現(xiàn)代企業(yè)制度與企業(yè)文化.ppt

第二章 現(xiàn)代企業(yè)制度與企業(yè)文化,企業(yè)制度與企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的兩大支柱,世界上有一些企業(yè)“長(zhǎng)青樹”在風(fēng)浪中始終煥發(fā)著勃勃生機(jī)，在變化中不斷重塑自身，日益壯大。 研究表明，全球500強(qiáng)企業(yè)平均壽命為40年50年，德國(guó)500家優(yōu)秀中小企業(yè)有1/4都存活了100年以上。如勞力士、高露潔、花旗銀行、奔馳、可口可樂(lè)、寶潔、麥當(dāng)勞、通用電氣等20余家百年企業(yè)屹立于世界商海之林。世界500強(qiáng)企業(yè)中最老的公司是歐洲最大的木漿和紙業(yè)生產(chǎn)公司瑞典Stora公司，它已經(jīng)存在700多年了。,“長(zhǎng)壽公司”的四項(xiàng)特征,對(duì)于環(huán)境變化非常敏銳 有高度凝聚力與認(rèn)同感 保守的財(cái)務(wù)策略 高包容度與分權(quán)想法 長(zhǎng)壽公司(The Living Company)“為所有領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備的書”，作者，阿里德赫斯,美國(guó)“長(zhǎng)青樹”項(xiàng)目研究結(jié)果,絕大多數(shù)管理工具與技巧與企業(yè)業(yè)績(jī)無(wú)直接關(guān)系，最基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)要素才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。 4+2法則戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化、組織結(jié)構(gòu)+人才、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新、兼并合作,彼得圣吉指出低壽命企業(yè)的通病,第一、工作壓力； 第二、對(duì)權(quán)力無(wú)止盡的追逐與控管； 第三、在一個(gè)阻礙人們想象力與活力；缺乏決心與承諾的工作環(huán)境底下工作。 案例山雀鳥與紅知更鳥,企業(yè)穩(wěn)健成長(zhǎng)和長(zhǎng)壽的關(guān)鍵在于企業(yè)制度的延續(xù)與完善，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)從誕生之日起就經(jīng)受著“適者生存，優(yōu)勝劣汰，市場(chǎng)選擇”的檢驗(yàn)。在創(chuàng)業(yè)初期，憑著創(chuàng)業(yè)者的膽識(shí)和能力，企業(yè)較易渡過(guò)難關(guān)，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，單純依賴個(gè)人魅力，已無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，甚至未能長(zhǎng)大就短命夭折。此時(shí)企業(yè)制度創(chuàng)新(建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的制度)便成為基本動(dòng)力和持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略保證,企業(yè)制度創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基本動(dòng)力和戰(zhàn)略保證,企業(yè)制度的建立與實(shí)施是通過(guò)人的作用來(lái)體現(xiàn)的，而人的品質(zhì)、意識(shí)、觀念及諸多要素都從各個(gè)層面上影響到企業(yè)制度的形成與完善。這就體現(xiàn)為企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響和作用。企業(yè)文化是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而具有凝聚力的全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，企業(yè)價(jià)值是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下衡量企業(yè)發(fā)展程度的基本標(biāo)志。,許多美國(guó)的全球500 強(qiáng)企業(yè)設(shè)立了首席文化官CCO（chief cultural officer），美國(guó)幸福雜志在每年評(píng)出全球500強(qiáng)企業(yè)時(shí)，會(huì)醒目地冠以黑體字“沒(méi)有強(qiáng)大的企業(yè)文化，即價(jià)值觀念和哲學(xué)信仰，再高明的經(jīng)營(yíng)也無(wú)法成功。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的動(dòng)力、行為的準(zhǔn)則、成功的核心?！保谖覈?guó)，2003年7月中國(guó)企業(yè)文化促進(jìn)會(huì)在北京人民大會(huì)堂推出了全國(guó)“注冊(cè)企業(yè)文化管理師”職業(yè)資格認(rèn)證項(xiàng)目，這是我國(guó)在以文化管理促進(jìn)企業(yè)高速發(fā)展的理想下形成的職業(yè)資格。,1、掌握現(xiàn)代企業(yè)制度的概念、特征與基本內(nèi)容；企業(yè)組織設(shè)計(jì)原則及企業(yè)文化的作用； 2、理解現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新趨勢(shì)； 3、了解企業(yè)文化的建設(shè)；,學(xué)習(xí)目標(biāo),我覺(jué)得我們這個(gè)民族一個(gè)很大的缺點(diǎn)就是不讀書，引進(jìn)現(xiàn)代制度時(shí)，不知道歐美歷史。郎咸平 【美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的誕生】 美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)誕生的自然基礎(chǔ)和社會(huì)基礎(chǔ)是什么呢？錢德勒認(rèn)為，美國(guó)工業(yè)企業(yè)的誕生過(guò)程可以分為三個(gè)階段：基礎(chǔ)設(shè)施的準(zhǔn)備；分配與生產(chǎn)中的革命；現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)的成型。,第一個(gè)股份制產(chǎn)生于西元10世紀(jì)，那時(shí)歐洲處于中世紀(jì)的神權(quán)時(shí)代，神父?jìng)兗辛?7的地產(chǎn)，但神父是不能結(jié)婚生子的，所以他們不得不引入“職業(yè)經(jīng)理人”來(lái)幫他們?cè)诠芾砗蜕a(chǎn)。管理權(quán)與所有權(quán)分開是不得已的。 “有限責(zé)任”也起源于神權(quán)時(shí)代，債權(quán)人不還債務(wù)人錢了，于是吵架了，不得不到神父那里去審判。因?yàn)榻烫檬恰氨Ｗo(hù)上帝的殿堂”，所以為了保持“上帝殿堂”的安靜，所以規(guī)定了債權(quán)人如果還不了債的時(shí)候，就不用還了。,股份有限公司在誕生3、4百年以后，腐敗了。因?yàn)榻虝?huì)壟斷了所有的財(cái)富。他們開始花天酒地，甚至沒(méi)時(shí)間來(lái)接管普通老百姓來(lái)捐獻(xiàn)的土地了。于是他們發(fā)行了贖罪券（讓老百姓把土地賣了，直接拿錢來(lái)?yè)Q贖罪券）。后來(lái)他們又覺(jué)得拿贖罪券過(guò)來(lái)也太麻煩了，于是建立了一些“接口”來(lái)收集，這就是連鎖店的由來(lái)。,歐洲的戰(zhàn)爭(zhēng)使歐洲國(guó)家民窮財(cái)盡。國(guó)王又想法子怎么樣搜刮錢財(cái)。于是，第一張債券就誕生了。顯然國(guó)王沒(méi)錢還債券，發(fā)的債券都是“打白條”的。隨著債券越發(fā)越多，那么在國(guó)王這里的存量（Stock）也越來(lái)越多。怎么辦？有人替國(guó)王想了個(gè)辦法，我們?cè)O(shè)一個(gè)Market吧，這個(gè)市場(chǎng)就是Stock Market，專門出售國(guó)王的白條。那怎么會(huì)有傻瓜來(lái)買呢？有人又替國(guó)王想了個(gè)辦法，就是以“未來(lái)的現(xiàn)金流”作為購(gòu)買這些“白條”的收益，那么這些“未來(lái)的現(xiàn)金流”又在哪里呢？在中國(guó)，在印度，在南非。這就是股市的來(lái)源。所以歐洲在17，18世紀(jì)經(jīng)歷了三次大的金融危機(jī)。,一、現(xiàn)代企業(yè)制度的概念、特征及內(nèi)容,現(xiàn)代企業(yè)制度是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的基礎(chǔ) 現(xiàn)代企業(yè)制度是指以企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。是最大限度發(fā)展和解放生產(chǎn)力的制度。產(chǎn)權(quán)制度是核心。,現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內(nèi)容,產(chǎn)權(quán)制度要有完善的企業(yè)法人制度 有限責(zé)任制度保護(hù)投資者，解放經(jīng)營(yíng)者 組織制度內(nèi)部建立的激勵(lì)和約束機(jī)制 管理制度體現(xiàn)科學(xué)管理，領(lǐng)導(dǎo)制度、人力資源制度、財(cái)務(wù)制度,現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是一個(gè)龐大的制度體系，它由以下八個(gè)制度構(gòu)成： 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下形成的企業(yè)所有權(quán)制度； 現(xiàn)代信用制度下形成的企業(yè)法人制度； 證券市場(chǎng)環(huán)境下形成的企業(yè)兼并制度； 宏觀調(diào)控體制下形成的企業(yè)分層制度； 嚴(yán)格法律法規(guī)下形成的企業(yè)組合制度； 社會(huì)監(jiān)督體系下形成的企業(yè)財(cái)產(chǎn)制度； 社會(huì)保障制度下形成的企業(yè)勞工制度； 現(xiàn)代科技成果下形成的企業(yè)管理制度。,現(xiàn)代企業(yè)組織制度,根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，建立符合本企業(yè)特點(diǎn)的組織機(jī)構(gòu)，以更好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的需要，更明確地落實(shí)（具體地）股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理機(jī)構(gòu)和監(jiān)事會(huì)的權(quán)利和責(zé)任。 所謂“公司治理結(jié)構(gòu)”是指由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高層經(jīng)營(yíng)人員組成的權(quán)責(zé)分明、相互制衡的組織結(jié)構(gòu)。,市場(chǎng)成為社會(huì)配置資源的主要手段必須具備一系列條件,生產(chǎn)要素商品化。要使資源配置市場(chǎng)化，一般消費(fèi)品、生產(chǎn)資料、勞動(dòng)力、資本、科技、信息商品化，并在這個(gè)基礎(chǔ)上形成統(tǒng)一完整的市場(chǎng)體系和反映靈敏的市場(chǎng)機(jī)制 經(jīng)濟(jì)關(guān)系市場(chǎng)化。一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括生產(chǎn)、交換、分配和消費(fèi)都要以市場(chǎng)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向 產(chǎn)權(quán)關(guān)系獨(dú)立化。市場(chǎng)主體，主要是企業(yè)和居民須擁有自己的產(chǎn)權(quán)，成為真正意義上的法人實(shí)體，有資格參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主化。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者在國(guó)家法律、政策允許的范圍內(nèi)自由選擇投資地點(diǎn)、行業(yè)部門 經(jīng)濟(jì)行為規(guī)范化。市場(chǎng)主體追求經(jīng)濟(jì)利益，須講職業(yè)道德，遵守法律，遵守市場(chǎng)規(guī)則和市場(chǎng)管理制度。,我國(guó)國(guó)有企業(yè)為什么要建立現(xiàn)代企業(yè)制度？,有利于堅(jiān)持和完善基本經(jīng)濟(jì)制度，促進(jìn)多種所有制經(jīng)濟(jì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，相互促進(jìn)，共同發(fā)展； 有利于增強(qiáng)企業(yè)、經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和創(chuàng)造性勞動(dòng)的積極性，促進(jìn)一切勞動(dòng)、知識(shí)、技術(shù)、管理和資本的活力競(jìng)相迸發(fā),有利于規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為，形成良好的信用基礎(chǔ)和市場(chǎng)秩序 有利于提高資本的運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)社會(huì)資本的優(yōu)化配置 有利于改善企業(yè)資本組織形式，建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度,二、企業(yè)管理組織,（一）企業(yè)管理組織的概念、構(gòu)成及作用 企業(yè)組織包括生產(chǎn)勞動(dòng)組織和企業(yè)管理組織； 企業(yè)管理組織是根據(jù)管理的要求，將企業(yè)的生產(chǎn)行政指揮系統(tǒng)，按分工協(xié)作的原則劃分，并且對(duì)各個(gè)管理層次或環(huán)節(jié)明確規(guī)定其職責(zé)、權(quán)限、義務(wù)和信息溝通方式，同時(shí)相應(yīng)地配置一定數(shù)量和能力的管理人員。 企業(yè)管理組織主要由管理人員、企業(yè)信息、管理規(guī)章制度及管理方法等構(gòu)成,（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理，有多種模式。 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式主要有：直線制、職能制、直線職能制、直線職能參謀制。 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式主要有：事業(yè)部制、矩陣制、多維立體制。,直線制特點(diǎn)是：沒(méi)有管理職能部門，企業(yè)按照由上到下的權(quán)力劃分實(shí)施指揮。適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況或現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。,班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),班組長(zhǎng),這是最古老也最常見(jiàn)的市場(chǎng)營(yíng)銷組織形式。按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令，每一級(jí)組織既要服從上級(jí)的指揮，也聽(tīng)從幾個(gè)職能部門的指揮。,職能制組織結(jié)構(gòu)（U型組織、多線性組織、法約爾模型）,職能制組織結(jié)構(gòu)最早由成立于1892年的通用電氣公司發(fā)展起來(lái)，由鐵路公司發(fā)展的高層管理方法和家族式企業(yè)發(fā)展的中層管理方法綜合而成。正因?yàn)閁型公司具有的優(yōu)勢(shì)，所以到1917年時(shí)，U型結(jié)構(gòu)在美國(guó)制造業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，當(dāng)時(shí)236家公司中有80%以上采用了這種結(jié)構(gòu)。但是，企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)代階段，規(guī)模擴(kuò)大，U型結(jié)構(gòu)越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，它的缺陷也逐漸暴露出來(lái)。,職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想投資到最有效的項(xiàng)目上去。同時(shí)該結(jié)構(gòu)還有利于產(chǎn)供銷各環(huán)節(jié)間的緊密協(xié)調(diào) 職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，過(guò)多地涉入原本應(yīng)是中層管理者的業(yè)務(wù)工作，疏于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；由于行政結(jié)構(gòu)越來(lái)越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來(lái)越困難，導(dǎo)致體制僵化，管理成本上升。 職能制實(shí)行的條件：企業(yè)須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業(yè)綜合平衡的結(jié)果，為同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行專業(yè)管理。否則就不宜采用職能制。主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。,直線-職能型組織結(jié)構(gòu)被稱為“U-型組織”或“單一職能型結(jié)構(gòu)”“單元結(jié)構(gòu)”。這種組織結(jié)構(gòu)相對(duì)于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息少的企業(yè)非常有效。,直線-職能型組織結(jié)構(gòu)。在20世紀(jì)初期（以及在此之前）經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要特點(diǎn)是勞動(dòng)分工，這激發(fā)了職能制結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生 。美國(guó)鋼鐵公司就是以這種方式在1901年成為第一個(gè)10億美元的企業(yè)的。美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油公司也是采用該結(jié)構(gòu)的先驅(qū)。同樣使福特公司開發(fā)出流水線作業(yè)方式，使汽車工業(yè)得以規(guī)?；?dòng)了經(jīng)濟(jì)上的成功 。 它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長(zhǎng)處，從而有助于提高管理工作的效率。存在的問(wèn)題是經(jīng)常產(chǎn)生權(quán)力糾紛，導(dǎo)致直線人員和職能參謀人員的摩擦。為了避免這兩類人員的摩擦，管理層應(yīng)明確他們各自的作用，鼓勵(lì)直線人員合理運(yùn)用職能參謀人員所提供的服務(wù)。,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（又稱M型組織結(jié)構(gòu)、多部門結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位 、斯隆模型、 聯(lián)邦分權(quán)化）最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。即：事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售，相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制對(duì)那些規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)具有很強(qiáng)的生命力?！敖?jīng)營(yíng)之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，它與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。,事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)： 1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問(wèn)題 2、各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動(dòng)和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的適應(yīng)能力 3、各事業(yè)部之間競(jìng)爭(zhēng)有利于提高公司的整體效率 4、便于培訓(xùn)管理人才 事業(yè)部制的缺點(diǎn)： 1、隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到 2、每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，“天高皇帝遠(yuǎn)”，總部難以控制 3、由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。,事業(yè)部制的具體形式主要有： 1、子公司型的事業(yè)部 2、參謀型事業(yè)部 3、產(chǎn)品型事業(yè)部 4、零部件型事業(yè)部 5、工程型事業(yè)部 6、地區(qū)型事業(yè)部 7、市場(chǎng)型事業(yè)部,矩陣制組織結(jié)構(gòu),矩陣制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)始于上世紀(jì)80年代中期，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時(shí)性組織，完成任務(wù)以后就自動(dòng)解散，其成員回原部門工作。矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。 矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，可稱之為“非長(zhǎng)期固定性組織”。,這種制度設(shè)計(jì)的精神主要有以下幾點(diǎn)： 1、穩(wěn)定忠實(shí)消費(fèi)者 2、更高的收入來(lái)自更深的穩(wěn)定組織網(wǎng) 3、穩(wěn)定的收入來(lái)自固定重復(fù)消費(fèi)的組織網(wǎng) 4、消費(fèi)者互助，強(qiáng)者幫助弱者 矩陣制的精神和其他制度不同的地方在于，它把運(yùn)作重點(diǎn)放在整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)上，而非其他制度著重與如何取得較高的獎(jiǎng)金比例。矩陣制強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)完全消費(fèi)導(dǎo)向的組織網(wǎng)。,矩陣制組織的優(yōu)點(diǎn)： 1、將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)調(diào)生產(chǎn)。 2、針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 3、各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高專業(yè)管理水平。,矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)： 由于項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為。小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題會(huì)造成工作中的矛盾。 適用于： 一些集中多方面專業(yè)人員集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)。航天航空企業(yè)、工程建設(shè)企業(yè)等采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，效益比較明顯。,多維立體組織結(jié)構(gòu),多維立體組織結(jié)構(gòu)是在矩陣組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。所謂多維，是指企業(yè)中存在多種管理機(jī)制。由美國(guó)道-科寧化學(xué)工業(yè)公司（Dow Corning）于1967年首先建立的。 這種組織結(jié)構(gòu)每一系統(tǒng)都不能單獨(dú)做出決定，而必須由三方代表，通過(guò)共同的協(xié)調(diào)才能采取行動(dòng)。因此，能夠促使各部門從組織整體的角度來(lái)考慮問(wèn)題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門之間的矛盾。最大特點(diǎn)是有利于形成群策群力、信息共享、共同決策的協(xié)作關(guān)系。適用于跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。,（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新,適應(yīng)不斷變化的環(huán)境建立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目的 1、三葉草結(jié)構(gòu)型組織 三葉草組織是愛(ài)爾蘭管理作家 查爾斯?jié)h迪在其非理性時(shí) 代一書中提出的，特指由三 部分或三片葉子構(gòu)成的織一種 組織結(jié)構(gòu)。其定義是“以基本 的管理者和員工為核心，以外 部合同工人（外包人員）和兼 職工人（彈性人員）為補(bǔ)充 的一種組織形式”。,漢迪曾造訪過(guò)倫敦市中心的一家公司，該公司總經(jīng)理告訴漢迪，他正計(jì)劃重新設(shè)計(jì)辦公室布局，打算多設(shè)立幾個(gè)會(huì)議室。這么做是為了能讓公司的高級(jí)主管有更多的非正式互動(dòng)。漢迪參觀了這家公司的辦公區(qū)，發(fā)現(xiàn)大部分房間都是空的，感到很詫異，總經(jīng)理向漢迪解釋說(shuō)，他們的大部分員工都出去做事了：見(jiàn)客戶、參加會(huì)議、收集信息，或者簽合同，他們來(lái)到這里只是為了填寫報(bào)告，參加部門會(huì)議，或者處理郵件。 漢迪的另外一位朋友沃爾特經(jīng)營(yíng)著一家設(shè)計(jì)顧問(wèn)公司，辦公室設(shè)在一個(gè)經(jīng)過(guò)改裝的倉(cāng)庫(kù)里，倉(cāng)庫(kù)只是簡(jiǎn)單的改裝：沒(méi)有隔出的辦公室，只有到處放著寫字白板的會(huì)議室，很多電話和計(jì)算機(jī)設(shè)備，沒(méi)有專職的秘書，只有項(xiàng)目協(xié)調(diào)人。,漢迪問(wèn)他為什么選擇這樣安排，沃爾特說(shuō)：“我不想讓我的設(shè)計(jì)師和顧問(wèn)花時(shí)間呆在這里，我寧愿他們?cè)谕饷娓蛻粼谝黄穑蛘咴诩依锕ぷ?，我可以為他們提供任何想要的設(shè)備。他們來(lái)這里只是開會(huì)，使用一些專業(yè)設(shè)備，或者就是為了保持聯(lián)絡(luò)。我們的廚房供應(yīng)本鎮(zhèn)最好的早餐，而且總有一瓶酒打開放在那里，任何人都可以在下午6點(diǎn)后進(jìn)來(lái)坐坐，喝上兩杯。實(shí)際上這是一個(gè)社交會(huì)所?！?漢迪認(rèn)為：組織正在悄然發(fā)生變化。而由于組織的變化，整個(gè)工作世界的面貌也在發(fā)生著改變。三葉草是愛(ài)爾蘭的國(guó)家象征，它的每根莖上長(zhǎng)有三片葉子，漢迪借此比喻“組織是不同類型工作和人員的聯(lián)合”：核心人員、外包人員與彈性人員,2、扁平化組織：減少管理層次，增加管理幅度與分權(quán)。主要有矩陣制、團(tuán)隊(duì)型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織等。 3、虛擬組織：虛擬結(jié)算、虛擬制造 4、學(xué)習(xí)型組織：（1）組織的整體重于局部,部門間的邊界要盡量弱化；（2）將平等作為主要的價(jià)值觀,它是一種能營(yíng)造集體意識(shí)和人與人之間相互關(guān)心的文化氛圍的組織；（3）奉行鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、變革和不斷改進(jìn)。,學(xué)習(xí)型組織深入探討：愛(ài)學(xué)才會(huì)贏,一個(gè)人，在該吃苦的時(shí)候就得吃苦，否則，就會(huì)在不該吃苦的時(shí)候吃苦。 未來(lái)的文盲不單是沒(méi)有文化的人，更多的是有文化而不再學(xué)習(xí)的人。 范現(xiàn)國(guó) “我把自己當(dāng)垃圾桶，把握每一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)”嚴(yán)長(zhǎng)壽,學(xué)習(xí)型組織就是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的符合人性的、持續(xù)發(fā)展的組織。其本質(zhì)特征是善于不斷學(xué)習(xí)的創(chuàng)新型企業(yè)：終生學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。,學(xué)習(xí)型組織的特征,成員有一個(gè)共同的愿景； 由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成； 善于不斷學(xué)習(xí)； “地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)； 自主管理； 組織邊界重新界定； 員工家庭與事業(yè)的平衡； 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色,“五項(xiàng)修煉”的理念,自我超越（精神基礎(chǔ)） 改善心智模式：例，招收新職員的測(cè)試題 建立共同愿景 團(tuán)體學(xué)習(xí) 系統(tǒng)思考：系統(tǒng)與動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)；相互聯(lián)系的觀點(diǎn),學(xué)習(xí)的途徑,學(xué)習(xí)來(lái)自于許多小失?。?從自己的過(guò)去與經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí) ； 內(nèi)部學(xué)習(xí)擴(kuò)展為外部學(xué)習(xí) ：顧客 ，競(jìng)爭(zhēng)者；行業(yè)領(lǐng)跑者；,三、企業(yè)文化,文化是一個(gè)內(nèi)涵深邃、外延寬廣的概念。至今一百多年，具有影響的關(guān)于文化的定義已超過(guò)160種。 文化：藝術(shù)、觀點(diǎn)、風(fēng)格、慣例以及所有其他在特定時(shí)期由一個(gè)民族和人群通過(guò)勞動(dòng)和思維創(chuàng)造的產(chǎn)物。 企業(yè)文化通常是指企業(yè)的環(huán)境或個(gè)性，以及它所有方方面面。它是“我們?cè)谶@兒的辦事方式”，包括企業(yè)自身特性。企業(yè)文化是企業(yè)尋找企業(yè)生存與發(fā)展的“原則”和“資源” 。,文化是一個(gè)地區(qū)，一個(gè)民族，一個(gè)國(guó)家持續(xù)強(qiáng)盛與興旺發(fā)達(dá)的決定因素，是人類適應(yīng)環(huán)境的能力，同時(shí)也是將這種能力延續(xù)到下一代的能力。如果去探究一個(gè)地方、一座城市，甚至一個(gè)群體興衰成敗背后的根本原因，是思想觀念，是文化！企業(yè)亦是如此！（民族、組織、群體和個(gè)人文化）,如何了解我們的企業(yè)文化?,1、員工流動(dòng)率高不高？ 2、公司是否有行動(dòng)快捷，爭(zhēng)取績(jī)效的氣氛？ 3、重要的決策由高級(jí)主管還是中階主管可以作主？ 4、組織制度已經(jīng)定型？還是仍具有相當(dāng)?shù)膹椥裕?5、行銷策略為何？是要領(lǐng)先同業(yè)？還是老二主義？或是獨(dú)專一門？ 6、經(jīng)營(yíng)策略是采取研究發(fā)展導(dǎo)向呢？還是行銷導(dǎo)向呢？ 7、是否采用輕松而親切的管理作風(fēng)？ 8、組織結(jié)構(gòu)是否為傳統(tǒng)的階層式？ 9、是否采取系統(tǒng)化的管理方式？ 10、是否以產(chǎn)品為導(dǎo)向？是否重視品質(zhì)？ 11、是否具有樂(lè)觀進(jìn)取的工作態(tài)度與展望未來(lái)的積極精神？,現(xiàn)代企業(yè)文化是以企業(yè)哲學(xué)為主導(dǎo)，以企業(yè)價(jià)值觀為核心，以企業(yè)精神為靈魂，以企業(yè)道德為準(zhǔn)則，以企業(yè)環(huán)境為保證，以企業(yè)形象為重點(diǎn)，以企業(yè)創(chuàng)新為動(dòng)力的系統(tǒng)理念，是在一定的歷史條件下，現(xiàn)代企業(yè)及其員工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和變革的實(shí)踐中逐步形成的，具有現(xiàn)代企業(yè)個(gè)性的共同思想、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)理念、群體意識(shí)、行動(dòng)方式、行為規(guī)范的總和。,企業(yè)文化的理論最早出現(xiàn)于美國(guó)，而其作為一種主流的管理思想則最早出現(xiàn)于日本。作為管理哲學(xué)的企業(yè)文化，它是管理實(shí)踐的結(jié)晶，又是管理科學(xué)的發(fā)展，其基點(diǎn)是以人為本。它強(qiáng)調(diào)管理以人為中心，充分尊重員工的價(jià)值，重視人的需求的多樣性，運(yùn)用共同的價(jià)值觀、信念、和諧的人際關(guān)系、積極進(jìn)取的企業(yè)精神等文化觀念，來(lái)營(yíng)造整體的企業(yè)人生，使管理從技術(shù)上升為藝術(shù)。,【故事的啟示】和諧企業(yè)文化,美國(guó)南部有一個(gè)洲,每年都要舉辦南瓜品種大賽，有一位農(nóng)民是南瓜品種培育的高手，經(jīng)常獨(dú)享頭獎(jiǎng)，每次得獎(jiǎng)后，他總是毫不吝惜地將得獎(jiǎng)的種子分送給左鄰右舍。有位鄰居不解地問(wèn)：“你每年都投入大量時(shí)間和精力改良南瓜品種，獎(jiǎng)勵(lì)是用辛勞換來(lái)的，為什么還這樣慷慨地把種子贈(zèng)送給我們呢？不怕我們超過(guò)你嗎？”他回答：“我把種子分給大家，幫助大家提高南瓜產(chǎn)量，也是幫助我自己?！痹瓉?lái)，這位農(nóng)民的土地與其他農(nóng)戶的土地比鄰相連，他把優(yōu)良品種分送給其他農(nóng)戶,可以避免在開花受粉期間，蜜蜂將鄰近田地里品種較差的南瓜花粉傳到自家田里，否則，他將花費(fèi)更大的精力防范劣質(zhì)花粉的傳授。,目前管理學(xué)界對(duì)企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的劃分基本趨向一致，即把企業(yè)文化分為三個(gè)層次： 1）物質(zhì)文化即企業(yè)文化的物質(zhì)層，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，包括商品與服務(wù)、技術(shù)與設(shè)備、企業(yè)環(huán)境與外部形象。 2）制度文化即企業(yè)文化的制度層，它是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對(duì)員工的行為給予一定規(guī)范的文化，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理制度。 3）精神文化即企業(yè)文化的精神層，它是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的一種精神成果和文化觀念，包括企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)風(fēng)貌和企業(yè)價(jià)值觀。,企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是“以人為本”，因此，企業(yè)文化的功能大都是圍繞“人”來(lái)展開的。 在觀念上，企業(yè)文化有導(dǎo)向作用；在心理上，企業(yè)文化有凝聚作用；在精神上，企業(yè)文化有激勵(lì)作用；在行為上，企業(yè)文化有規(guī)范作用；在