,METHOD 1. 查檢表 METHOD 2. 柏拉圖 METHOD 3. 特性要因圖(魚骨圖) METHOD 4. 直方圖 METHOD 5. 管制圖 METHOD 6. 散布圖 METHOD 7. 層別法,8D,15,壹. 問題篇 問題分析與解決步驟,執(zhí)行及驗証暫時防堵措施,定義及驗証真因,描述問題及現(xiàn)狀把握,恭賀團隊及未來方向,執(zhí)行永久對策及效果確認,預防再發(fā)及標準化,是否為真因,選定及驗証永久對策,列出可能解決方案,主題選定及團隊形成,8D,16,壹. 問題篇 1：主題選定,把問題具體地表現(xiàn)出來 可利用評價法選定主題 必要時可用二個主題以上 注意事項： 不要涉及太大的范圍 不要太長的活動期間,問題分析技術與管理,8D,17,壹. 問題篇 問題的出現(xiàn),依公司目標管理方向 主管的方針、上司的提示及指引 浪費、不均、勉強的問題 提高效率、質量方面 考慮自行可解決的問題,8D,18,壹. 問題篇 主題決定-評價法,優(yōu)：2分 可以：1分 差：0分,公司方針,共同性,可行性,定量化,配合度,得分,評價項目,主題一,主題二,主題三,主題四,給分方式,8D,19,壹. 問題篇 主題決定理由,全體有興趣參與的 全員具有共通性且能通力合作的 能定量化，盡可能以數(shù)據(jù)表示 強調主題對公司的重要程度 表達方式宜力求具體且事實,8D,20,壹. 問題篇 2 目標設定,決定具有挑戰(zhàn)性的目標值 決定目標完成期限 預估成效,8D,21,壹. 問題篇 設定目標方法,根據(jù)公司或內部方針及計劃，考量目前水平，由全體自主的設定 活用統(tǒng)計方法來決定目標，如柏拉圖 目標盡可能數(shù)量化、明確化 不能收集數(shù)據(jù)時，以文字來敘述欲達成之目標,8D,22,壹. 問題篇 3：活動計劃擬定,依活動步驟擬訂管制項目 決定活動期限（以周為單位） 依管制項目決定分工合作 依活動步驟以虛線表示預定進度；以實線表示實際進度 活動計劃表常使用甘特圖，也可使用箭線圖 擬定活動計劃取得共識及主管承認,8D,23,壹. 問題篇 4：現(xiàn)狀把握,三現(xiàn)主義： 現(xiàn)場將現(xiàn)物做現(xiàn)實的觀察，收集資料 把現(xiàn)象的差異及不好的地方加以分析 現(xiàn)狀把握階段常用的手法有查檢表、直方圖、柏拉圖、管制圖、圖表(條形圖、推移圖、圓形圖) 、也可用層別法加以分析,8D,24,層別法 (Stratification),目的：將母集團區(qū)分成各個層次，以利觀察、 解釋及判斷 常使用的層別項目,8D,25,查檢表 (Check List),目的:為便利收集數(shù)據(jù)而設計的表格 通常先以層別法事先層別，以做為設計表格之依據(jù) 通?？勺鰹榘乩瓐D及直方圖之前置作業(yè) 重點在設計表格,8D,26,查檢表 (Check List),8D,27,直方圖 (Histogram),目的：為便于判斷產品質量特性之分配 狀態(tài)，及其與規(guī)格之關系所繪制 之圖形 通常先以層別法及查檢表為前置作業(yè),8D,28,直方圖 (Histogram),步驟1： 數(shù)據(jù)收集,79.2 79.9 82.3 80.5 81.2 81.2 80.2 80.4 80.6 79.9 79.8 78.4 81.1 79.9 79.9 81.2 80.4 80.0 80.6 80.0 79.6 79.0 80.1 80.8 80.4 79.9 80.1 82.1 79.9 80.2 77.8 80.0 79.7 81.0 80.9 80.1 80.8 79.5 79.4 78.8 79.9 81.6 81.3 82.0 79.1 79.9 78.8 79.7 81.6 81.5 80.1 80.8 80.8 81.1 81.6 80.9 80.1 79.8 81.7 79.7 80.0 80.7 78.4 81.9 79.4 80.3 80.6 78.5 78.8 78.0 80.3 80.0 82.8 79.4 80.0 80.4 77.5 80.1 79.3 78.6 81.5 80.5 80.4 78.9 81.2 80.5 80.9 79.8 81.4 80.6 79.0 80.6 79.0 79.1 80.8 79.4 79.9 79.5 79.7 80.7,單位： kg/cm2,8D,29,直方圖 (Histogram),步驟2：決定最大值(82.8)及最小值(77.5) 步驟3：決定組數(shù) 數(shù)據(jù)數(shù)(100)=10 步驟4：決定組距= (最大值-最小值)/組數(shù) =0.530.5 步驟5：決定組界 第一組下限=最小值-(最小測定單位/2) =77.5-0.1/2=77.45 第二組下限=第一組下限+組距 =77.45+0.5=77.95 依此類推,8D,30,步驟6：求組中點 第一組中值=(組上限+組下限)/2 = 77.7 依此類推 依此類推 步驟7：作成次據(jù)表,8D,31,步驟8：繪成直方圖,8D,32,柏拉圖 (Pareto Chart),目的：為便于判斷產品較重要之不良原因所繪制之圖形 通常先以層別法與查檢表為前置作業(yè),8D,33,項目 不良數(shù) 累積不良數(shù) 比率 % 累積比率%,材料不良 96 96 41.7 41.7 尺寸不良 64 160 27.8 69.5 形狀不良 46 206 20.0 89.5 整備不良 8 214 3.5 93.0 其 他 16 230 7.0 100.0 合 計 230 100.0,xx工程不良分析表,實例,8D,34,100%,不良數(shù),累積比率,%,不良項目 材 尺 形 整 其 料 寸 狀 備 他,柏拉圖 (Pareto Chart),8D,35,特性要因圖 (Cause & Effect Diagram),目的：為便于探討導致某質量問題之發(fā) 生原因之整理圖形 又稱魚骨圖或石川圖 重點在腦力激蕩 依照5W1H的方法逐一列出 Why、What、Where、When、Who、How,8D,36,Man,Machine,Method,Material,8D,37,目的：為便于探討制程參數(shù)與質量特性 相對關系之圖形,散布圖 (Scatter Diagram),8D,38,No 焠入 (X) 硬度 溫度 (Y) 11 840 52 12 870 53 13 830 51 14 830 45 15 820 46 16 820 48 17 860 55 18 870 55 19 830 49 20 820 44,No 焠入 (X) 硬度 溫度 (Y) 21 810 44 22 850 53 23 880 54 24 880 57 25 840 50 26 880 54 27 830 46 28 860 52 29 860 50 30 840 49,步驟1 : 數(shù)據(jù)收集 單位: 焠火溫度() 硬度(HR-C),8D,39,步驟2 : 繪圖 以縱軸表示結果，以橫軸表示原因，用點表示出分布的形態(tài)來判斷對應數(shù)據(jù)之間的相互關系,8D,40,管制圖 (Control Chart),目的：讓我們輕易判斷質量之變異 方法：縱軸表示產品質量特性，橫軸代表產品之群體號碼、制造日期，依照時間順序將點畫在圖上，再用線連結，加上中心線CL ，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成為管制圖,8D,41,研判重點： 1.點子超出上下管制界限外時，應立即采取洞查發(fā) 生原因的行動 2.點子雖然在上下界限內，但呈現(xiàn)特殊排列現(xiàn)象 如 在單側連續(xù)出現(xiàn)7個以上時，應查出原因加以改善,8D,42,如果點子連續(xù)三個點中有兩個點在管制界限的三分 之一處；或連續(xù)七個點中有三個點以上，連續(xù)十個 點中有四個點以上都處于管制界限三分之一位置， 也應查出原因加以改善,點子呈現(xiàn)周期性變動或幅度突然變小或大，都表示出 現(xiàn)了問題，需查出原因加以改善,8D,43,壹. 問題篇 5：解析,整理所有影響結果的原因 利用腦力激蕩法及特性要因圖追求主要原因 用5W2H方法追查真因 （When、Where、Who、Why、What）（How、How much）,8D,44,要因中追求主原因,辨清影響度高的要因 可能實驗的，透過實驗確認之 不可能實驗的，由此后活動確認之 仔細調查并驗証因果關系，找出主原因,8D,45,壹. 問題篇 6：對策擬定,針對問題點之主要因擬出解決方法 引出具體且可行的改善方案 常用手法為IE、VE 、QC及創(chuàng)造思考法中的特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法愚巧法（防呆） 以評價法，決定較佳改善方案,8D,46,改善構想,應用5W2H的方法 應用腦力激蕩法 考慮改善12要點 檢討4M,8D,47,改善12要點,剔除、正與反、變量與定數(shù)、正常與例外、合并與分離、集中與分散、擴大與縮小、附加與削除、調換順序、平行與直列、共通與差異、代替與滿足,Meterial 、 Machine 、 Method 、 Man,4 M,8D,48,對策擬定注意事項,要全員共同參與，共同思考 對策要考慮具體可行、避免抽象籠統(tǒng) 要符合經濟效益 以能力可解決的范圍 考慮到執(zhí)行者之接受性及時效性 對策必須長久有效且可持續(xù)效果,8D,49,壹. 問題篇 D7：對策實施及檢討,依PDCA實施改善方案 調查有無產生副作用 中間檢討、確認并可修正改善方案 利用圖表整理改善中的得失 定期開會檢討追蹤，直到有成效,8D,50,壹. 問題篇 D8：效果確認,將改善目標與實施結果加以比較 以圖表比較改善前后的狀況 實績與目標的差異原因之說明 列舉出定量化及無形的效果,8D,51,有形效果方面,改善前后之比較方法 1.以推移圖表示 2.以柏拉圖表示 3.以管制圖表示 4.以雷達圖表示 活動成果表示方法 達成率,改善后數(shù)據(jù)改善前數(shù)據(jù),目標設定值改善前數(shù)據(jù),100%,8D,52,無形效果方面,以文字敘述改善后產生的效果 士氣 學習意愿 人際關系 工作態(tài)度 手法技術的變化 管理績效,8D,53,壹. 問題篇 9：標準化,改善后有成效的部份，列入作業(yè)標準，防止異狀再發(fā) 明確交代5W2H的要領 新標準應實施教育、訓練 水平展開,8D,54,壹. 問題篇 D10：檢討及改進,把活動經過作整體的反省 檢討舊問題及新問題檢討 今后活動計劃具體的表示 定期查核改善成效及維持效果,8D,55,壹. 問題篇 感嘆1: 解決問題,主動地承認問題的存在， 對問題尋根究底。 找出解決方案和采取行動， 都需要作出大量努力 問題通常包含著不確定性、懷疑或困難。它之所以成為問題，就因為涉及了這些內容。 但是缺乏有所作為的動力 更不用說對問題作出正確解決的動力 本身常常就是一個問題。,8D,56,壹. 問題篇 感嘆2:沒有看到問題,當問題出現(xiàn)時，由于它們極少會像點有標簽、包裝精致的盒子那樣，寫上“問題”字樣。 問題常常完全出乎你的意外悄悄地來到，或者晴空霹靂突然降臨。 它們以各種形式和規(guī)模出現(xiàn)，從來沒有明確的界限。 問題出現(xiàn)時是一種樣子，結果卻是完全不同的另一種樣子， 或者雖然是你以前碰到過的形式，但這一會兒它已披上了新的偽裝。,8D,57,壹. 問題篇 感嘆3:未能勇敢地面對問題,即使認識到問題的存在，勇敢地面對它們也常常會是一件困難的事。由于以下幾個原因： 問題涉及喪失自尊或感到羞恥或內疚，是否認問題的存在，使人想都不愿意去細想 找替罪羊比解決問題更重要，很容易把事情掩蓋起來，結果使該要解決的問題退居次要地位 解決問題意味著要對付某人的壞習慣或行為，那么你很容易避免把問題講清楚，而不愿冒風險作出消極或大膽的反應。,8D,58,壹. 問題篇 感嘆4:與問題共處,解決問題必然需要進行艱苦的思考。 如果問題非常小，解決問題所需要花費的資源和時間通常與獲得的益處不相稱 所以人們極易聽任這種問題的存在或忽視它。 只有當問題鬧大了，才會突然想要解決它。,8D,59,壹. 問題篇 感嘆5:匆促行動,在面臨突如其來、嚴重或緊迫的問題時，采取行動的必要性似乎顯得十分突出，來不及花時間去好好考慮。 看到采取行動，給人會造成一種事情已有進步的印象。 到頭來把問題解決錯了，或者把精力浪費在一開始就根本不存在的問題上了。,8D,60,壹. 問題篇 感嘆6:害怕作出決策,解決問題總是會涉及到某種程度的不確定性，必須作出決策，以解決問題。 這個因素使得解決問題變得十分困難。在下決心確定采取哪一種解決方案時， 可能發(fā)生遲疑不決、拖延耽擱或根本不作出決策的情況，特別是如果有好幾個解決方案可供選擇的話。,8D,61,貳 8D篇 什么是8D,8D (8 Disciplines) 方法包含8個解決問題的步驟. 它基于使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,從而提供徹底解決問題的指引. Use Team Approach:利用團隊方式運作 Describe the Problem:描述問題: Implement and Verify Interim (Containment) Actions:實施與確認預訂的(遏阻)對策 Define and Verify Root Cause:定義并確認真正的要因 Verify Corrective Action:確認矯正措施 Implement Permanent Corrective Actions:實施永久矯正措施 Prevent Recurrence:避免不良再現(xiàn) Congratulate Your Team:恭賀你的團隊,8D,62,貳 8D篇 8-D 基本原則,成立項目小組 問題之說細描述 臨時對策 根本原因,矯正措施 效果確認 防止再發(fā)措施 感謝小組,8D,63,貳 8D篇 8D 特點,該方法適用于解決各類可能遇到的簡單或復雜的問題. 8D 方法就是要建立一個體系,讓整個團隊共享信息, 努力達成目標. 8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑, 但它是解決問題的一個很有用的工具,8D,64,8D目標,問題的效率,積累解決問題的經驗. 提供找出現(xiàn)存的與質量相關問題的框架, 杜絕或盡量減少重復問題出現(xiàn). 8D格式的原則是針對出現(xiàn)的問題,找出問題産生的根本原因,提出短期,中期,和長期對策,并采取相應行動措施,8D,65,貳 8D篇 8D流程,小組組成,問題說明,根本原因,臨時措施,長遠糾正措施,審核數(shù)據(jù)以確保糾正措施的效用,采取預防措施以防止問題再發(fā)生,嘉許小組,8D,66,貳 8D篇 提交8D報告之情形,(1)當客戶在工廠現(xiàn)場的稽核中發(fā)現(xiàn)不合格項或缺陷時, 對于嚴重不良,主要不良及重復發(fā)生的次要不良須提交8D報告. (2)OQC發(fā)現(xiàn)嚴重不良,主要不良及重復發(fā)生的次要不良時須提交8D報告. (3)當客戶投訴産品有缺陷時須提交8D報告. (4)當市場上發(fā)現(xiàn)有重復發(fā)生的産品缺陷時須提交8D報告. (5) 當ORT測試過程中發(fā)現(xiàn)缺陷時須提交8D報告. (6)IPQC發(fā)現(xiàn)超過管制目標或在同一生産現(xiàn)場連續(xù)三個位置相同不良現(xiàn)象或三個原因相同不良現(xiàn)象 (7)要對那些需要長期糾正措施來解決的缺陷采取行動時,須提交8D報告. (8)被相關程序文件明確要求提交8D報告時.,8D,67,貳 8D篇 提交8D報告時間要求:,一般要求 (1)在發(fā)現(xiàn)問題的24小時內,提交包含所采取的暫時措施描述的8D報告. (2) 在發(fā)現(xiàn)問題的72小時內,提交包含問題發(fā)生原因的初步分析的8D報告. 特殊要求: 根據(jù)客戶要求而定,8D,68,貳 8D篇 制程描述,允收標準,相關訓練要求,治工具,設備,輸入要求,輸出要求,相關文件/程序,Process 制程描述,8D,69,貳 8D篇 糾正及預防措施定義,糾正措施: (按ISO8402標準定義) 針對現(xiàn)存的不合格項或缺陷所采取的糾正措施, 并杜絕或盡量減少重復問題出現(xiàn). 預防措施: (按ISO8402標準定義) 針對潛在的不合格項或缺陷所采取的糾正措施, 并杜絕或盡量減少重復問題出現(xiàn).,8D,70,貳 8D篇 短期對策與永久對策,8D,71,貳 8D篇 8D與PDCA,Plan,Do,Check,Act,D1：主題選定及團隊形成,D2：描述問題及現(xiàn)狀把握,D7：預防再發(fā)及標準化,D4：定義及驗証真因,D8：恭賀團隊及未來方向,D5：列出、選定,D6：執(zhí)行永久對策及效果確認,及驗証永久對策,8D,72,貳 8D篇 D1:工作小組,Team: Composition of the team in charge of solving the problem 小組: 參與解決問題的所有成員所組成的集體.建議釆取工作小組方法來編制8D 1)小組中必須有一個負責人,他(她)根據(jù)需要,組織合乎要求的人成立臨時團隊,并負責收集要解決問題的相關資料(技術,定性,定量資料,預算,等) 2)在小組首次會議中,搜集必需的專業(yè)意見,定義考核方法(詳細的進程計劃,其他人員要求,等) 即由品管/產品/制造/模具/PM/設備工程師或課長領導小組 將所有受影響的領域和過程的工程師代表參加，組員應按需要包括設計、制造、裝配、質量、可靠性、維修、釆購、測試、供應及其他主題的專家,8D,73,了解到問題的來源,必須征求別人對于為什么會出現(xiàn)這種問題的看法，并且要進一步了解別人是如何工作的。 一旦做完以上那些事情，就能夠詳細寫出認為什么是問題之真正所在，甚至可以畫出一張圖表來。人們常常并不是不知道如何解決問題，而是沒有花時間去真正認清目前的形式。 就像一名醫(yī)生，只有掌握了一系列癥狀后，才能作出正確的診斷。,8D,74,貳 8D篇 D2:問題描述 Define the problem in the customer terms:,(2)問題描述: 問題及其所造成影響的描述. 1) 描述在具體環(huán)境中觀察到的現(xiàn)象,或問題造成的危險. 2) 用4M+1E( Milieu)的方法定性,定量分析問題的狀況. 3)推薦在8D報告中采用適當?shù)膱D表作爲附件來描述(what, who, where, when ,how ) Collect the information and statistics regarding the complaint or the deficiency with 5W2H, ie. Who? When ? Where? What? Why? How? How many? The graphs, charts, tables and pictures would be useful to visualize the problem. Define the effects of the problem.,8D,75,貳 8D篇 D2:以客戶的述語定義問題,清楚客戶投訢及不合格之處 只有數(shù)據(jù)能說準 使用5H2W方法去定義及收集問題的資料(誰?何時?何地?甚么?為什么?如何?幾多?) 定義問題的可用-圖片、形象、圖表,8D,76,貳 8D篇 D2: 5 W 2H,將某項問題依此六個方向去追問思考，找出任何有缺點或不滿之處，繼而思考其改善方案。 Who(何人)： 到底是誰發(fā)現(xiàn)？ 有誰可以更容易找出這問題？,8D,77,D2: 5W 2H,When(何時)： 什么時間發(fā)現(xiàn)的？ 在別的時間是否會更易發(fā)現(xiàn)？ 一定要在這個時間做嗎？,8D,78,貳 8D篇 D2: 5W 2H,（何處）： 目前在何處發(fā)現(xiàn)問題？ 這個地方跟別處有差別嗎？ 環(huán)境、情境、 在別處是否會有同類問題？ 問題集中在產品什么位置？,8D,79,貳 8D篇 D2: 5W 2H,What（什么）： 有什么事件問題發(fā)生？ 在什么情況下發(fā)生？ 應該還有什么直接間接影響？ 有什么不應該發(fā)生的？,8D,80,貳 8D篇 D2: 5W 2H,Why（為何）： 為何問題在這時候才發(fā)現(xiàn)？ 為何要解決此問題？ 不做不行嗎？,8D,81,貳 8D篇 D2: 5W 2H,How（如何）： 問題是如何發(fā)生？ 發(fā)生的過程有次序嗎？ 應如何做會更好？ How Many? How Much? ( 有多少): 范圍有多大？比例？,8D,82,貳 8D篇 D2:發(fā)生率-累計失效數(shù),每個失效數(shù)的發(fā)生頻度不能估計， 估計每1000件生產零件的累計失效數(shù)(CNF/1000)。 數(shù)據(jù)收集-良品率 指實際良品的制成量與加工量的比 *不良數(shù)量包括不良品及補修品,8D,83,貳 8D篇 D2: 問題報告件數(shù) Number of Problem Reports (NPR) (C),(NPR) (C) 計算規(guī)則 所有有關產品的問題報告均須計算 只有客戶主動反映的問題報告方需計算 在同一地點 、時間發(fā)生的同一問題報告， 只當一次計算 在不同地點 、時間發(fā)生的同一問題報告， 需作個別計算,8D,84,目視管理增加透明度,8D,85,貳 8D篇 D2產品失效問題,是零件被拒收的理由 零件特性不符工程規(guī)范 不能滿足其目的或功能 一般說，失效模式可分類如下： 制造：尺寸的(超公差)，肉眼能看出 裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件 接收/檢查： 購入的零件在接收時拒收的原因 試驗/檢查： 超出規(guī)格、拒接受的零件,8D,86,貳 8D篇 D2產品失效問題,資料來源 相似過程的比較，類似零件的索賠/投訴 典型失效模式 彎曲，短/開路(電)，搬運損壞(handing damage) 工具磨損，裂紋，變形(deform) 臟污(dirty)，設定不當(improper set-up),8D,87,貳 8D篇 D2:潛在影響/ 不良影響,填入相應說明, 鑒定失效模式對于 下游作業(yè) 最終客戶 產品性能 使用者安全 政府規(guī)定遵守的 產品安全運行 下一作業(yè)： 在作業(yè)#20不能鉆孔 以后作業(yè)： 在作業(yè)#70不能將部件定向 以后作業(yè)： 不能將部件裝入高一層次的組件 零件： 零件功能部分喪失 產品： 產品運行受損 客戶： 客戶受過大噪聲干擾 政府規(guī)定： 可能不符IEC#108,8D,88,貳 8D篇 D2:潛在影響/ 不良影響,說明是否影響安全性或法規(guī)不符 依據(jù)所分析具體的零件，系統(tǒng)或子系統(tǒng)來說明 例： 工作不正常 噪音 不良外觀 不穩(wěn)定 粗糙 不起作用 異味 間歇性工作(INT) 工作削弱/受損(operation impaired),8D,89,貳 8D篇 D3- Interim action(短期)臨時措施,(1)若觀察到的問題直接對産品的性能和等級造成影響,立即采取措施(分類,重工,延遲交貨,報廢)以確保正常生産得以繼續(xù)進行,直到采取糾正措施將問題解決. 2)檢查以確保短期臨時措施有效. 3)若短期臨時措施有效,則實施 即:圍堵/隔離問題 落實實時行動或應變行動以控制問題的影響范圍 跟進客戶對于不良品的要求 落實不良品的產品追溯 停止付運或回收客戶的不良品(如有需要) 清理倉庫,工場,生產線中的不良品或懷疑不良品,8D,90,貳 8D篇 D3- Interim action(短期)臨時措施,為防止問題惡化并波汲其他產品及客戶 盡快恢復客戶信心 預先部置應變方案 采用產品追溯到生產批及評估損失范圍 安全產品可能要回收 最后須驗証行動有效性,8D,91,貳 8D篇 D4- Identify the root causes 介定根本原因,1)從問題描述中尋找最有可能的一些原因,若有可能,做一些測試幫助尋找原因. 2)檢查所有考慮到的可能原因, 將它們會帶來的結果與觀察到的結果比較, 原因/結果矩陣圖可幫助選擇優(yōu)先考慮哪個原因. 3)識別問題的種類.(設計,程序,制程,材料,人員技巧 4)探尋可能的解決方案,列出可行性,效果,實施時間等. 5)建立將要實施的那些措施的檢驗標準. 6)盡量利用各種圖表 首先考慮一下出現(xiàn)目前情況的可能原因。集中精力考慮手頭現(xiàn)有的資料，同時注意傾聽別人的意見。 盡力做到客觀地去看待問題會使你將那些表面上看來錯綜復雜的問題簡單化。,8D,92,貳 8D篇 D4- Identify the root causes介定根本原因,Cause & Effect (Fishbone) diagrams # 原因及效應分析圖(魚骨圖) Identify at least 3 major causes and give occurrence ratio for each priority. # 鎖定最少3個主要原因及估計各項發(fā)生比率 5 Why? # 5個為什么? Cross check with existing PFMEA table if necessary. # 如有需要，可使用過程失效及效應分析圖復檢,8D,93,貳 8D篇 D4- 根本原因常用工具(功能分析),功能分析 系統(tǒng)/零部件/生產過程 單獨列出所有功能 應用技術： 功能樹 過程流程分析 應用資料： 設計要求書 產品規(guī)范 過程流程圖,8D,94,貳 8D篇 D4- 根本原因常用工具(FTA分析),故障樹分析Fault Tree Analysis (FTA),房間變暗,符號:,或門 OR GATE,8D,95,貳 8D篇 D4- 根本原因常用工具(FTA分析案例),圖表A.6 故障樹示例: “壓力容器爆炸”,X = 事件 D = 相關性,X1,X2,X3,和,D3,1,D4,1,D1,1,D2,和,D5,8D,96,貳 8D篇 D4- 根本原因常用工具(五個Why),五個為什麼方法 The Five Why Method,8D,97,貳 8D篇 D4- 根本原因常用工具(五個Why?),5次為甚么 發(fā)掘現(xiàn)場原因的最有效方法之一,就是持續(xù)地問 “為甚么?”直到找到問題的原因為止.此過程有時亦稱為 “問5次為甚么”因為問了5次為甚么,就很有發(fā)掘問題原因的機會.,8D,98,貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(五個Why案例),舉例來說,假設你看到一個工人,正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上. 你問: “為何你將鐵屑灑在地面上?” 他答: “因為地面有點滑,不安全.” 你問: “為甚么會滑,不安全” 他答: “因為那兒有油漬.” 你問: “為甚么會有油漬?” 他答: “因為機器在滴油.” 你問: “為甚么會滴油?” 他答: “因為油是從聯(lián)結器泄漏出來的.” 你問: “為甚么會泄漏?” 他答: “因為聯(lián)結器內的橡膠油封已經磨損了.” 如此例所示,經常地利用問5次為甚么,就可以確認出問題的原因以及采取對策.,8D,99,貳 8D篇 D4- 根本原因常用工具(考慮零件如何會失效),考慮零件如何會失效 查閱以前的過程FMEA, 更改事項(CR/CR)報告 與其他有關文件,列出所有已知的歷史原因。 考慮零件如何會失效 (即零件失效模式-零件為什么會在該作業(yè)時剔除) 在每一作業(yè)中那種過程特性可能引起零件失效模式, 諸如設、材料、方法、操作者與環(huán)境之類的變異源。,8D,100,貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(潛在失效原因/機制)1,潛在失效原因/機制 設計薄弱部分跡象 引致失效模式 針對每個失效模式，列出每個可想到失效原因/機制 簡明扼要及完整地列出 描述應能便于采取適當?shù)募m正措施,8D,101,貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(潛在失效原因/機制)2,設計 典型失效原因 規(guī)定的材料不對 設計壽命估計不當 應力過大 潤滑能力不足 維修保養(yǎng)指引不當 環(huán)境保護不夠 計算錯誤 典型失效機制 變形(yield) 疲勞 材料不穩(wěn)定 蠕變(creep) 磨損 腐蝕,8D,102,貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(潛在失效原因/機制)3,過程 當失效模式和原因非相互獨立和唯一，可能需考慮 實驗設計(DOE)以明確原因 禁止含糊不清的詞語(操作工錯誤，機器失誤) 典型失效原因 扭矩不正確 - 過大，過小 焊接不正確 - 電流，時間，壓力不正確 熱處理不正確 - 時間，溫度有誤 測量不精確， 澆口/通風(gating/venting)不正確 潤滑不當/無潤滑，漏裝/錯裝零件,8D,103,貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(創(chuàng)造性思考)1,客觀地考慮問題。作好從側面和多方面進行思考的準備，將會使你避免受到個人偏好的影響。你還會發(fā)現(xiàn)自己更加愿意去考慮那些并非傳統(tǒng)的可擇方案。 集思廣益。從一群對此問題感興趣的人中獲取一些其他看法，常常會使你以一種新的眼光看待問題。,8D,104,貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(創(chuàng)造性思考)2,這可能會是個令人興奮的過程，因此需要小心地管理，也就是說： 對于進行創(chuàng)造性思考的時間要加以嚴格的限制。不能太長，防止人們不著邊際地胡思亂想。 所有提出的想法都應一開始就接受，不對其進行批評與討論，并且記錄下來留待日后評價。即使是一個愚蠢的想法也要緊接著予以討論，因為它可能會激發(fā)出其他主意。 ,8D,105,貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(創(chuàng)造性思考)3,應當鼓勵每一個人提出和發(fā)展想法。當他提出想法后，你不要持懷疑態(tài)度，這樣就不會有什么想法一下子就被擱置了。 從別人那里獲得建議幾乎肯定會使你擁有更多的想法和可擇方案，這些是僅靠你自己永遠也想不出來的。,8D,106,貳 8D篇 D4- Identify the root causes介定根本原因,通過小組討論到問題的成因 選出三項最有可能的根深原因 列出原因發(fā)生率-60%,30%,10%,8D,107,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施,1)對將要執(zhí)行的長期糾正措施在實施前做進一步的確認,以核對它們是否在實施后能提供一個合乎期望的結果. 目的是解決問題的根源,要防止這些糾正措施帶來任何其他的負面影響,在這種情形下,須采取其他的措施消除負面影響. 2)選擇或創(chuàng)建一個測量工具,評估在糾正過程中各項工作的功效. 采取適當行動以停止問題及不良再發(fā)生 取締及修正問題的根源 修正制程令過程再次受到控制,8D,108,過程措施目的在于依次減少嚴重程度、 發(fā)生頻度與檢測水平等級。應考慮下列類型的措施：,8D,109,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-評估可擇方案,要找出解決問題的最好方法，就要對所有的可擇方案進行評估。 只有一個可行的解決問題的方法幾乎是鳳毛麟角。 如果看上去只有一個解決方法，那么懷疑沒有充分探索所有的方法才是明智的行為。,8D,110,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-制約條件,可以把一些或所有的主要制約條件加到可擇方案上，以便對各種可擇方案進行篩選，這些制約條件往往會左右對解決方案的評估，它們是： 成本（實際上得付多少錢？收回到利益)） 可獲性（可以達到目標？成效） 時間（花多長時間？）,8D,111,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-制約條件,例如： 計算機系統(tǒng) 如果清單上可擇方案 4的計算機系統(tǒng)比你所需要的功能更多一些，但比你所愿付出的價錢高50%，而且明年才能得到，又需要花相當長的一段時間進行培訓，你也許在現(xiàn)階段就會拒絕它。,8D,112,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-利弊法,在對可擇方案加上制約條件后，你的選擇就剩下很少了。這時你需要采用利弊法進行篩選。 比較各方案之好處及壞處，并考慮副作用及客觀因素,8D,113,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-利弊法 -以計算機系統(tǒng)為例：,可擇方案1：價廉物美的系統(tǒng)。 利：它正好滿足要求。 弊：存儲量有限。 可擇方案2：標準化的系統(tǒng)。 利：它完全滿足要求。 弊：需要進行某種培訓。 可擇方案3：豪華的系統(tǒng)。 利：它的功能比原來的多。 弊：價格比你所能支付的高15%。 通過認真的評估，淘汰那些完全不切實際的建議。,8D,114,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-可能性程度,解決問題的可能性程度依次為很可能、可能、不太可能。這樣你就會更好地了解哪些可擇方案更能解決問題。 可擇方案1：如果業(yè)務擴大的話，該系統(tǒng)不太可能繼續(xù)滿足要求。 可擇方案2：該系統(tǒng)可能會滿足你的要求，但需要花額外的培訓費用。 可擇方案3：它很有可能滿足你的要求，雖然價格比你的預算高。,8D,115,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-改善之道,收集到了足夠的有關該問題的信息。 對信息進行了分析。 為解決問題盡可能多地想出可擇方案。 根據(jù)成本、可獲性和時間去衡量你的選擇。 找出了利和弊。 研究了不同解決方法的成功概率， 有的較可能，有的很可能，有的完全可能。 知道問題總是有辦法解決的。,8D,116,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施- 決定做什么方案,常識在決定做什么時起著關鍵性作用?；旧?，根據(jù)邏輯作出的決策看起來仿佛已經應用了推理方法。 通常這就使別人比較容易接受你的決策，你也比較容易解釋是如何作出決策的。,8D,117,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施- 作出一個符合邏輯的決策,權衡抉擇，以數(shù)值形式打分 這樣可以澄清的思路。 從列舉和評估的方案中選出一些較優(yōu)方案，排除其他選擇。 從剩下的較優(yōu)方案中，選出最有可能達到預期結果的方案。,8D,118,貳 8D篇 :落實長遠糾正措施-直覺決策法,當缺乏足夠的信息時，依靠的是你的本能 一種“強烈的反應”即“直覺”。 直覺與嚴密的邏輯同樣非常有效。 實際上在有些特殊情況下，采用直覺決策比采用邏輯決策可能更恰當； 當存在很大的不確定性而又無先例可循時； 當“實情”有限，又沒有明確方向時； 當有很多似乎合理的可擇方案，并且每個方案又各有所長時。 直覺是依靠累積的經驗,8D,119,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-咨詢,如果這個決策可能會直接影響到別人。比如工作調動，向他們進行咨詢可以使你評估正在考慮的有關意見的好處，甚至找到新的解決方法。,8D,120,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-測試-,如果正要對一個棘手的問題進行決策，那么對不同的解決方法進行測試是找出哪個方法會產生最優(yōu)結果的上策。 小規(guī)模、小批量、模擬試行 考慮的時間過長，或用太多的時間去做試驗，解決問題會更難,8D,121,貳 8D篇 D5:邏輯的決策-改善之道,作出合乎邏輯的決策，不是帶有偏見的決策。 當無法用邏輯決策時，使用你的直覺。 仔細斟酌決策的效果。 向會受到決策影響的任何人進行咨詢。 能接受一個不一定十全十美的決策。 考慮過問題需要的是暫時性解決，還是一勞永逸的解決。 檢查一下決策是否永久性地解決了問題。,8D,122,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-執(zhí)行計劃,將解決方案付諸實施， 需要計劃好該做的事情。 必須執(zhí)行計劃，務必使問題得到解決。必要的話，采取補救措施。 它就像一張地圖，可以指引你在實施決策的曲折里程中勇往直前。,8D,123,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-執(zhí)行計劃,執(zhí)行計劃 把需要做的任務列個表。 確定任何可能會出現(xiàn)的障礙， 例如缺乏技術或資源，并且盡力完善。 將具體任務分配給個人，并進行協(xié)調。 確定希望取得什么結果，由誰去做，以及什么時候去做。,8D,124,貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-執(zhí)行計劃,讓員工知道解決這個問題 將會如何對事情有所幫助， 說服他們接受，應把存在的問題講透 詳細說明變革將會得到的好處， 使他們更加愿意接受你的解決方案。,8D,125,貳 8D篇 D6: Verification 核實,執(zhí)行長期糾正措施 1) 執(zhí)行長期糾正措施,更新相關文件. 2)長期糾正措施的功效可通過觀察問題是否重復出現(xiàn)來評估.即 審核數(shù)據(jù)以確保糾正措施的效用 檢查資料數(shù)據(jù)及催勢 以確保問題已有效解決 如有關行動未能有效， 須返回根源問題分析,8D,126,貳 8D篇 D7-防止問題再發(fā)生,預防問題重復出現(xiàn)措施 1) 修正整個質量系統(tǒng)(特別是問題相關的程序,技術說明書,工作說明書 2)管理層同意并修正整個質量系統(tǒng),是該過程的第一步,該過程或立即開始實施,或是一個不斷改進的計劃. 即 采取預防措施以防止問題再發(fā)生 將有關措施應用于其他類似的制程或產品上，以消除潛在的問題 采用防錯法工具、標準化、長遠方案制定后的培訓,8D,127,貳 8D篇 D7-防止問題再發(fā)生 防錯法工具,目的是, 使工作地點和日常工作程序(甚至產品本身)從設計上就能防止差錯, 從而避免在生產過程中發(fā)生令人失望的, 由于疏忽造成的人為差錯. 例如: 用某些顏色標注組件 (如各種不同制動器的制動器墊), 以減少在組裝時造成混亂的可能性. 使用只允許組件用一種方法安裝的 (如組裝轉向柱等) 的夾持裝置. 使用可表示一個組件在組裝過程中被遺漏等情況的傳感器. 對產品或子系統(tǒng)進行只允許一種特定的組裝順序的智能設計.,8D,128,貳 8D篇 D7-防止問題再發(fā)生,波卡 - 約基裝置一般都裝有可盡快指示 “不正常情況” 的適當?shù)膫鞲衅骰蛱綔y器 (例如